Рейтинг Рунета попросил интервью у Рената Салихова, директора по электронной торговле и цифровой трансформации Кофемании, чтобы выяснить — как всё проходило, и какой опыт вынесли Ренат и его команда к сегодняшнему дню.

Ренат, расскажите пожалуйста о вашем опыте работы на клиентской стороне.

Ренат Салихов, директор по электронной торговле и цифровой трансформации Кофемании

Никогда не работал на стороне агентства. До Кофемании я много лет работал в корпорациях, инвестфондах, участвовал в стартапах разного рода, привлекал партнёров, подрядчиков по разработке и маркетингу.

В Кофемании я занимаюсь не только диджитал-маркетингом. Моё подразделение строит наш e-commerce в целом — соответственно, включает в себя диджитал-маркетинг, всю воронку онлайн-продаж, разработку, CRM и лояльность, внедряет цифровые решения для онлайн-продаж, а также работает с агрегаторами.

В Кофеманию я пришёл в начале карантина (2020-й год), когда компания столкнулась с тем, что основной бизнес — оффлайн — оказался закрыт и пришло осознание необходимости цифровизации, под которой, прежде всего, понималось создание интернет-магазина.

И мы очень быстро сфокусировались на том, что могло в тех условиях приносить деньги — на доставке, а именно, на мобильном приложении для гостей — прямом канале для заказов и коммуникаций с ресторанами.

Однако цифровые продукты мы создаём не только для внешних пользователей, но и для внутренних сотрудников — операторов и диспетчеров, HR и даже поваров. Для этого мы делаем интерфейсы, отчёты, создаём для ресторанов единые стандарты в плотном взаимодействии с департаментом ИТ.

С чем столкнулась Кофемания, когда начала выходить в диджитал? В том числе, какой опыт вы получили при работе с подрядчиками по цифровизации?

Когда мы начали выходить в онлайн, то стоило учитывать, что, с одной стороны, под брендом Кофемания много ресторанов, в которых трудятся тысячи человек.

С другой — это пока ещё не корпорация с регламентированными и бюрократизированными процессами. В этом плане в процессе закупок (не считая основных затрат — продуктов и ингредиентов, мебели и оборудования, материалов и того, что у нас большие объёмы составляет) существенного опыта не было и пока нет.

Поэтому мы не стали делать долгие тендеры, а путём быстрых проб и экспериментов перебирали партнёров и решения для e-commerce.

Что получилось? Мы очень быстро упёрлись в ограничения типовых решений. Как оказалось, в сегменте HoReCa есть две крайности:

• большие сетевые фастфуды, которые больше похожи на ритейл, соответственно, они адаптируют решения из ритейла: торговый зал, одна или несколько касс с минимумом обслуживания, куда стекается весь трафик и принимаются все решения (чекаут);

• разрозненные бизнес-единицы — отдельно стоящие рестораны или отдельные точки с обслуживанием, в которых нет потребности или возможности в глобальной автоматизации и стандартизации всего.

Кофемания же оказалась где-то посередине. С одной стороны, у нас сетевой формат: это ещё не тысячи точек, а десятки, но они требуют единых стандартов и решений и информационного поля для масштабирования процессов и внедрения изменений. С другой стороны — это рестораны с сервисом, обслуживанием, и «касса» бегает к столикам, а не наоборот, клиент бегает к «кассе».

Большинство типовых решений нам не подошли: либо очень дороги в адаптации, либо просто не работают в наших условиях ни для увеличения лояльности клиентов, ни в маркетинге.

Поэтому в дальнейшем мы стали искать среди поставщиков тех, кто понимает наш бизнес, или, по крайней мере, пытается его понять.

Практика показала, что те партнёры, которые не являются одновременно гостями наших ресторанов (в ресторанном бизнесе клиент — гость), не понимают путь клиента и не могут предложить адекватное решение, зачастую предлагая нам изменить бизнес под их решения.

90% всех предложений от агентств сводятся к тому, «мы топ в рейтинге, хотим с вами поработать и вот наша типовая услуга, давайте сделаем звонок». Обычно не утруждаясь сделать хоть какую-то подготовительную работу, сейлзы атакуют в соцсетях и мессенджерах.

Из-за этого мы не уходим дальше в переговорный процесс, пока потенциальный партнёр не поймёт разницу между нашим форматом и сетевым фастфудом или ритейлом. Без этого понимания работать невозможно — нам придётся очень долгое время учить людей, тратить энергию и без того перегруженной команды.

На сегодняшний день — какие у вас критерии выбора партнёров?

В целом, если говорить про критерии выбора партнёров, то это далеко не цена, а какая-то химия на уровне «свой-чужой».

Люди на уровне собственника агентства или подрядной организации должны нас понимать, как гость. Они должны понимать, с каким продуктом работают и искренне хотеть сделать его лучше буквально для себя, чтобы им в том числе было комфортнее делать заказы в Кофемании.

С такими партнёрами удаётся сделать гораздо больше и в более короткие сроки. Мы не тратим время на долгие разъяснения, ведь партнёр понимает, что именно и зачем он собирается менять вместе с нами.

Каждый раз, когда мы пренебрегали знакомством на уровне собственника или топ-менеджмента компании, то даже на небольших проектах сотрудничество обычно приводило к печальным результатам в духе «сейлзы продали услугу, потом спустили проект на менеджеров, которые не вовлечены и сами не являются гостями наших ресторанов».

Это очень быстро сводилось к формализму, освоению бюджета и добавлению в презентации агентства шильдика «Мы работаем с „Кофеманией“». Наступив на эти грабли несколько раз, стараемся больше не наступать.

Но ведь и при знакомстве с топами агентств достаточно привычный процесс — когда ваш проект передают менее квалифицированным людям. Сам топ вряд-ли будет его вести «руками» или выступать в роли аккаунта.

Сталкивались, это повсеместно. В агентском бизнесе это одна из схем. На уровне собственника и руководителей всё красиво и квалификация высокая.

Но со временем первая команда из опытных людей либо меняется, либо уходит на развитие другого клиента, а наш проект передаётся джунам. В этом плане мы против того, чтобы за наш счёт агентство воспитывало кадры.

Мы очень лояльны по поводу сотрудничества с начинающими: очень много экспериментировали с разными стартапами. Но партнёр со своей стороны тоже должен что-то инвестировать. Это не должен быть односторонний вклад с нашей стороны в партнёра, чтобы он сделал «на нас» бизнес.

Поэтому здесь мы довольно быстро замечаем, если качество работы агентства падает. Знакомство на уровне собственника или топ-менеджера даёт возможность это «починить».

Если «починка» с первого раза не получается, даём шанс на исправление. Если и второй раз не получается, партнёр не слышит наши сигналы, тогда расходимся.

У нас довольно сильная собственная экспертиза в диджитал, мы собрали сильную команду, поэтому мы не отдаём всё одному большому агентству, а работаем фокусно над специфическими задачами. Поэтому у нас обычно десяток-другой подрядчиков, и даже замена партнёра на участке не составляет большого труда.

Как вы собирали пул агентств?

1. На старте у каждого из наших менеджеров был определённый опыт. В 2020-м году команда была совсем компактная, и поэтому мы подхватили работу с теми, кто уже сотрудничал с Кофеманией до локдауна, далее для усиления приглашали довольно узкий круг агентств, с которыми я и мои коллеги раньше продуктивно сотрудничали.

Понятно, что принять приглашение смогли не все. Бутиковые, небольшие агентства или разработчики не обладают свободными ресурсами, которые простаивали бы и ждали такого клиента, как мы.

Но кто-то смог под нас быстро подстроиться, понять перспективу сотрудничества и поверить в неё, предложил интересные коммерческие условия. С некоторыми мы значительно расширили сотрудничество и успешно работаем до сих пор.

2. Далее были рекомендации. Например, мы спрашивали своих ключевых партнёров по перформансу, кого они могут предложить на следующий участок работы. Такую поруку мы принимали как гарантию качества: партнёр ставил на кон свою репутацию и был готов отвечать за того, кого приведёт. Это нам помогало быстро закрывать участки.

Потом, когда мы подросли и набрались опыта, то приглашали более широкий пул агентств: обычно 4-5 компаний на каждый проект. Кроме основного бренда, у нас есть ещё дочерние проекты, и мы приглашаем новых партнёров. Иногда мы загоняем их в некую конкуренцию в реальных условиях, даём тестовые проекты и задачи и анализируем их подходы и квалификацию и даже сталкиваем текущих партнёров с претендентами. Это держит всех в тонусе.

Если новый партнёр нам подходит, мы его официально рассматриваем на замену «выгоревшим» или недобросовестным. Такое случается, стараемся быть к этому готовыми и «не складывать все яйца в одну корзину».

Поделитесь ключевыми моментами по работе с агентствами, которые могут быть полезны другим ЛПРам.

Я бы не доверял презентациям сейлзов с большим «иконостасом» брендов. На старте у нас не было ресурсов всё проверять, и не на каждого партнёра можно было получить рекомендации, посмотреть рейтинги. Доверять презентациям было ошибкой.

Как оказалось, многие агентства не ставят своей целью вам помочь. Они ставят целью получить ваш логотип для презентации, чтобы потом пойти и «продаться» кому-то другому, решить свои, а не ваши задачи. Ещё даже не подписав контракт, некоторые уже запрашивают право повесить ваш логотип на свой сайт. Для меня это красная карточка, сразу дисквалификация.

Сделайте работу, добейтесь результата, которым можно гордиться, и потом мы сами об этом расскажем, дадим рекомендации. Делать маленький проект ради логотипа — не совсем добросовестная практика.

Эти «грабли» с презентацией касаются именно рекламных агентств? Про разработчиков можете что-то добавить?

Про логотипы и их использование в «продающих» презентациях — комментарий касается всех.

У разработчиков бывает другая неочевидная история, которую полезно знать, — вопрос с «бутиковостью».

Что здесь имеется в виду: мы, в целом, пытаемся привлекать бутиковые команды. Мы не хотим быть десятой компанией, до которой доходит внимание, и лучше возьмём в партнёры небольшую, но выделенную команду, чем большую студию, где нас будут загонять в регламенты и формализм.

Но за бутиковостью кроется такая проблема, как скорость масштабирования. Небольшая компания не может под ваш запрос быстро масштабировать ресурсы или выделить команду на небольшой или тестовый проект.

Это может вылиться в повышенные расходы. Вы должны гарантировать загрузку команды или тарифы значительно выше, чтобы компенсировать «недозагрузку» в тех случаях, когда разработчики могли бы взять и другие проекты.

Тут надо идти на компромисс. Либо они «ваши» и понимают глубоко проект, но при этом медленно масштабируются, медленней экспериментируют с гипотезами, либо большие, быстро масштабируются, но тогда это вопрос бюджета.

Если у вас нет собственной глубокой экспертизы, а ваша задача быстро всё запускать, на старте стоит брать сильные агентства с экспертизой, которые смогут подхватить задачи и быстро их сделать. Скорость реализации здесь приоритетнее, чем цена. На формирование собственной экспертизы и выстраивание работы с бутиковыми партнёрами требуется время.

Что вы думаете о рейтингах агентств, таких, как наш (Рейтинг Рунета)?

Мы понимаем, что компания, которая фигурирует в рейтинге, туда стремится и прилагает какие-то усилия. Это может дать некое представление об агентстве, но мы никогда не выделяли это в отдельный фактор для принятия решения.

Просто обращаем внимание, если у агентства есть какие-то позиции.

У нас был печальный опыт. Одно агентство входит в лидеры рейтинга по своей квалификации, но мы не смогли выстроить сотрудничество, за 3 месяца его «свернули» и заменили партнёра.

Команда агентства не смогла понять наш продукт и нас услышать. В этом смысле рейтинг никак не оправдался. Сейчас их место заняла команда без значимых позиций в рейтингах, зато «горящая» и гибкая, быстро обучаемая, для нас это важнее.

Вопрос про агентский PR. Вы следите за инфополем, за кейсами, за тем, что публикуют агентства-партнёры?

Да, мы подписаны на ключевые паблики, СМИ, каналы, отраслевые сообщества. Общаемся в сообществах профессионалов в диджитал-маркетинге и электронной коммерции. Там есть представители агентств, они о себе много чего рассказывают. Посещаем мероприятия, чтобы «смотреть по сторонам» и видеть, что происходит.

Понимаем ли мы, какая цель здесь стоит? Да, понимаем: засветиться на радарах у бренда, попасть в пул кандидатов и поставщиков. Интересен ли этот опыт, его повторить или транслировать на нас? Скорее всего, нет.

Обычно кейсы, которые появляются на рынке, к нам сложно применить. Идеи возникают «на стыке», но взять и напрямую повторить такой опыт — у нас это обычно не работает.

Агрессивный агентский PR для нас — не фактор принятия решения, скорее, наоборот. Возможно, у агентства плохи дела, или оно преследует другие цели, поэтому здесь я скорее усматриваю риски.

Есть ли сейчас у Кофемании какой-либо спрос на услуги, о котором вы можете рассказать, чтобы заинтересовавшиеся подрядчики попробовали сделать вам предложения?

Сейчас наш основной объём потребностей по привлечению трафика и онлайн-заказов закрыт. Весной стали недоступны некоторые технологические решения и некоторые партнёры по медийным кампаниям. Тогда была потребность в замещении, но мы её удовлетворили, и сейчас острой потребности нет.

Но мы хотим сделать что-то нестандартное. Не могу сказать, что конкретно (мы пока этого не знаем), но если кто-то понимает наш сегмент, и как гость Кофемании представляет, как выглядит клиентский путь, и может предложить решение — не обязательно маркетинг, это может быть технологическая штука, — к таким предложениям мы открыты.

Если интервью прочтут потенциальные партнёры, которые понимают и знают боли наших клиентов — приходите, будем смотреть ваши решения.

Мы продолжаем серию интервью с ЛПРами компаний разного профиля. Будем рады обратной связи!

Чтобы не пропустить новые интервью — подпишитесь на телеграм-канал «Рейтинг Рунета».

Ссылка на оригинал.