Коммуникации между клиентами и агентствами на digital-рынке могут носить самый разный характер: у кого-то это постоянные споры на тему «Кто прав, кто виноват?», а у кого-то — почти идиллия и полное взаимопонимание. Очевидно, что общение живых людей не может быть описано как строго регламентированный процесс, от которого нельзя отступать. Но закономерности все-таки выявить можно. Работая с разными типами заказчиков и строя общие команды с разными менеджерами, мы сформировали наблюдения, которыми решили поделиться в рамках этой статьи.

Итак, разбираемся, какие факторы влияют на качество коммуникаций, и как нужно действовать, чтобы построить хорошие отношения между сторонами.

В некоторых сегментах digital таких, как веб-разработка, распространена практика подписания SLA. К сожалению, нельзя сказать, что она добралась до всех — у нас в performance, например, это относительно большая редкость. И это плохо. Иногда стороны думают, что стандарты работы очевидны, или они будут урегулированы в процессе сотрудничества (что в корне неверно). Сейчас мы не говорим о жесткой регламентации процесса производства, речь идет только о коммуникациях.

Чтобы сформировать эффективное соглашение о стандартах работы, смоделируйте ряд возможных сценариев/ситуаций, которые могли бы привести к недопониманиям или даже негативу. Например:

• Заказчик хочет устроить встречу с непосредственным участием специалистов, а агентство подобное не практикует (значит, об этом нужно заранее предупреждать в явном виде).

• Клиент не любит, когда его проект часто передается от одного менеджера к другому, так как ему приходится каждый раз заново находить общий язык и привыкать к человеку. Разумеется, агентство не может полностью исключить вероятность увольнения менеджера, но зато может четко обозначить, что данный сотрудник не является стажером, находящемся на испытательном сроке, и ничто не предвещает его ухода, а также взять на себя обязательства, что не допустит ситуации, когда менеджер перегружен проектами, и один из них (а именно — данный) будет передан другому.

• Кто-то из заказчиков ожидает, что ему будут отвечать, например, в течение 1 часа. Если агентство может пойти на эти условия, то это также должно быть прописано в соглашении.

Это одна из самых трудных методик, требующих немалых усилий. Во-первых, нужно прочувствовать, где проходит эта разумная грань (а это не всегда очевидно). Во-вторых, опасаться соблазна наклонить чашу в свою сторону. Иными словами: перетягивая одеяло на свою сторону, очень важно не стянуть его сильно (или даже полностью) с другой стороны. Да, на какое-то время тебе будет хорошо/тепло, но на отношениях это может сказаться негативно. И это вроде бы всем понятный, но в то же время не всегда реализуемый пункт.

Проблема заключается еще и в том, что между заказчиком и исполнителями часто случаются микро-конфликты, в которых сложно разобраться, кто же действительно прав. Даже отключение эмоций, чтобы принять взвешенное решение с холодной головой, не всегда помогает прояснить ситуацию. И при этом масштаб проблемы может быть недостаточен для того, чтобы переходить на юридический уровень. Одно из возможных решений — уступки. Каждый встречный шаг должен быть проанализирован и в идеале даже зафиксирован, чтобы позже была возможность убедиться в том, что сотрудничество не сопровождается перетягиванием одеяла в чью-то сторону. Если на табло счет 1:0, значит, пришло время для уступки со второй стороны.

А это уже то, что не описать в SLA. И даже не про то, что кто-то «хороший», а кто-то «плохой». У сторон может быть разное отношение, например, к искусству, спорту, религии или политике, но в бизнесе и в межличностных отношениях общий вектор должен совпадать, иначе коммуникации будут не такими качественными. Также данный пункт нужно примерять на конкретных контактных лицах. Есть люди, которые «коннектятся», а есть те, в общении которых постоянно чувствуются «занозы». Если у сторон изначально есть возможность подобрать подходящих друг другу людей — это отлично. Если же нет — то остается только полагаться на волю судьбы. Возможно, двум отдельно взятым компаниям просто не суждено посотрудничать и мучиться, рожая ежа, бессмысленно.

Разумеется, в основе работы двух компаний, одна из которых выполняет роль подрядчиков, а другая — клиентов, лежит результативность. Без результата сотрудничество обречено на провал. Однако в общей формуле сотрудничества есть и другие понятия. Например, комфорт общения. Например, 15-минутный диалог на отвлеченную тему не имеет никакого отношения к достижению ключевых KPI, но если стороны чувствуют в этом необходимость, не нужно сильно беспокоиться о тарификации времени, запрещая своим сотрудникам любое проявление отхода от главной темы. Еще раз — это люди, а не роботы, и их отношения строятся из разных элементов (не только регламенты, договор и бюджеты).

Проявления крайности у этих двух полюсов производят, мягко говоря, не самое лучшее впечатление. Особенно если между сторонами нет согласованности. Но здесь сложно привести какой-то общепринятый пример, так как все очень индивидуально. Для кого-то отсутствие в почтовой подписи надписи «С уважением» является признаком неуважения, а для кого-то — пригласить человека из другой структуры на внекорпоративное мероприятие — абсолютная норма. Поэтому отсюда можно вывести еще один очень важный вывод: сторонам было бы полезно в разумных пределах узнавать друг о друге. Например, агентство может почерпнуть из открытых источников правила поведения в компании клиента. Плюс минимальная база психологии, которая позволит «считывать» с человека его типаж/привычки по тем или иным признакам.

Есть тип партнеров (как выступающих в роли клиента, так и в роли подрядчика), которых можно назвать термином «обещатели». Это те, кто, например, обнадеживает положительными прогнозами по снижению стоимости заявки в следующем месяце, или гарантирует, что, начиная с этого, счета будут оплачиваться на 1 неделю раньше (не имея на это веских поводов). Правило гласит: «Лучше пообещать меньше и приятно удивить, чем обнадежить большими обещаниями и в итоге расстроить». Соответственно, секрет успеха — в неожиданных «приятностях». Есть вероятность, что скоро случится что-то, чему ваши партнеры будут рады? Припасите этот факт на момент, когда повод для радости уже произойдет. Так партнерам будет приятнее, и исчезнет риск неоправданных надежд. То же касается и «сюрпризов» в более простом понимании. Очевидно, что приятные презенты и поздравления не нуждаются в раннем анонсировании. Но будет хорошо, если вы сами заранее спланируете подобные активности. То есть они просто должны быть, их нужно практиковать. Это второй вывод из шестого пункта.

В B2B-сфере важно уметь искренне сопереживать другой стороне. Это напрямую относится ко 2-му (и не только) совету. То есть в идеале подрядчики должны неподдельно интересоваться делами своих клиентов (равно как и наоборот), даже если они напрямую не относятся к предмету сотрудничества, не быть безразличными, уметь давать реакцию (пусть даже субъективную) и иметь добрые намерения. Именно из всего этого складывается чувство эмпатии, которое, повторюсь, нужно в себе взращивать — это тоже определенный труд и усилия.

Муха в тарелке супа — это всегда не хорошо. Но есть люди, которые постоянно эту муху ищут, хотя она им и не попадается. А еще они используют каждый (даже малейший) повод для недовольства. Во всей этой истории необходимо различать, где повод для недовольства действительно серьезный, а где — нет. Стороны, которые достигли этого понимания, имеют гораздо больше шансов на успешное сотрудничество и качественные коммуникации. При этом мы не говорим о том, что нужно прощать сотрудникам компании, с которой вы работаете, любые промахи — нет, даже, наоборот: вы должны никогда не терять из фокуса глобальную оценку ситуации. Например, наличие лишней запятой в отчете — признак некорректного знания пунктуации со стороны соответствующего сотрудника. Но будет обидно, если заказчик, находясь в поисках подобных недочетов, не заметит, что в целом проект ведется с некорректной стратегией и все дальше отдаляется от бизнес-целей. Вот последнее — действительно важно.

Также в этом пункте стоит упомянуть о важности понимания того, что в основе digital-услуг (пусть даже с элементами автоматизации) все равно лежит человеческий фактор. Он был, есть и будет, как бы не хотел того заказчик.

Конвейеры, отрицающие любую адаптацию, имеют право на жизнь. Но для абсолютного большинства компаний требуется хотя бы минимальная подстройка — мало кто готов мириться с непробивной стеной бюрократии и бессмысленных правил. Поэтому адаптация под партнеров в разумных пределах (те зоны, которые не описаны в SLA и которые не противоречат общей бизнес-этике) — почти неминуемый элемент успешной коммуникации. Даже в B2B-продажах организации уже начинают отходить от скриптов с прописанной речью, что уж говорить об аккаунтинге.

И последнее: мы бы хотели подчеркнуть тремя жирными чертами в заголовке слово «почти», но, увы, стандартные возможности верстки не позволяют сделать это. Поэтому мы вынесем его в отдельный пункт. Ожидание идеала — путь в никуда. Принятие того факта, что люди не идеальны — еще не успех, но уже приближение к адекватному уровню коммуникаций. Избавьтесь от завышенных ожиданий, и сотрудничество станет еще чуть легче.

Выводы

Резюмируем вышесказанное, чтобы подвести итог статьи:

1. Договаривайтесь, прописывайте договоренности на бумаге.

2. Соблюдайте баланс в защите своих интересов и интересов партнеров.

3. Старайтесь работать с людьми, у которых похожее видение бизнеса и отношений.

4. Не забывайте, что в сотрудничестве важны не только результаты, но и общий комфорт общения.

5. Соблюдайте баланс между панибратством и формальностью.

6. Удивляйте.

7. Сочувствуйте.

8. Отличайте важное от неважного.

9. Будьте гибкими.

10. Не ожидайте идеала — его среди людей не существует.