В нашей компании это очень частый случай — когда проекты приходят через меня, потому, что люди мне доверяют и хотят работать со мной. И передача происходит совершенно безболезненно благодаря двум моментам:

1. Я сам доверяю своим сотрудникам, эта уверенность передается клиенту;

2. Клиент всегда знает, что я рядом и готов быть на его стороне.

Несмотря на то, что я практически не участвую в работе над проектами (кроме самых больших или важных), ко мне всегда можно обратиться, если у клиента появляется ощущение, что что-то идет не так. И когда он обращается ко мне — я всегда пытаюсь разобраться в ситуации, выступая как бы третейским судьей, пытаясь понять обе стороны и предложить решение в парадигме «выиграл-выиграл». Поскольку я стараюсь делать это максимально беспристрастно, а и клиент и сотрудники доверяют моему опыту, то сложности обычно быстро решаются и проект возвращается в нормальное русло.

По моему опыту, люди, которые приходят на авторитет директора, минуя отдел продаж, его знакомые, друзья, думают примерно следующее:

• Я получу особые условия и отношение в плане клиентского сервиса;

• Я получу особую цену;

• Результат будет лучше, чем у других.

Но всегда существует диссонанс интересов собственника (или топ-менеджмента) и исполнителей. Руководству кажется, что проект может быть классным, особенным, потому что он подписался под ним своей репутацией, а для исполнителей это обычный рядовой проект, который они будут делать в соответствии с принятыми в компании стандартами. Клиент же при этом ожидает особого отношения, а не стандартного, а и на скидку рассчитывает.

В таких ситуациях я действовала двумя способами:

1. Брала на себя часть, а то и все бизнес-процессы: составление КП, заключение договора, иногда — ведение проекта. Результат для клиента был отличный, но для нашего бизнеса — сомнительный, потому что вместо бизнеса своей компании я развивала бизнес клиента, подтверждая свою репутацию.

   Итог: клиент доволен, но наш бизнес в проигрыше.

2. Брала под жесткий контроль все этапы работы с проектом. Периодически приходилось вмешиваться в проект, выступать в качестве «рефери», когда в договоре нет 5 вариантов дизайна, а клиент требует. Либо когда от клиента приходят претензии вроде «что-то ваши тексты не очень концептуальны» или «а разве внедрение CRM в договор по разработке сайта не включено». Результат достигался с трудом, времени уходило почти столько же, сколько бы я потратила, если бы вела его сама.

   Итог:

   • Клиент недоволен, потому что рассчитывал на «особые условия»;

   • Исполнители недовольны и дезориентированы из-за постоянного вмешательства топ-менеджмента в процессы и необходимость идти на уступки вразрез со своими интересами и интересами компании;

   • Компания в проигрыше, потому что время руководителя потрачено нецелевым образом, а рентабельность проекта сильно снизилась.

Существует и третий способ — отдать проект исполнителям и больше в него не вмешиваться. У меня так не получалось, потому что в работе всегда возникают мелкие недопонимания, просьбы об уступках, запросы на переговоры. Если клиент пришел на твою репутацию, «отдать и забыть» не получится.

Работая с агентством в котором отлаженные, стандартизированные процессы, многоступенчатый контроль качества и четкое разделение ролей, клиент, рассчитывающий на особые условия, воспринимает как оскорбление работу по стандарту.

Если это не сегмент массового производства продукта: суши, часы, одежда, смартфоны, то «экологичных» способов отработки подобных ситуаций я не знаю. Все равно кто-то будет не рад — либо клиент, либо компания.

Все описанное выше — мой личный опыт. Я директор компании и отвечаю за ее эффективность. За счастье клиентов в нашем агентстве отвечает наш директор по маркетингу Евгений Чуранов. Он часто приводит клиентов по личному знакомству — через выступления, совместные мероприятия, с удовольствием вписывается в такие истории и доводит клиента до состояния «фанат бренда». Конечно, бывают и проблемные случаи, но это не влияет на его взаимоотношения с этими людьми.

Я работаю в R52.RU с момента основания уже больше 20 лет. Прошел путь от простого менеджера до совладельца компании. Безусловно, за такой срок в продажах у меня накопился довольно большой «багаж» клиентов, которые продолжают рекомендовать меня своим коллегам и знакомым. Обращение по рекомендации является для меня особо ответственным моментом, так как клиента интересует именно моя экспертиза и моё участие в решении его проблемы. Это необходимо учитывать и уважать.

Мои сегодняшние функциональные обязанности не позволяют мне посвящать все 100% времени клиентским проектам. Однако, в подобных случаях я всегда сам провожу первые переговоры, выясняю суть проблемы, даю своё видение решения задачи и, только после этого, передаю клиента специально подготовленному менеджеру.

Таких сотрудников в нашей компании двое. Я более чем внимательно подошел к выбору кандидатур и подготовке этих 2-х РМ-ов, так как на кону стоит в том числе и моя репутация. Это фактически мои лучшие ученики, которые отработали со мной более чем в двух десятках проектов и доказали свою надёжность и квалификацию.

Сейчас меня полностью устраивает эта схема. В начале общения я объясняю каждому клиенту, как будет проходить работа по проекту, за какие вопросы отвечаю я, за какие мой помощник. Объясняю, что такое разделение позволяет более эффективно решать задачи, связанные с оперативным менеджментом проекта. При этом я всегда принимаю участие в стратегическом планировании, мозговых штурмах и всегда подключаюсь, если что-то пошло не так. Обязательно раз в месяц связываюсь напрямую с клиентом, чтобы получить обратную связь.

Ключевой игрок наших проектных команд — это менеджер проекта, он отвечает за то, чтобы проект был выполнен, как нужно клиенту и согласно нашим правилам качества. Все менеджеры непосредственно подчиняются мне, я занимаюсь их обучением и контролем, являюсь наставником и вдохновителем, поэтому передача проекта от меня к другому менеджеру — это стандартный процесс. В зависимости от задач, мы подбираем наиболее подходящую проектную группу, а я достаточно плотно, особенно в первое время, контролирую происходящее в проекте.

При разборе каких-то инцидентов, в разговоре с менеджером я стараюсь максимально глубоко раскрывать свое отношение к ситуации, аргументировать свою точку зрения, показывать, как бы я поступил в такой ситуации, стараюсь понять и разобрать внутренние барьеры менеджера, чтобы дать ему возможность в следующий раз принять верное решение. Таким образом, мы достигаем глубокого понимания друг друга, и как следствие, я могу ожидать от своих ребят в сложных ситуациях решений, которые я принял бы сам.

У нас большой объём заказов и напрямую во входящих продажах я не участвую, для этого есть специально обученные люди. Но любая сделка для меня — это моя репутация и репутация компании. Даже если я не знаком с клиентом, стараюсь, чтобы проект завершился так, чтобы мне было не стыдно посмотреть ему в глаза.

Безусловно, есть проекты, которые заходят через меня. С одной стороны это никак не влияет на качество, с другой — я стараюсь быть чуть более информированным по ходу работ над проектом.

На больших проектах, с которыми мы в основном работаем, обычно не возникает вопросов «а почему проектом занимаешься не ты лично», ведь моя задача как руководителя — обеспечить качественный процесс и результат. А для этого мне не нужно вести проект лично или программировать. Достаточно быть куратором, появляться в контрольных точках, когда команда презентует дизайн или сдаёт проект.

Мой совет один: быть в курсе того, что происходит на проекте, а сотрудники должны сразу меня информировать, если вдруг что-то пойдёт не по плану. В таком случае я стараюсь лично связаться с заказчиком и разрешить ситуацию. С другой стороны, если клиент затягивает сроки предоставления материалов или согласования, знакомство с заказчиком играет на руку и можно сдвинуть ситуацию с мертвой точки на уровне руководителей.

Вопрос для нас очень актуальный, ведь в студии нет отдела продаж. Все сделки — от первых созвонов до подписания договора — проводят напрямую руководители студии.

Мы не стесняемся этого и сразу говорим заказчику, почему с ним общается руководитель, а не менеджер или продажник. Человек понимает, что ведет диалог с тем, кто принимает решения. Это помогает быстрее закрывать как глобальные вопросы, так и текущие задачи. К тому же кто, как не руководитель, лучше всего проконсультирует и покажет экспертизу студии.

Однако есть и обратная сторона. Заказчик привыкает к тому, кто с ним ведет диалог, начинает ему доверять, и практически каждый раз возникает вопрос: «А что дальше? Кто будет заниматься проектом?».

Когда подходит время для старта работ, то мы говорим клиенту, что выполняем роль «приветственного лица», а дальше вступает профессиональный менеджер. Он делает всё четко и быстро. Но при необходимости мы также можем подключиться на любом из этапов, если нужно решить важный вопрос.

В 95% случаев заказчики без труда адаптируются. В остальных 5% случаев менеджеры занимаются координацией технической части проекта, а с клиентом общается первое лицо студии.

Недавно мы заключили сделку с крупным провайдером питьевой воды. Заказчик настоял, чтобы проект вел руководитель, который общался с ним с самого начала. Мы решили вопрос без лишних сложностей. За документацию, тайминги команды и результаты работ отвечает менеджер проекта. При этом аккаунтинг обеспечивает руководитель. Кстати, со стороны заказчика переговоры также ведет директор компании. Так что все довольны.

Это не оптимальное решение для всех студий. Возможно, там, где команда значительно больше, процесс можно построить по-другому. Но для нас этот метод в данный момент работает эффективно.