В первой и второй частях исследования мы разобрали 10 вопросов, касающихся организации аккаунтинга в разных компаниях. На очереди следующие:

11. Какое самое важное и «дефицитное» профессиональное качество хорошего аккаунт-менеджера?

12. Какое количество проектов в среднем приходится на одного аккаунт-менеджера?

13. Чьи интересы должен защищать аккаунт-менеджер?

14. Какие показатели успешности работы аккаунт-менеджера замеряются и учитываются в мотивации?

Приготовьте блокнот и ручку для конспекта. Начинаем.

На момент подготовки данного исследования мы нашли на HeadHunter резюме 742 кандидатов, которые готовы выполнять функции, связанные с аккаунтингом в Москве. Притом аналогичных открытых вакансий — 922. Очевидно, что многие работодатели недовольны знаниями и навыками соискателей. Отсюда мы видим почву для изучения самых важных и дефицитных проф. качеств. В данном случае мы попросили респондентов выделить только одно из них, чтобы понять приоритетность (при возможности выбора 2 и более вариантов сделать это было бы сложнее). И вот что получилось — список отсортирован по популярности в порядке убывания:

• Коммуникации — 21,9%. Лидер нашего рейтинга. Очевидная «боль» рынка — работодатели кричат о том, что им нужны люди с высокими коммуникативными навыками. Обратите внимание, что здесь подразумевается не просто умение «говорить». Коммуникации — это и про ораторское искусство, и про дикцию, и про умение слушать и понимать собеседника. Последнее — даже более важно.

• Знание продукта / услуги — 15,6%. Второе по популярности качество, которое востребовано на рынке. Аккаунт-менеджер, который аккаунтит совершенно непонятную для него услугу, — это нонсенс. Но, к сожалению, иногда это действительно случается. Руководителям агентств было бы очень полезно проводить проверку знаний своих сотрудников и при необходимости организовывать для них обучение. Благо для этих целей существует масса готовых материалов в открытом доступе. Важно только разработать оптимальную программу и проконтролировать ее прохождение, убедившись, что аккаунт-менеджер не просто зазубрил отдельные фразы, а действительно «впитал» в себя что-то новое.

• Бизнес-логика — 8,3%. У большинства рядовых менеджеров никогда не было предпринимательского опыта. И их никто системно не обучал основам бизнеса. Более того — нельзя сказать, что по этому вопросу есть профицит обучающих материалов. Их крайне мало. Отсюда и дефицит знаний. Без понимания того, как работает бизнес твоего клиента, невозможно полностью осознать и особенности применения услуг интернет-маркетинга. «Зачем нужно учитывать сезонность?», «Почему мы делаем хорошие сайты, приводим лиды, а клиент жалуется на отсутствие продаж?», «Почему у представителя компании клиента нет доступа ко всей необходимой нам информации?». Эти и другие вопросы постигаются именно с помощью бизнес-логики.

• Общий широкий кругозор / Любопытство — 8,3%. Для аккаунт-менеджера крайне важно стремиться к новым знаниям. И это уже не только про бизнес клиента, но и про hard skills, тренды в интернет-маркетинге, мировые, федеральные и региональные новости (чтобы быть в курсе того, что происходит вокруг).

• Клиентоориентированность — 8,3%. Проблема заключается в том, что многие аккаунты просто не понимают, что значит этот термин. Руководитель может требовать большей ориентации на ожидания и требования заказчика, но в голове менеджера будут одни вопросы. «Что это значит? Я должен делать все, что просит заказчик? Или просто улыбаться, поддакивать, успокаивать, а делать все по-своему?». И здесь встает вопрос границ и норм. Есть общие очевидные вещи, которые актуальны для всех. Например, аккаунт-менеджер не должен никогда ни при каких обстоятельствах грубить клиенту (даже если тот сделал то же самое). Этому вы можете научить с помощью готовых материалов. А вот что делать в ситуации, когда заказчик просит внести внеплановые правки, что увеличит ресурсозатраты по проекту на 10%, — это уже вопрос ваших собственных корпоративных установок. Прописывайте все, что можно прописать. То, что нельзя, — учите импровизировать / действовать по ситуации, либо просто запрашивать рекомендации у более опытных участников команды.

• Психология — 6,3%. Хороший аккаунт — это еще и психолог. Возвращаемся к навыкам «слушать» и «понимать». Плюс чувствовать то, что читается только между строк. Когда у клиента нестабильное настроение, когда его можно поторопить, а когда — лучше подождать и т. п. Даже в век автоматизации при работе с компаниями любых масштабов и любого уровня бюрократии агентства должны учитывать, что перед ними находятся в первую очередь люди, а только потом — оборудование, технологии и правила. И у людей есть душа. Нужно знать ее особенности.

• Продажи — 6,3%. «Умеешь быть хорошим другом, умей и продавать» — так бы мы перефразировали известную пословицу. Если у вас все еще возникает вопрос: «Для чего аккаунт-менеджеру продажи?», советуем вернуться к вопросу № 7.

• Гибкость / Импровизация — 5,2%. Так устроены большинство людей — на ранних этапах профессионального развития они не умеют генерировать решения с ходу, если руководитель в явном виде не научил их соответствующей механике. А это, как мы убедились выше, также очень важное качество.

Далее начинаются ответы, которые набрали всего несколько голосов, — соответственно, «дефицитность» названных пунктов может не носить такой ярко выраженный характер.

• Навыки презентации и защиты мнения — 3,1%. Чуть ниже мы еще разберем вопрос, какой стороны (заказчика или собственной команды) должен придерживаться аккаунт, а пока достаточно вывести один простой тезис: почти по всем профессиональным вопросам — даже в рамках отдельных небольших задач / процессов — у аккаунт-менеджера должно быть четкое мнение. И он обязан уметь его защищать. Это как логичное продолжение пункта «Продажи». Менеджер продает всегда и всем — клиенту, подчиненным, руководителю, другим отделам, партнерам, внешним подрядчикам. Аккаунт, у которого нет четкой позиции, обречен на провал. Он будет всего лишь «куклой» в руках других участников процесса, хотя должен быть «кукловодом».

• Аналитические способности — 3,1%. Умение работать с цифрами, обрабатывать данные, строить и проверять гипотезы, — также неотъемлемые составляющие профессионального аккаунт-менеджера. Он должен работать над информацией в рамках проекта с разных углов — анализировать поведение людей на сайте, отслеживать обратную связь от пользователей соц. сетей, уметь расставлять приоритеты и считывать данные из отчетов отдела продаж.

• Знание инструментов (CRM и другие) — 2,1%. Облачные и десктопные решения существенно облегчают жизнь всех, кто работает в сфере digital, повышают нашу производительность и помогают работать без необходимости «изобретения велосипедов». Часть из них — очень популярные, и большинство людей владеют ими как минимум на уровне начинающего пользователя (например, Excel). Другие — более редкие. Аккаунт-менеджер мог о них даже не слышать. Но важнее всего должно быть не владение каким-либо определенным инструментом, а понимание нужного функционала и умение быстро изучать и внедрять в работу то или иное решение.

• Опрятность (внешний вид) — 2,1%. Многие работодатели подразумевают это по умолчанию, не считая даже за отдельное профессиональное качество. «Неопрятный» и «аккаунт» — это антонимы.

• Умение работать по четким стандартам — 2,1%. Люди, которые не умеют адаптироваться под уже существующую систему, редко бывают востребованы на рынке. По крайней мере так можно сказать про основного героя нашего исследования — аккаунт-менеджера. Вряд ли какое-то агентство «влюбиться» в одного сотрудника настолько, что разрешит ему работать вразрез общим корпоративным стандартам или (что звучит еще более глупо) адаптируется полностью под него.

• Классический маркетинг — 1%. «Performance», «комплексный интернет-маркетинг» и многие другие его разновидности так или иначе базируются на принципах классического офлайн-маркетинга. Например, та же самая «целевая аудитория», которую мы воспринимаем как некое открытие, приписывая его Интернету, на самом деле существовало задолго до появления последнего. Олдскульные маркетологи, работающие с наружной рекламой, всегда знали, что начинать проекты следует с изучения ЦА. Но есть и другие важные маркетинговые составляющие, о которых некоторые современные digital’щики забывают или даже не знают их. Они могут рассказать вам о многочисленных «фишках», связанных с построением отчетов в Google Analytics, но в то же время никогда не практиковали постановку бизнес-целей.

• Варианты «Бизнес-этика» и «Языковые знания» не набрали ни одного отклика. Возможно, по причине недооцененности, либо данные ответы просто «померкли» на фоне других гораздо более сильных качеств (и это вполне логично). Отсутствие бизнес-этики говорило бы о том, что аккаунт-менеджера опасно допускать к коммуникациям с клиентом. А те же языковые знания требуют далеко не всегда — многие агентства не спешат с выходом за пределы России.

• В «Прочих» мы обнаружили несколько интересных дополнений:

  • «Эмпатия» — умение искренне сопереживать собеседнику. Нам очень понравился данный ответ.

  • «Ответственность» — а именно готовность к принятию решений и понимание вариантов их последствий.

  • «Управление проектами».

Нужно признаться, что перед респондентами была поставлена довольно сложная задача. Несколько из них даже честно признались, что не смогли остановиться на одном из вариантов. И мы их в этом плане понимаем — ведь с ходу хочется назвать как минимум 3-5 важных пунктов.

Если вы хотите вынести для себя тот или иной вывод из данного раздела, то помните, что многие пункты на самом деле взаимосвязаны. Не бывает «клиентоориентированности» без навыка «коммуникация». «Гибкость» — это всегда результат практики, аналитики и любознательности. Не говоря уже о том, что нельзя познать в должной мере классический маркетинг, если ты не знаешь основ психологии поведения потребителей.

Самые популярный сегмент — это от 3 до 10 проектов. «Рекордсменов», указавших «30+», — всего 3,1%. О чем это говорит?

Во-первых, разный уровень погружения и объема работ. Есть проекты, которые целиком и полностью «съедают» время одного аккаунт-менеджера, работающего в офисе на фуллтайм. А есть ситуации, когда небольшие проекты не требуют особого вовлечения, и ход работ по ним всегда более-менее «стабильный», без авралов и пожаров.

Во-вторых, обеспеченность аккаунт-отдела проектами косвенно зависит от отдела продаж. А его успехи в свою очередь не всегда соответствуют целям. «Планы продаж» имеют свойство не выполняться. Отсюда общая недозагруженность производства.

В-третьих, иногда можно провести параллель между количеством проектов и опытом / производительностью менеджера. Вы вряд ли обнаружите одинаковую загруженность стажера, который пришел в компанию буквально на днях, и повидавшего многое «волка» — звезды аккаунт-отдела. Разница между количеством их проектов может быть многократной.?

Возвращаемся к вопросу защиты мнения. Зачастую аккаунт-менеджер находится между двух огней — он вынужден бравировать, уклоняясь от гнева заказчика и строгих указаний собственного руководителя. Возможно ли быть «хорошим» для обеих сторон? Продолжаем находить ответы на вопросы.

• 12,6% руководителей считают, что аккаунт-менеджер должен защищать только их интересы. Они ни в коем случаю не приемлют безвозмездной самоотдачи ради блага бизнеса заказчика. Не будем рассуждать, правильно ли это. Здесь важнее зреть в корень, видя возможные причины данной позиции. Не исключено, что в прошлом данные агентства сталкивались с недобросовестными клиентами, которые навредили подрядчикам, сильно перетянув одеяло на свою сторону.

• Удивляет ответ 5,3% респондентов, заявивших, что они готовы всегда действовать, опираясь только на интересы их клиента. Восхитительное самопожертвование, правда? Если агентство действительно готово на подобные жертвы, то мы не позавидовали бы им в той ситуации, когда контрагентом будет крайне неадекватный клиент, не имеющий границ в вопросах требований. Хуже, когда клиент начинает выдвигать требования в разрезе условий работы. Таким образом очень легко дойти до состояния «работа за еду», что с большей вероятностью приведет к развалу компании. Поэтому мы подозреваем, что респонденты, отметившиеся в данном пункте, немного слукавили. Чтобы утверждать подобное, нужно ввести очень много «но» (в том числе при отборе клиентов).

• В зависимости от обстоятельств (исходя из справедливости) — так действуют 28,4% откликнувшихся. Честно говоря, здесь мы ожидали увидеть больший процент. Но не исключено, что часть руководителей, действующих действительно по справедливости, отдали свой голос за следующий вариант, формулировка которого немного отличается.

• В зависимости от обстоятельств (исходя из ситуации и хода дел) — самый популярный вариант, его выбрали 53,7% респондентов. В чем отличие от предыдущего? Мы явно указали, что перед принятием решения здесь производится не объективная оценка, а общий анализ ситуации и успешности / достижения тех или иных показателей.

К сожалению, на digital-рынке известны истории, когда заказчик и подрядчик на протяжении долгой работы взаимно «мстили» друг другу, вставляли палки в колеса, прикрываясь договором, забывая о негласной бизнес-этике и других аспектах сотрудничества. Их «сотрудничество» превращалось в «совредничество». Это один момент.

Другой — заключается в том, что субъекты крайне редко умеют действовать объективно. В основном все их действия сугубо субъективны. Да, многие подрядчики извиняются за совершенные ошибки. Да, бывают случаи возврата оплаты. Но в целом вопросы редко решаются, руководствуясь только и только справедливостью (как бы печально это ни звучало). Дополнение «исходя из ситуации и хода дел» в вышеназванном варианте может быть трактовано даже так, что под это условие попадет финансовое здоровье бизнеса. Допустим, руководитель испытывает затруднения с выплатой зарплат своим сотрудникам. Может ли он в подобной ситуации пойти на большие уступки клиенту, который справедливо ожидает реализацию той или иной задачи, требующей существенные ресурсы? Пусть этот вопрос останется риторическим. Переходим к последнему разделу нашего исследования.

Многие руководители уже давно пришли к выводу, что материальная мотивация сотрудников, занимающих административные и менеджерские должности, не должна быть на 100% фиксированной. Иначе они не будут заинтересованы в удержании и повышении качества собственной работы. А значит, должны быть ключевые показатели, которые можно оцифровать и закрепить за ними часть компенсации.

В маркетинге зачастую все начинается с определения KPI. Но мы специально поставили этот вопрос на последнее место, чтобы респонденты могли ответить на него после прохождения более общих разделов, и рассказав о том, каким они видят идеальный аккаунт-отдел. А теперь переходим к цифрам.

• LTV — 25,7%. Сумма оборота, которая достигнута за весь срок жизни (а точнее — сотрудничества) клиента с подрядчиком, — это ли не самая важная цифра, отражающая успешность работы аккаунт-менеджера? По большому счету она включает в себя сразу несколько составляющих — это и удержание клиента, и совершение допродаж, и поддержка высокого уровня лояльности. Почему столь важный KPI набрал всего лишь четверть голосов? Чтобы посчитать данную цифру, не нужно долго сводить данные из многих источников. Даже многие онлайн-банки по умолчанию сейчас выводят подобную статистику. Но здесь дело не в расчетах. Не забывайте, что и у сотрудников есть определенный «срок жизни в компании». Допустим, аккаунт-менеджер пришел в агентство 4 месяца назад. Ему передали клиента, который сотрудничает с командой уже 3-й год. Каким образом рассчитывать LTV? Есть ли заслуга нового менеджера в том, что он просто принял новый проект, по которому ранее со стороны другого аккаунта могла быть проведена огромная работа? Эти и другие вопросы, к сожалению, усложняют внедрение LTV в схему мотивации.

• NPS — 12,9%. Считается, что обратная связь от клиента — это некое «зеркало» успешности проекта. Но здесь нас снова может ожидать разочарование — некоторые «зеркала» имеют свойство искривлять реальность. Кто-то просто «стесняется» или «не хочет обидеть менеджера», «показаться недовольным ворчуном». А кто-то, наоборот, ищет «муху» в супе и пытается обратить весь свой гнев в сторону бедного аккаунта. Отсюда некорректные оценки. Хотя, казалось бы, NPS — это неотъемлемый KPI. Разумеется, мы не говорим о том, что не нужно собирать обратную связь от заказчиков. Здесь вопрос скорее в методологии (как это делать правильно) и в применении (проверка отзыва на корректность, вес доли среди других частей компенсации).

• Оценка руководителя — 50,5%. Фактор, используемый в половине компаний, более прямой и может отражать оценку сразу по всем клиентским проектам. Очень важно добавить, что NPS и оценка руководителя могут отличаться. Допустим, технические показатели проекта могут «проседать» в силу недоработок производства. Но руководитель видит, что аккаунт достаточно старается и прилагает много усилий для того, чтобы изменить ситуацию. Тогда его оценка может идти вразрез остальным KPI и защищать менеджера даже в условиях проблем на проектах.

• Средний чек по проектам — 32,3%. Треть компаний учитывают размер среднего чека по всем проектам. Как аккаунт может повлиять на эту цифру? Как минимум он должен поддерживать стабильный успех по проектам, не допуская ошибок. Как максимум — завоевывать больше кредита доверия со стороны заказчиков и эффективно совершать допродажи.

• Суммарный оборот по проектам — 61,3%. Почти ? респондентов считают, сколько денег приносят все проекты, закрепленные за менеджером. Вполне справедливый показатель, который нельзя искусственно «накрутить», обманув систему. Все очень просто: успешен тот, у кого больше клиентов, приносящих больше дохода.

• Допродажи — 45,2%. Уже который раз мы с вами сталкиваемся с этим аспектом, убеждаясь, что up- и cross-sell — ключевые точки роста проектов агентства.

• Достижение плановых показателей по проектам (бизнес-KPI) — 38,7%. Цели, указанные клиентом, не всегда бывают корректны, но тем не менее это один из базовых ориентиров для оценки успешности проекта со стороны заказчика. И бизнес-KPI почти всегда обыгрывают в этом плане технические. Достижение CTR в 5% радует не так, как генерация выручки в размере 5 млн. руб.

• Достижение плановых показателей проектов (технические KPI) — 19,4%. Менее популярный, но все еще практикуемый метод — каждая 5-я компания учитывает «синтетические» KPI в разрезе инструментов / каналов / площадок. Почему? Потому что их как минимум проще считать. Для их оценки не нужна сквозная аналитика, внедрение CRM и прочие дополнительные работы, многие из которых клиент либо не готов оплачивать, либо пока просто не готова нужная инфраструктура.

• Среди прочих индивидуальных ответов:

  • «Соблюдение крайних сроков задач». Также важный показатель, на который аккаунт-менеджер может влиять с помощью работы с коллегами-исполнителями.

  • «Коэффициент оттока клиентов». Обратная сторона медали — число заказчиков, принявших решений прекратить сотрудничество.

Как видите, деньги, клиентская лояльность и выполнение KPI — это сопутствующие истории, но они не всегда идут абсолютно параллельно друг другу. Успех — многосторонен.

Выводы

Итак, подведем итоги:

1. Учите своих менеджеров коммуникациям и продукту / услуге — это основа успеха.

2. Количество клиентов, приходящихся на одного аккаунта, должно определяться, исходя из бизнес-модели, подхода к проектам, сложности задач и опыта того или иного сотрудника.

3. Хотите оценить успешность работы аккаунт-менеджера? Тогда закладывайте в мотивацию суммарный оборот по его проектам, собственную оценку и показатели по допродажам.

Мы постарались свести добытые аналитические данные и наши собственные частные наблюдения. Если где-то показалось, что есть необоснованные обобщения, то просим воспринимать их как совпадения. У нас ни в коем случае не было цели описать рынок, оценив всех его участников «под одну гребенку».

Спасибо респондентам, читателям и редакции.

Предыдущие части исследования:

• Как устроен аккаунтинг в разных digital-компаниях?

• Аккаунтинг 2.0: Знания, допродажи и клиентская лояльность