Содержание

1. Кто в компаниях выполняет функции аккаунтинга?

2. Какие функции входят в зону обязанностей аккаунт-менеджера?

3. Как устроена организационная структура аккаунт-отделов?

4. Как организовывается аккаунтинг в случае работы с субподрядчиками?

5. Как оценивается уровень аккаунтинга со стороны субподрядчиков

Вступление

Аккаунтинг — пожалуй, вторая по популярности (после продаж) функция, которая обросла недопониманиями, спорами и бурными обсуждениями. Кто-то считает, что аккаунт-менеджер — это герой, защищающий любые действия (или бездействия) продакшна, а кто-то — думает, что без него и вовсе можно обойтись, допуская самих исполнителей к общению с клиентом напрямую.

Многочисленные мнения и все их оттенки можно без исключения сопроводить следующим вердиктом:

Плохой аккаунтинг может испортить любой проект (пусть даже с самыми впечатляющими результатами).

Поэтому, учитывая всю важность данного вопроса, мы в «Manao» решили подготовить исследование аккаунтинга в digital. Не просто очередное описание какой-то частной истории или кейса, а полноценный разбор насущных проблем и их решений.

За основу статьи взяты ответы 99 респондентов, которым было задано 14 вопросов. Да, это не очень большие цифры, но тем не менее этого достаточно для отражения общей ситуации на рынке и проверки некоторых гипотез. И чтобы исследование не было простым перечислением чисел, мы снабдили его подробными комментариями, разобрав каждый вариант ответа и добавив частичку своих наблюдений.

Надеемся, что каждый, кто прочитает этот материал, сделает для себя выводы и внедрит что-то на практике. Возможно, руководители сервисных интернет-компаний посмотрят по-другому на методы увеличения клиентской лояльности. Аккаунт-менеджеры поймут, какие навыки наиболее востребованы, и начнут их активно развивать. А представители конечного бизнеса станут чуть ближе к digital-рынку, поняв хотя бы часть нашей внутренней кухни.

В чем особенности разных сторон аккаунтинга, почему некоторые из вариантов ответов набирают больше откликов, а другие — меньше, — узнаете ниже. Приятного чтения!

Начать необходимо именно с этого вопроса, потому что роль человека, ответственного за аккаунтинг, решает многое. Одно дело — когда этим занимается специально выделенный сотрудник, а другое — когда руководитель компании, у которого в зоне ответственности много других задач, и он пытается «разорваться» на 10 частей или найти 25-й час в сутках.

На первый взгляд результаты кажутся неожиданными, но если подумать, то ведь все так и есть — думаю, многие знают подобные примеры из своего окружения для каждого из вариантов.

• Аккаунт-менеджеры (58,1%) — здесь все максимально просто, понятно и правильно. Идем дальше.

• Руководитель компании (14%) — почти каждый 7-й руководитель студии / агентства (предлагаем для упрощения использовать в дальнейшем последний термин) ведет проекты самостоятельно. Почему? Возможно, для того чтобы взять аккаунт-менеджера на фуллтайм, пока недостаточно проектов — его просто не смогут нагрузить работой на 100%. Либо собственник / управленец беспокоится за то, что аккаунт не справится со своими обязанностями, что повлечет за собой увеличение проблем и снижение лояльности клиентов.

• Непосредственные исполнители (12,9%) — модель, в которой заказчик может без чьего-либо посредничества обратиться к исполнителю, также довольно популярна.

• Руководитель отдела / группы (9,7%) — этот вариант можно было бы объединить с предыдущим, но лишь с одной оговоркой — в данном случае за коммуникации отвечает более старший специалист, у которого должны быть более развиты soft skills. Если расценивать его как некий промежуточный вариант, то он относительно неплох: таким образом не отвлекаются непосредственные исполнители, и притом у контактного лица есть понимание и особенностей услуги, и общие компетенции, связанные с бизнес-логикой / этикой.

• Прочее (5,4%) — мы специально оставили возможность указания собственного уникального ответа, чтобы понять, какие еще возможны варианты. И вот что получилось:

  • «Руководитель + помощница». Тот самый случай, когда руководитель не хочет «выпускать» аккаунтинг из собственных рук, но в то же время старается делегировать низкоуровневые рутинные задачи наемному сотруднику, время которого стоит намного меньше.

  • «Проджект-менеджер + Аккаунт». Подключение проджекта — вполне логичная схема, так как по сути эти две единицы часто пересекаются в рамках проектных задач.

  • «Менеджер проекта». Более упрощенное видение данной позиции либо, наоборот, расширение должностных обязанностей (иногда сложно судить по уникальным ответам, что именно подразумевают респонденты — остается только предполагать).

  • Пара вариантов, в которых указывается, что ответ зависит от типа клиента и стадии работы с ним:

    • Ключевые — попадают в руки ведущих сотрудников и руководителей.

    • Новые — могут поступать сначала к маркетологу, а по прошествии времени, когда они переходят в статус «Текущие», — к руководителю проектов.

Почему мы в этом пункте рассматриваем всех участников процесса только в разрезе коммуникаций с клиентом, а, например, не с точки зрения постановки и контроля задач? Подробнее мы разберем функционал аккаунт-менеджера ниже. Сейчас главное понять — кто в компаниях берет на себя именно функцию взаимодействия с заказчиком (которая, как показало исследование, является основной).

Добавим от себя небольшое наблюдение:

Мы знаем много примеров небольших региональных команд, у которых аккаунт-менеджера нет ни по каким-то идеологическим соображениям руководителя, а просто из-за невозможности его найма. Компания долгое время понимает необходимость этого, мечтая о собственном аккаунт-менеджере, но либо никак не может решиться / найти ресурсы на этот шаг, либо банально не находит релевантного кандидата на рынке. Отсюда вывод: не у всех корректно настроены HR-процессы.

На графике отражена частота включения той или иной функции в должностные обязанности аккаунт-менеджера (либо другого участника команды, несущего ответственность за аккаунтинг).

• Коммуникации с клиентами — вариант № 1, за него проголосовали 96% респондентов. Это значит, что случаев, когда аккаунт был бы освобожден от общения с заказчиком, почти не встречается. Учитывая тот факт, что все остальные функции могут быть оспорены, мы можем заключить, что коммуникации с клиентом — это основная задача менеджера.

• Консультирование — этот пункт мы специально сопроводили комментарием: «...по всем вопросам, связанным с услугами». Он набрал уже чуть менее — 81% голосов. Если заказчик спрашивает, когда будет готов ближайший отчет, то этот вопрос относится к обычной рутине. Аккаунт обязан на него ответить (пусть даже с паузой, если необходимо уточнить детали). А вот когда речь идет, скажем, о необходимости объяснить весь алгоритм реализации и особенностей работы какого-либо функционала сайта (о чем знают только исполнители), то это уже относится к зоне сугубо профессиональных знаний. Аккаунт-менеджер — это не верстальщик, не программист и даже не проджект-менеджер, его знания зачастую ограничены, и в разумных пределах это нормально. Только нет смысла спрашивать, где именно проходят эти границы, — у каждого свое видение норм и правил.

• Разбор критический ситуаций — 76%. Когда клиент возмущен, например, срывом сроков, то вне зависимости от того, кто виноват, образуется микро-конфликт. И его кто-то должен разрешить. 24% респондентов считают, что в сложных ситуациях необходимо подключение более опытных коллег (в том числе самого руководителя).

• Увеличение жизненного цикла. Или даже давайте назовем это так: «Построение долгосрочных отношений с заказчиком». Именно в такой формулировке мы предложили вариант ответа респондентам, из которых 75% отметили его галочкой. Важно понимать, что на то, как долго клиент будет лояльным по отношению к подрядчику, продолжая работать с ним, влияет ряд факторов:

  • Взаимопонимание с аккаунт-менеджером. Не забываем про то, что не все люди «подходят» друг другу.

  • Причины, связанные с бизнесом. Например, увеличение прочих затрат. Заказчик может быть всем доволен, но из-за отсутствия бюджета будет вынужден прекратить сотрудничество. Соответственно, «лояльность» не всегда равно «жизненный цикл».

  • Результат работы продакшна. И здесь мы еще раз подходим к выводу о том, что не всегда хороший аккаунт может спасти запущенную ситуацию. Когда в производстве аврал, и уже в который раз сдвигаются задачи по проекту, даже самый искусный «психолог» может быть не в состоянии успокоить разъяренного заказчика. И его (заказчика), согласитесь, можно понять.

• Допродажи — 71%. Очень логично, что стимулятором расширения сотрудничества за счет увеличения объема работ или подключения новых опций должен быть аккаунт-менеджер, по совместительству являющийся и основным контактным лицом с самым высоким кредитом доверия. Хотя в то же время это не исключает возможности подключения других лиц — иногда допродажи совершают те же руководители отделов / компаний.

• Описание и постановка задач набрала 66% голосов. Несмотря на относительно высокий процент, этот пункт остается одним из самых неоднозначных. Должен ли аккаунт-менеджер описывать все задачи низкоуровнево? Или это задача проджект-менеджера? А что делать, если последнего нет? И тут перед нами предстает картина, когда роли аккаунт-менеджера и проджекта сливаются. Либо еще более экзотическая ситуация: когда исполнители из продакшна ставят себе все задачи самостоятельно. Аккаунт лишь пишет в чате CRM либо передает голосовое сообщение через весь офис в стиле: «Василий, клиент попросил доработать форму обратной связи. Запланируй себе, пожалуйста!» Теперь вы понимаете, что у названия должности аккаунта не зря есть приставка «менеджер»?

• Контроль выполнения задач — 63% респондентов считают, что аккаунт-менеджер обязан уметь и практиковать отслеживание хода работ с фиксацией дедлайнов и проверять все (в том числе промежуточные) результаты, определяя части проекта, которые необходимо отправлять на доработку. Учитывая, что не все поддается регламентации, иногда необходимо действовать по ситуации. А это уже напрямую относится к теме «критического мышления». Мы считаем, что аккаунт-менеджер обязательно должен сочетать в себе soft и hard skills (насколько это возможно).

• Подготовка отчетности — 59%. Данный пункт зависит от того, насколько аккаунт-менеджер погружен в работу, есть ли у него доступ ко всем данным, и насколько он способен их правильно интерпретировать, расставляя приоритеты.

• Выставление счетов + Работа с дебиторской задолженностью — 58%. Учитывая удобство современных онлайн-банков и бухгалтерских систем, выставление счетов нельзя назвать сложным — при наличии соответствующей инструкции с ним справится и ребенок. Поэтому более половины компаний отдают эту функцию аккаунт-менеджерам. Эта же цифра актуальна и для дебиторки, работа с которой иногда может быть на порядок сложнее. Как рядовому сотруднику, которому «с детства» прививаются принципы клиентоориентированности, «нажимать» на клиентов, испытывающих проблемы с оплатой либо просто осознанно избегающих исполнения своих обязанностей перед подрядчиками? Это сложно как минимум с точки зрения морали и психологии. Поэтому данный вариант уже далек от нашего ТОП’а популярных функций.

• Планирование работ проектной команды, которое отдается на откуп аккаунт-менеджера в 57% компаний, можно было бы назвать аффилиатом пункта «Описание и постановка задач», но здесь есть существенно отличие. Работу с несколькими отдельными задачами нельзя приравнивать к построению графика целой группы специалистов. Тем более что не все проекты одного аккаунт-менеджера могут занимать полностью рабочее время исполнителей. Поэтому в данной вариации герой нашего с вами исследования по роли в команде приближается к «руководителю группы». И мы опять-таки знаем примеры, в которых единственный в компании аккаунт-менеджер играет чуть ли не ключевую роль.

• Подготовка договоров. Вот мы и приблизились к «экватору», когда аудитория разделяется примерно поровну. 51% откликнувшихся снова отдает, казалось бы, эту простую (если она реализуется с помощью типовых шаблонов) функцию аккаунт-менеджеру. Вписать реквизиты клиента и добавить в приложение согласованный объем работ — проще простого. А если настроено формирование документа из данных в CRM, то и вовсе остается только отправить файл клиенту. А что делать в ситуациях, когда юрист со стороны заказчика просит внести правки — например, увеличить срок на подписание закрывающих актов? Аккаунт-менеджер с недоумением идет к руководителю, и в глазах у него все тот же вопрос. Соответственно, без должной регламентации многие не могут выстроить этот процесс и циклически повторять его без необходимости привлечения других участников проекта.

• Подготовка КП / презентаций — 50%. Если перед аккаунт-менеджером стоит задача совершения допродажи, значит, ему необходимы для этого определенные инструменты / материалы. И КП / презентации в этом случае являются ими. Можно ли делегировать их подготовку продавцу? Теоретически — да. Но, как показывает практика, лучше всего получается продавать то, что ты сделал сам.

• Подготовка рекомендаций по развитию проекта — также 50%. Половина лагеря считает, что аккаунт-менеджер должен периодически советовать клиенту и всем участникам процесса, каким образом можно улучшить ситуацию. Притом речь идет не просто об увеличении услуг с целью повышения прибыли агентства, но и о рекомендациях в любых разрезах, если они положительно повлияют на любой показатель успеха проекта.

• Первичная документация — 45%. По своемы опыту из общения с разными компаниями мы знаем, что многие руководители поручают данную функцию другим сотрудникам — например, офис-менеджеру.

• Командировки за пределы города для переговоров с заказчиками — 43% владельцев компаний считают, что если в этом есть необходимость, то аккаунт-менеджера можно смело снаряжать в бизнес-поездку для встречи с клиентом.

• Функции продавца — то есть продажи новым клиентам — это уже слишком далеко от духа и ритма работы аккаунт-менеджера, поэтому их доверяют всего 39% откликнувшихся.

• Расчет смет / медиапланов зачастую невозможно осуществить без подключения узких специалистов, поэтому почти ? (62%) респондентов не включают калькуляцию стоимости проектов в должностные обязанности аккаунт-менеджера.

• Работа с партнерами — 33%. В последнее время на рынке партнерские отношения начали образовываться со скоростью света — всевозможные коллаборации, общие проекты, подключение коллег на пресейле и партнерские программы со стандартными условиями для обмена заявками для многих стали одними из важных каналов для развития продаж. Поэтому агентства стараются систематизированно вести работу в этом направлении, закрепляя ее за определенным сотрудником. Но если говорить об аккаунт-менеджерах, то процент, как видно из исследования, не очень высок.

• Функции проджект-менеджера — подготовка ТЗ, разработка прототипов и прочее — 31%.

• Бизнес-аналитика и веб-аналитика — 20% и 10% соответственно.

Подведем итог этого большого раздела. От чего зависит набор функций аккаунт-менеджера в компании:

• Знания. Даже если инвестировать в образование сотрудника + стимулировать его заниматься получением новых знаний в нерабочее время, невозможно достигнуть уровня, который есть одновременно у 5-10 узких специалистов. Суммарно они всегда будут знать больше, чем 1 менеджер.

• Высокая загруженность (в силу других обязанностей). Объем работы по действующим функциям может быть настолько высок, что менеджер просто не в состоянии взять на себя новые обязанности.

• Банальное отсутствие функции. Необходимо правильно считывать результаты исследования: например, если пункт «Бизнес-аналитика» набрал всего 20%, это не означает, что оставшиеся 80% компаний отдают данную функцию другим специалистам. Возможно, у некоторых ее вообще не существует.

Желание нагрузить аккаунт-менеджера максимальным количеством разнообразных функций, как показывает практика многих агентств, может не привести к успеху. Расширение функционала человека после определенного этапа (что определяется индивидуально) может негативно влиять на качество результатов его работы.

И последнее: при оценке того или иного вопроса необходимо помнить, что есть разные стороны медали. Практически для каждого варианта можно найти как доказательства «за», так и «против».

Говоря об орг. структуре, нужно сделать ремарку, что несмотря на разнообразие вариантов, в digital-компаниях распространены 2 подхода:

1. С четким подразделением на отделы, основанным на функционале сотрудников.

2. Без такового. Противники «отделов» считают, что любое разделение команды на департаменты не дает положительного эффекта. Чаще всего подобное явление наблюдается у небольших команд.

Выделение аккаунтинга в отдельную структуру может быть осложнено тем, что сотрудники, выполняющие данную функцию, тесно связаны со всеми другими единицами. В большей степени — с производством. В меньшей — с продавцами, административным персоналом и другими. Поэтому понятие «отдел аккаунтинга» встречается не очень часто.

Давайте посмотрим на ответы наших респондентов:

• Аккаунт-отдел отсутствует — 32,7%. Это как раз то, о чем мы говорили выше.

• 31,6% опрошенных компаний содержат в своем штате аккаунт-менеджеров без разделения на грейды. Здесь не исключены варианты, когда в офисе агентства присутствует всего 1 аккаунт, либо руководство приняло решение не разделять сотрудников по уровням. Также мы знаем о случаях, когда условия мотивации и должностные обязанности разрабатываются индивидуально для каждого участника команды. Важно — выбравшие данный и следующий варианты указали, что у них нет должности «аккаунт-директора». Соответственно, с большей долей вероятности все сотрудники подчиняются одному из топ-менеджеров.

• Тот же самый вариант, только с практикой разделения на грейды, выбрали 9,2% опрошенных. В чем преимущества данной модели? Во-первых, это справедливое (при правильной организации аттестации) назначение условий труда. Во-вторых, при таком формате всегда есть возможность выделить опытных аккаунтов, которым можно доверить самые важные (а в каких-то случаях — и самые «сложные») проекты.

• 25,5% компаний могут похвастаться наличием аккаунт-директора. И это хорошее решение с учетом тех факторов, что отвечать за улучшение сервиса, клиентоориентированности и, как следствие, повышения лояльности заказчиков должен отдельный человек, полностью погруженный в данные вопросы. Может ли сделать то же самое руководитель компании либо сам рядовой аккаунт-менеджер? В полной мере — нет. Потому что у руководителя достаточно прочих зон ответственности, а менеджеры с линейными функциями редко бывают заинтересованы в глобальном развитии аккаунтинга в компании, их основной фронт работы — это клиентские проекты.

В «Прочих» мы нашли интересный персональный ответ, где было указано, что аккаунт-отдел агентства состоит из:

• Ассистентов.

• Менеджеров по допродажам.

• Руководителей групп.

• Руководителя отдела.

• И специалистов по отчетности.

Но это всего лишь единичный случай — многие не могут позволить себе такое разнообразие позиций в аккаунт-отделе.

Так как наша команда специализируется на аутсорсинге для агентств, мы не смогли обойти и этот вопрос. Тем более что по нему накоплены интересные наблюдения. Аккаунтинг в связке «клиент — агентство» и «клиент — агентство — субподрядчик» — это совершенно разные истории со своими аспектами.

• Треть респондентов стараются вести аккаунтинг полностью у себя. Это очень логичный вариант, учитывая, что:

  • Конечный заказчик чаще всего не должен знать, что на проекте работают субподрядчики.

  • Многие процессы (в том числе бухгалтерия) ведется на стороне агентства, а пускать «чужого» менеджера в свою систему — не совсем правильное решение.

  • Субподрядчиков может быть несколько, а для клиента комфортнее всего работать с одним менеджером, дабы не было эффекта «раздвоения».

  Но есть и недостатки. В противном случае все голоса были бы отданы за этот вариант. Выслушаем и другую точку зрения.

• Весь аккаунтинг ведется на стороне субподрядчиков — 2,1%. Пожалуй, это самый радикальный вариант, когда агентство отдает все аккаунт-функции субподрядчику. Так делает лишь небольшое число компаний, и можно догадаться, что функционал в этом случае довольно ограничен. Если в него входят все коммуникации, бухгалтерия и даже отчетность, то такой формат работы больше напоминает партнерскую передачу проекта на правах ген. подрядчика.

• Делят аккаунтинг в разных пропорциях 9,3% опрошенных. Здесь нужно понимать, что менеджер на стороне подрядчика всегда априори в курсе происходящих в рамках проекта процессов. Даже если у него меньше опыта, он все равно имеет фору. Своя команда — это своя команда. Тем более некоторые проекты требуют того, чтобы контактное лицо со стороны заказчика имело возможность оперативно осведомляться о новостях и любом развитии событий. Когда число коммуникаций возрастает, включение в цепочку аккаунт-менеджера агентства, выполняющего функцию посредника или генерального подрядчика, может существенно увеличить временные издержки.

• Добавим сюда 11,3% компаний, которые оставляют себе только коммуникации, а все остальные функции делегируют аккаунт-менеджеру субподрядчика.

Чтобы правильно трактовать результаты опроса по этому пункту, нужно понимать, что со стороны некоторых аутсорс-продакшнов аккаунт-менеджер просто-напросто отсутствует. Они всего лишь «сдают в аренду» своих разработчиков и дизайнеров, а агентство воспринимает это как временное расширение собственных производственных мощностей.

Если не принимать во внимание небольшие показатели по крайним значениям, то «средние» варианты (от 4 до 7) в сумме набирают 77,3%. Это и есть усредненная оценка рынка по отношению к аккаунтингу аутсорс-продакшнов.

Не будем долго останавливаться на этом вопросе, проговорим только два момента:

• 4,5% респондентов, оценивших аккаунтинг субподрядчиков на «Очень плохо». Помните тезис из предыдущего вопроса — не у всех команд есть аккаунт-менеджеры? Так вот, сюда же нужно добавить тот факт, что бизнес-модель аутсорс-продакшнов не предполагает высоких компетенций в сервисе и клиентоориентированности. Среди их основных ценностных дисциплин — сам продукт, технологии и, конечно же, люди. Подобные команды обязаны фокусироваться на внутренних процессах и сильных HR-механизмах, позволяющих привлекать лучших специалистов в своем регионе. Никто не может позволить себе «распыление» в вопросах выбора ключевых компетенций, так как они будут развиваться в разной мере. Одинаково может быть только у тех, у кого все в равной мере плохо.

• Почему число удовлетворительных оценок ровно в 2 раза (42,4% против 21,2%) больше, чем неудовлетворительных? Перекос в положительную сторону можно объяснить тем, что некоторые истории сотрудничества агентств с субподрядчиками доходят до того уровня, когда дуэт двух digital-компаний можно смело называть «партнерством», в котором стороны не пытаются найти «муху в супе», а комплексно оценивают вклад друг друга, не обращая внимание на мелкие недостатки. Тем более что многие из них могут быть даже не «недостатками», а «особенностями».

Выводы

В качестве подведения итогов озвучим ключевые выводы:

1. Функции, связанные с рабочим профилем аккаунт-менеджера, могут представлять собой микс из разных задач. Соответственно, это должен быть отдельный юнит, который берет на себя целую зону ответственности в компании.

2. Всегда нужно стремиться к балансу. Перегруженность рабочего профиля менеджера — это последствие неправильных управленческих решений.

3. Аккаунт-менеджеры — это уникальный тип сотрудников, которые могут находиться на не очень высокой позиции в вертикальной лестнице, но притом им подчиняются многие производственные исполнители. Отсюда возникает много вопросов относительно того, должен ли быть в компании аккаунт-отдел. В некоторых случаях представляется логичным внедрение аккаунт-менеджеров в отдел разработки либо маркетинга для более мобильных коммуникаций внутри команды.

4. В случае обращения за услугами субподрядчиков агентства предпочитают оставлять большую часть аккаунтинга на своей стороне.

И добавим небольшой спойлер. Что вас ожидает во 2-й части исследования — разбор вопросов:

6. Как оценивается уровень знаний услуг аккаунт-менеджеров?

7. Каким образом совершаются допродажи?

8. Что делается для повышения лояльности и удержания клиентов?

9. Насколько подробно описывают задачи аккаунт-менеджеры?

10. Как быстро аккаунт-менеджеры реагируют на запросы клиентов?

До встречи!