Расскажите, пожалуйста, о вашем опыте работы на стороне клиента.

Ирина Корнеева, директор по локальному маркетингу Додо Пицца, CMO Dodo Cyprus

Я в Додо 5 лет, и здесь же впервые столкнулась с диджитал-маркетингом. Сначала вела соцсети, а потом мне потихоньку начали передавать задачи по запуску рекламных кампаний и общение с подрядчиками. В духе:

— А давайте Ире дадим эту задачу?

— А давайте!

Сначала мне передали таргетинг, потом контекстную рекламу. Работа во франчайзинговой компании Додо подразумевает, что если ты работаешь не на стороне управляющей компании, а на стороне партнера-франчайзи, то в основном, ты перформишь. И мы запускали вместе с агентством контекст и таргет с промо-предложениями: «приди и купи, вот скидка».

Но я тогда плохо знала матчасть про рекламные системы и системы аналитики. Обычно это логичным образом приводит к тому, что подрядчик будет работать плохо или будет тебя обманывать.

Видимо, в какой-то момент произошёл перелом, кризис?

Был момент, который зрел уже давно. Два года назад мы поняли, что нужно объединять партнёров Додо в Москве (около 20 партнёров и 100+ пиццерий) в один пул. И делать так называемый региональный маркетинг.

Перед глазами мы видели пример питерских франчайзи, которые на то время были более организованные. Они уже создали такое объединение и начали вместе запускать контекстную рекламу, а не порознь.

В Москве же по гео-признаку выкладывались локальные кампании разных партнёров по запросу «Додо пицца». Рекламный кабинет это воспринимал, как конкуренцию. Ставки разогревались, и вместо дешевых, эффективных целевых конверсий мы получали дорогие.

Переломный момент наступил тогда, когда мы поняли, что надо учиться это всё правильно организовывать в общую стратегию. И я прошла обучение на директора по диджитал-маркетингу в Нетологии.

Моим дипломом в Нетологии, фактически без изменений, как раз и был проект объединения пиццерий Москвы в региональный маркетинг.

Пришла с этим дипломом на совет партнёров и защитила идею, почему нужно объединяться. Причем объединяться с достаточно большими бюджетами — мы выделили 1% от оборота всего региона на маркетинг. Хотя при желании партнёры, конечно, могли отказаться.

Этот момент про «войну ставок» между партнёрами вы поняли при обучении?

А это нам показало агентство. Кто-то из партнёров взял нового подрядчика, ребята увидели эту ошибку и предоставили доказательства, что «надо что-то менять».

Мы это переварили и региональный маркетинг Москвы у нас запустился просто с контекста, чтобы хотя бы защитить бренд.

Потому что тогда мы уже были достаточно сильными, и за наш счёт рекламировались Dominos, Papa John’s и другие конкуренты, а также агрегаторы.

Дальше мы уже разработали стратегию, почему нужно объединяться, и почему это снизит операционную нагрузку на отделы локального маркетинга у партнёров.

То есть, пару лет, до этого объединения, другие партнёры тоже вели свои рекламные кампании по принципу «кидаем деньги в монитор и надеемся, что агентство нормально сделает свою работу»?

У франчайзи Додо есть федеральный рекламный бюджет. Мы получаем выручку и сразу же отчисляется определённый процент на федеральный маркетинг.

При этом есть нужды каждого региона — поэтому, например, я директор по локальному маркетингу некоторых пиццерий Москвы и регионов. По рекомендации управляющей компании мы должны ещё что-то делать, чтобы локально «подкачивать» свои точки.

Но суть в том, что это рекомендательная история. И даже сегодня не каждый партнёр в Москве что-то делает с локальным маркетингом своих пиццерий. Кто-то считает, что отчислений в федеральный бюджет достаточно.

Поэтому можно сказать так, что у тех партнёров, кто поактивнее, определённый интерес к локальному диджитал-маркетингу был. И какой-то бюджет на это выделялся.

Но это никогда не было супер-приоритетом, потому что всегда было много других задач.

В таком случае как вы «продали» идею объединения? Вряд-ли был только один аргумент про войну ставок в рекламном кабинете.

Когда мы объединяли Москву, среднемесячная выручка пиццерии была 3.5 млн. За два с половиной года мы вышли почти на 7 млн.

Безусловно, это не только за счёт регионального маркетинга. Помогли и сила бренда, и ослабление конкурентов, и ряд других вещей. Но главное — собрались люди, которые приняли общую логику.

Потому что весь инструментарий — это круто, но это как молоток и пассатижи. Невозможно построить дом без проекта.

Москва всегда была одним из самых сложных рынков. Это ежедневная миграция миллионов человек из места жительства на работу, к друзьям, к бабушкам, в Подмосковье.

И смысл сетевого общепита — когда ты получаешь одинаково хороший опыт, одинаковое понимание цены, скидок и предложений и в Медведково, и на Садовой-Кудринской.

А когда это всё разрозненно, где-то фигачат промоутеры со скидками локальными, а где-то нет ни одной акции — у клиента разрыв шаблона происходит.

Клиент увидел где-нибудь промо-код в одной локации, потом поехал на метро к другу и решил заказать пиццу с этим промокодом — а это уже другая пиццерия , и тот партнёр, который за неё отвечает, вообще про такую акцию не в курсе :). Как результат — много дополнительной операционной нагрузки. Мало эффективности. Много негатива от клиентов.

Также, например, у нас всегда была акция — если не доставляем заказ за 60 минут, то дарим сертификат на бесплатную большую пиццу. И раньше по этой акции не было единой базы. Человек мог захотеть потребовать своё «право на пиццу» в другой пиццерии (не в той, из которой заказал), и если это пиццерия другого франчайзи, то возникали неудобства.

Сейчас же, если кто-то из входящих в пул пиццерий действительно опоздал, то единый кол-центр автоматом присылает сертификат клиенту и это отмечается в CRM. Все это видят, и никто ни в чём дополнительно не разбирается. Это тоже момент объединения.

Даже HRM, эйчар-маркетинг — мы тоже его объединили. Региональный маркетинг помогал в разработке общих лендингов.

И эффективность регионального продвижения гораздо выше, чем эффективность локальная. По крайней мере, в диджитале.

Когда вы утвердили объединение, как на это отреагировали тогдашние подрядчики ваших партнёров?

Все агентства, которые были у партнёров локально, хотели забрать этот кусок. Но на тот момент мы выбрали общим подрядчиком то агентство, которое «забило тревогу» по поводу перегретости ставок в рекламных кабинетах.

Чем сейчас оперирует ваша региональная московская сеть партнёров? Какие бюджеты?

Порядка 7-13 млн в зависимости от месяца. Но после 24 февраля прошлого года рынок очень перетряхнулся. У нас поменялся сплит и меняется до сих пор.

С одной стороны, мы пришли к выводу, что те каналы, которые мы раньше использовали около трёх лет, исчерпаны в ёмкости. и мы оттуда получаем показатели, которые не очень нравятся. Поэтому пробуем что-то новое.

Также рекламные и аналитические сервисы, которые ушли, не в полной мере заменились сервисами российскими. И осваивать «такой же, как и раньше» бюджет просто потому, что нам нравится диджитал, не совсем правильно.

Мы очень погружены в P&L, и я понимаю, сколько у меня тратится на операционные расходы, какой у меня юнит-кост. Всё очень завязано на экономические показатели, соответственно, это влияет на объемы выделяемых на маркетинг денег.

Если я понимаю, что мы не можем либо посчитать, либо даже гипотетически предположить эффект от запуска определённых кампаний — тогда мы их просто не делаем.

И это был один из моментов, почему пришлось расстаться с подрядчиком. Потому что бюджеты начали просто «осваиваться». У них не было внятного ответа на вопрос: «Зачем мы делаем ту или иную активность, если видно, что идёт переплата за каждый контакт с клиентом?».

Вы расстались с тем самым агентством, которое подсказало вам про войну ставок между партнёрами, и которое стало генеральным подрядчиком после объединения? :)

Да. Но с того момента уже прошло примерно два года. Мы провели тендер и выбрали новых ребят.

В этот тендер мы вложили своё видение того, как должна быть выстроена работа с подрядчиком:

• Первое — это видение подрядчиком стратегии продвижения. Не просто «как нам запустить перформанс-рекламу». А как сделать так, чтобы мы выросли по сравнению с конкурентами, стали лучше, получили больше выручки. Чтобы были прописаны какие-то бизнес-цели, и как мы к ним придем;

• И второе — стратегия подразумевает пусть не очень глубокую, но оценку рынка и оценку клиента.

Знания общей юнит-экономики применимы к любому бизнесу. Нужно знать только определённые конверсии, этапы P&L, и ты можешь понять — сколько ты можешь потратить на привлечение определённого клиента по диджитал-каналам, и на поддержание текущей базы. Мне кажется, это точно может сделать любой финансист нормального агентства.

Если подрядчик не набирает проекты лишь бы для того, чтобы заработать, а входит в проект, когда он чётко понимает, что может принести пользу — это очень круто.

Например, у нас совсем недавно была история. Нам что-то ударило в голову и мы сказали агентству, уже новому: «А погнали конкурс таргетировать!!». Но аккаунт подрядчика говорит:

— А цель-то какая? У нас была стратегия, что мы хотим вот это. Розыгрыш с этим максимально идёт в разрез.

И ты такой: Господи, как же я вас люблю!

Наверное, с точки зрения юнит-экономики агентства так действовать — не очень хорошо. Но, с другой стороны, этот клиент с тобой 5 лет будет.

Я на всю жизнь запомнила одного мастера по волосам. Я пришла к ней и сказала: хочу из блондинки стать брюнеткой. Она бы заработала «в моменте» на мне приличную сумму.

Но она сказала: я не хочу портить ваши волосы. И для меня это был верх профессионализма и осознанности — когда человек не просто бездумно делает, а приводит примеры, и не берётся за работу, если понимает, что ничего толкового привнести не может.

Кто выиграл новый тендер, и почему? Почему старый подрядчик его проиграл?

Участвовали 4 агентства, в том числе и то, которое было с нами с момента объединения. Было ещё пятое, но в последний момент отказалось.

Не знаю точную причину, почему старый подрядчик проиграл. Возможно, они думали, что «как работали, так и будем работать», и что тендер это формальность. Также у них были внутренние изменения в структуре — в то время на рынке агентств кого-то продавали, кого-то покупали, менялись команды, видимо, это как-то повлияло.

Почему мы их не выбрали снова — они пришли с тем же предложением, с той же самой работой, которая у нас велась. Когда ты находишься внутри компании, у тебя часто «замыливается» глаз, поэтому люди на стороне клиента часто благодарны за свежие идеи, за внешний аудит.

Для аналогии: когда человек худеет, толстеет или стареет, но ты видишь его каждый день — сложно увидеть существенную разницу. Наблюдатель со стороны видит изменения к лучшему или худшему более явно.

Но даже находясь «внутри», ты примерно каждый год-полтора понимаешь, что рынок меняется и меняется твоё положение на нём. Ветер перемен уже становится настолько сильный, что сложно его игнорировать.

Абсолютно точно меняется ёмкость тех каналов, которые ты уже используешь несколько лет. За всё время, что мы работаем с региональным маркетингом, процентовка нашей маркетинговой воронки — если совсем упрощённо делить её на охват, перформанс и CRM — менялась несколько раз, потому что менялось и региональное, и федеральное продвижение.

И когда ты понимаешь, что даже ты с замыленным взглядом чувствуешь необходимость обновления, а тут приходит генеральный подрядчик и предлагает то же самое, как и раньше — как минимум, понимаешь, что нужно присмотреться к альтернативам.

Кстати, при этом выборе нового подрядчика какое-то значение имели рейтинги, награды, конкурсы?

У каждого из агентств в презентации на втором слайде обычно перечень рейтингов, в которых они участвуют.

Если честно, не обращала на это внимания. Я знаю, как многие рейтинги работают. Здесь для меня важнее экспертиза агентства.

Вы говорите, что сильно нацелены на результат, на привязку маркетинга к экономическим показателям. За что агентство может в вашем случае отвечать?

Раньше KPI, по сути, ставились самими же агентствами. Они приходили, показывали медиаплан и говорили: вот то, что мы можем сделать. И, по сути, в такой конструкции никто ни за что не отвечал. Бюджет освоили — освоили. KPI вроде в плане — в плане. Как это повлияло на выручку — не понятно.

С последними двумя агентствами у нас выработалась другая система. KPI строятся исключительно из декомпозированной маркетинговой воронки, которая происходит из стратегии.

А комиссия агентству оплачивается по шкале с накопительным эффектом. Больше сделано — больше комиссия. Меньше сделано — меньше денег.

На примере: допустим, мы хотим получить выручку +300 тысяч в месяц для каждой пиццерии. 300 тысяч x 105 пиццерий.

Соответственно, я знаю:

• средний чек;

• сколько примерно нужно новых клиентов;

• сколько нужно вернуть старых.

То есть, это просто элементарная формула, которая рассчитана, исходя из цели: можно её достичь или нельзя.

Я прихожу к агентству, и они мне говорят:

— Новый клиент, условно, не будет стоить ниже 300 рублей. А тебе надо 250! Давай крутить.

И мы начинаем с агентством работать и вытягивать нужные цифры: либо снижаем бизнес-цель, либо готовимся немного увеличить бюджет, чтобы выйти на нужную выручку.

Конечно же, цели могут быть разными. Если нужна доля рынка — то это инвестирование и охватные кампании. Но это точно так же можно рассчитать, исходя из рыночных бенчмарков, опыта предыдущих лет, собственных данных из рекламных кабинетов.

Всё это высчитывается, исходя из стратегии. И таким образом агентство отвечает за оговоренные KPI: например, стоимость нового заказа не больше 250 рублей.

А за выручку, конечно, они отвечать не могут. Потому что выручка сильно зависит от операционной работы пиццерий. Если пиццерия два дня из тридцати одного по каким-то причинам простояла «в стопе», это может быть до минус 600 тысяч (~10% выручки).

Главное же, что хочется сказать насчёт работы на результат: когда агентство работает, как партнёр, они должны быть нацелены на то, чтобы бить тревогу в тот момент, когда видят, что канал нихрена не работает.

Безусловно, если я, как действующий маркетолог на стороне клиента, упустила контроль, то это мой косяк.

Но когда, условно, приходишь 25-го числа текущего месяца, смотришь на цифры, а там всего 40% выполнения плана, то возникает вопрос: ребята, а вы где были все это время? Вам вообще не интересно, насколько мы живые в пиццериях с такими результатами? :)

Так, похоже, речь явно идёт про аккаунтов. Что вы про них думаете? Каким должен быть адекватный аккаунт от агентства, с вашей точки зрения?

Думаю, что по уровню своих знаний (в своей специализации) он должен быть примерно немного выше знаний клиента и ниже знаний технаря. Little little in the middle :)

Потому что когда аккаунт такой же, как ты, а то и хуже — на кой ляд он нужен? Это сломанный телефон. Такие аккаунты часто встречаются, и я не знаю, в чём причина.

Я достаточно долго не поднимала голову и вджобывала. Но потом стала посещать отраслевые конференции, знакомиться с людьми в том же Digital Club, начала смотреть, что на рынке происходит. И осознала, что есть множество малых и средних бизнесов, у которых бюджеты поменьше, чем у нас. Но даже нам давали аккаунтов, которые, мягко говоря, не очень понимали, что они вообще тут делают.

И всё общение с ними происходило следующим образом: «Я сейчас вернусь». Человек не может ответить ни на один вопрос, который содержит техническую часть, Это удлинение коммуникации x2.

В идеале, хороший аккаунт — это:

• проактивность;

• участие в тендере с самого начала;

• человек разбирается в экономике, знает азы бухгалтерии и юриспруденции (документооборота);

• знает технические основы ведения РК на таком уровне, чтобы хотя бы отметать какую-то дичь, которую придумает клиент;

• может давать какие-то хотя бы промежуточные ответы, а не бегает каждый раз к технарям и дёргает их.

Возможно, я описала аккаунта, который стоит 500 тысяч рублей в месяц. Но, правда, кажется, что даже молодого специалиста несложно научить базовым вещам: юнит-экономике и P&L верхнеуровнево можно научить за один день.

Пусть агентства введут какой-то базовый курс по документообороту. Не может же аккаунт вести 30 клиентов, чтобы у него не нашлось времени пройти такой курс.

Маркетологи — это, безусловно, про цифры, экономику и аналитику. Но лично я всей душой ненавижу бухгалтерские и юридические вопросы. По идее, мы нанимаем агентства в том числе и затем, чтобы они сделали чуть более удобными бюрократические процессы.

А когда тебя каждый день долбают с этими документами, и ты понимаешь, что какие-то счета приходят задним числом, и у тебя начинаются проблемы с твоим финансистом — зачем оно мне надо? Я лучше найму в таком случае ассистента в штат.

Можно ли к вам сейчас приходить и что-то предлагать? Есть ли какой-то открытый спрос на услуги агентств?

Сейчас вряд-ли. Пока что тема закрыта агентством, которое меня полностью удовлетворяет с точки зрения этих двух запросов: видения стратегии и партнёрского подхода.

Но, возможно, через полгода-год можно что-то предложить. Посмотрим, как дела пойдут :)

Мы продолжаем серию интервью с ЛПРами компаний разного профиля.

Чтобы не пропустить новые интервью — подпишитесь на телеграм-канал «Рейтинг Рунета».

А все интервью с клиентами за 2022-й и 2023-й годы — с Hoff, МТС, Детским миром, Burger King, Кофеманией, Пятёрочкой, Перекрёстком, Петровичем, Самокатом, СДЭК-ом, ЮMoney, Модульбанком, Дикси, Мегапланом, СберАвто, Simple, Космобьюти, Timepad и другими компаниями мы положили в подборку с удобным рубрикатором.

Ссылка на оригинал.