Читая статью, я не мог отделаться от чувства, что нахожусь где-то в начале 2000-х. Ещё не хватает для полного счастья пункта «Не хочет подписывать договор, а работает только чёрным налом». Очень жаль, что эти времена ещё не прошли.

Я бы специально выделил, пожалуй, один пункт сверх предложенных девяти — это когда неясен список заинтересованных лиц проекта (stakeholders) у заказчика. Это, конечно же, прописные истины проектного менеджмента, но в погоне за прибылью студии о них часто забывают.

В таком случае с вероятностью 90% выясняется, что менеджер проекта, лицо, влияющее на решения, и лицо, принимающее решения, — это несколько разных человек. Как следствие, менеджер проекта (например, маркетолог), лицо, влияющее на решения (например, директор по маркетингу) и лицо, принимающее решения (например, генеральный директор, который реально не отдал ответственность за интернет-продвижение директору по маркетингу целиком) могут привести проект к постоянному пересмотру требований по ходу проекта, даже при условии документирования процессов.

К счастью, риски по пунктам 2, 3, 7, 8, 9 и предложенному мной десятому нивелируются с помощью грамотного консалтинга на предпроектном и стартовом этапах: выявления в переговорах всех стейкхолдеров, презентации и описания хода работы по будущему проекту всем стейкхолдерам, проговариванию рисков и мер их предотвращения и реагирования.

Абсолютно согласен со всеми приведенными выше причинами. Большинство молодых студий готовы браться за любую работу лишь бы платили деньги, что на первом этапе возможно несколько оправдано, но нельзя забывать о такой поговорке как «Береги честь смолоду». Проще говоря принимая все условия клиента мы создаем вокруг себя информационное поле которое может в дальнейшем сильно повлиять на репутацию компании.

От себя хочу добавить, то одним из наиболее важных критериев для нашей компании и, в частности, для меня, является вменяемость ответственного человека со стороны клиента, потому что неадекватный человек может превратить самый замечательный проект в Shit.

Ну очень правильная статья, на самом деле. Отказывать заказчикам — это то, чему необходимо научиться в процессе собственного роста. Правда, во что я не верю, это в то, что кто-то научиться
отказывать на основе этой статьи. Такие вещи приходят только с собственным опытом :).

Единственное, что меня смутило, это пункт 3.

Да, сказано красиво — если заказчик в какой-то момент забывает, что профессионалы в разработке Вы, а не он, что это Вы сделали несколько сотен сайтов, а он ни одного, если он навязывает Вам свое понимание и, напротив, начинает говорить, что Вы ничего непонимаете ни в дизайне, ни в программировании, то очень-очень сильно хочется с ним не работать. Но (и это очень важное «но») таких заказчиков сейчас слишком много (по моим прикидкам больше половины), и если Вы будете отказывать каждому такому, велика вероятность того, что Вам не выжить. Кроме того, отличие 3-го пункта статьи от других в том, что большинство пунктов возникает до заключение контракта, а тема «я лучше Вас знаю, как делать сайты» обычно возникает уже после, в самый разгар работы, и тут не так просто «не работать» с заказчиком — расторгать контракт, взаиморасчитываться и т.п. Лучше от этого не будет ни клиенту, ни Вам. Иногда проще потерпеть. Если подстроиться под такого клиента, то никаких потерь времени и ресурсов не просиходит, деньги зарабатываются нормальные, просто проект получается плохой.

Чтобы не потерять репутацию, достаточно не выложить его в портфолио. Обидно, конечно, но, с моей точки зрения, ситуация, в который все клиенты адекватны и все проекты идеальны, утопична, и ничего ненормального нет в том, чтобы периодически зарабатывать деньги плясками под чужую дудку, если это доставляет удовольствие тому, кто дудит, и он за это
платит.

Никого же не удивляет, что Мадонна и Элтон Джон ездят в Москву на корпоративы и дни рожденья олигархов, которые им наверняка глубоко противны, при этом в их официальных гастрольных программах про это ни слова. Это же не для репутации, а тупо для денег. А мы все пока еще ни разу не Мадонны, и амбиции наши иногда имеет смысл придержать :).

Я хотела бы прокомментировать некоторые отдельные «нет».

1. Видимое нежелание идти на контакт, выраженное в форме «отсутствия времени»

Клиенту необходимо время, чтобы понять, что ему предлагает подрядчик, подходит ли ему предложенная стратегия. О сроках клиент готов договариваться даже на первой встрече, на первых переговорах. Так что подрядчик должен сразу получить вводные данные о том, какие задачи и цели ставит себе заказчик — перед тем, как приступать к разработке подробных смет и расчетов дорогостоящего бюджета.

2. Непонимание заказчиком того, что вы будете делать и зачем

Заказчику важно понимать, достигнет ли он в поставленные сроки своей основной цели и задач. Подрядчик должен сразу объяснить клиенту, что он умеет, какие методы применяет, сколько времени уходит на каждый вид работ, готов ли он адекватно оценивать риски клиента и максимально снижать их в совместной работе.

3. Неприятие вашего опыта и методов решения задач

Клиенту трудно сразу сориентироваться среди многих предложений, поэтому он проводит тендер. Отбор ведется достаточно долго, в зависимости от количества участников тендера, их компетенции и умения убедительно и доходчиво рассказать клиенту о своих ЗУНах J.

7. Недостаток необходимой информации

Любой вменяемый клиент готов в процессе работы предоставить даже частично закрытые данные, но с гарантией, что его данные разглашаться не будут. На первом этапе работ подрядчик должен уточнить, согласен ли клиент на такую форму взаимодействия, какие документы нужно оформить для спокойствия обеих сторон.

8. Явное несоответствие запросов и возможностей

Возможности, как правило, у крупного клиента есть всегда. Но любой клиент не готов тратить время и ресурсы на заоблачные обещания подрядчика. Документируйте договоренности, и неясностей не будет. См. п. 9

Представление о заказчике можно составить уже в первые минуты общения. Самое печальное, что во время знакомства клиент не спешит рассказать о себе, своем бизнесе, целях и задачах проекта. А это означает, что мы не сможем (даже с учетом аналогичного опыта) предложить эффективное решение и точно оценить стоимость.

В последнее время для оптимизации процессов оценки и дальнейшей работы мы стараемся сразу назначать встречи, чтобы понять, что на самом деле нужно клиенту и сможем ли мы ему помочь.

Второе «испытание на прочность» для клиента — подписание договора. Необходимо сразу пройтись по важным пунктам, чтобы понять, сходятся ли ваши представления о процессе работы, чтобы не возникло недопонимания в дальнейшем.

Если клиент приходит по рекомендации или ему нравится какой-то один проект из портфеля компании, ему нужно четко объяснить, что повторить точно такое не получится и исполнителя надо оценивать по пулу работ. И сразу же стоит рассмотреть конкретные моменты сотрудничества на примере одного из сделанных проектов, показав промежуточные результаты, комментарии клиента и готовый продукт в итоге.

Если говорить о причинах отказа работать с клиентом, то тут кроме объективных факторов, есть еще личные ощущения. Если вам не нравится то, чем занимается клиент, как происходит общение и как он идет на контакт по проекту, то лучше отказаться от сотрудничества. Но при этом стоит помнить, что найти общий язык можно практически с любым клиентом. У которого есть соответствующий бюджет :-)
 

Хорошая статья, отражающая основную суть работы Исполнителя и заказчика.

Но нельзя руководствоваться этими правилами как регламентом.

Зачастую видимое нежелание идти на контакт вызвано не правильным построением диалога. Цель переговоров на первом этапе не «продать», а выявить у клиента скрытые потребности и указать на них, чтобы клиент понял — это пагубно влияет на бизнес. В результате «заказчик» сам осознает, что ему Ваши услуги необходимы, поскольку они могут решить эти проблемы (если конечно они могут их решить).

А избыточная скрытность, может быть у конкретного менеджера, который только недавно устроился на эту должность и выйдя на ЛПР (лицо принимающее решение) вы с легкостью сможете продолжить общение.

В каждом случае нужно подстраиваться под ситуацию и если в процессе общения вы выявили явную причину чтобы сказать «НЕТ». Говорите, не бойтесь. Но говорить это нужно осторожно, чтобы в последствии заказчик не распространял дурную славу про Вас.

Желаю Вам, чтобы в Вашей работе, не было причин, сказать клиенту «НЕТ».

К данным правилам стоит добавить еще несколько. Например, никогда не работайте с клиентами, которые вас не уважают. Неуважение — это недоверие к вам и вашей квалификации. И если клиент позволяет себе, например, не слушать вас на встречах — это верный признак того, что он вас не уважает. Второе «золотое» правило — никогда не работайте с клиентами «в долг», только если вы знаете их уже несколько лет. Да и это, зачастую, не спасает агентство от убытков.

Не стоит также работать с клиентами, которые хотят достичь определенного результата, «перепрыгнув» через какие-то шаги, важные для его реализации. Например, ваш клиент хочет организовать техподдержку в Twitter, но у него нет технических специалистов в компании, которые бы отвечали на вопросы. Не беритесь за такие задачи, они заведомо невыполнимы.

Не рекомендую также работать с теми клиентами, которые ждут от вас немедленного результата или немедленного начала продаж продукта, который он предлагает. Если вы понимаете, что этого невозможно достигнуть, проще отказаться на этапе переговоров.

Важно, чтобы клиент относился к Агентству, не как к Исполнителю, а как к Консультанту.

Прочитав название статьи мне вспомнились слова из песни российского певца: «первая причина — это ложь...».

В целом — причин сказать НЕТ может быть и больше, до простого «он мне просто не нравится — скользкий какой-то, ну его..».

Указанные мотивации все до одной имеют место быть и они очень верно определены. Другой вопрос, что если жёстко руководствоваться всеми 9ю, то риск студии остаться с небольшим количеством клиентов высок (пусть даже с идеальными).

А любой бизнес — это всё таки поточность и не всегда есть возможность выбирать по 9 признаками — приходится с чем-то мириться. Поэтому хотелось бы обозначить основную причину по которой НЕЛЬЗЯ начинать работу с клиентом. Она проста — у клиента нет денег :-).

А всё остальное в принципе лечится грамотным клиентингом, управлением проектом и толковым договором.

Автору спасибо за аналитику — предупреждён, значит вооружен!

Очень близкая мне тема. Для меня выбор работать с клиентом или нет всегда состоял из ответа на несколько вопросов:

1. Мудак ли клиент. Не зашкаливает ли планка самодурства, и есть ли у нас общие ценности;
2. Сможем ли мы сделать что-то стоящее. Сможем ли мы действительно помочь бизнесу клиента зарабатывать больше;
3. Устраивает ли нас бюджет, сможем ли мы сделать что-то стоящее в рамках бюджета.

Мы 5 лет делали классные сайты. Зачастую, в ущерб прибыли делали больше, чем было в договоре, желая показать всем, что мы можем и умеем. Коллеги охали, нам давали премии. Но счастья не наступало, и мы устали от клиентского рынка.

Когда ты что-то делаешь для клиента, ты не владеешь процессом в целом. Не всегда понимаешь, где ты сделал ошибки в дизайне, юзабилити, программировании. А делать однотипные проекты для всех бизнесов, поставив это на конвейер и не заморачиваясь, нам было не интересно.

Сейчас для меня ответ на вопрос с кем стоит работать очень простой. Работать надо с самим собой. Надо быть и заказчиком и исполнителем у самого себя. В этом случае невозможно лукавство «мы самые крутые разработчики, продвиженцы». Ты либо сделал онлайн бизнес в сети или нет. Каждое решение, каждая компетенция это вопрос выживаемости твоего бизнеса.

Делать сайты под копирку и конкурировать в умении кто громче прокричит, что он лучший, даст откат или назовет маленький прайс это не круто. Это удел компаний, компетенции которых заключаются в умении зарабатывать деньги на клиентах, а не создавать добавленную стоимость.

Если вы классный специалист (или компания), делайте свои проекты. В своем бизнесе больше самореализации, больше опыта, больше денег, больше почета и уважения. Действуйте.

Жаль, что не всегда удается раскусить такого заказчика на старте. Зачастую на встречах он — золото, но как только пошла работа — превращается в одного из описанных автором видов. Высший пилотаж менеджера по продажам — отдать клиента конкурентам.

В далеком 2005 году, когда наше агентство только начинало свою работу, мы часто закрывали глаза на многие из этих пунктов. В результате настоящим бедствием было нежелание документировать весь функционал сложных технических решений, которые мы предоставляли. Это вело к частому переписыванию техзаданий и бесконечной доработке и переработке функционала.

Теперь, понимая рынок digital development’а, мы не менее тщательно отбираем клиентов, чем они нас. Что скрывать, чаще всего мы ориентируемся на крупный бизнес, у которого есть как ресурсы, так и специалисты, понимающие важность сложных веб-разработок.

Кроме компетенции, экспертизы, понимания процесса в сложных интеграционных проектах, которые мы ведем, еще необходим достаточный административный ресурс в руках человека со стороны заказчика. Это связано с тем, что часто требуется задействовать много ресурсов со стороны клиента — это может быть HR (в интранет-порталах), юристы, бухгалтерия, финансисты (если проекты связаны с биллингом, например, офис абонента у операторов телекоммуникационной отрасли) и, конечно, IT-специалисты, которые включены в большинство интеграционных проектов. Поэтому чаще всего с нами в таких проектах работает целая рабочая группа, специально создаваемая на проект.

Лично мне понравились рассуждения Дмитрия. У каждого из нас в начале своего пути случались схожие инциденты. В результате рождались ненужные, бесперспективные проекты. Важно вовремя это заметить и понять, как правильно действовать. Важно ни о чем не жалеть и не вставать в слабую позицию зависимого. Измените условия так, чтобы работа была выгодной обеим сторонам, или расстанетесь.

Позволю себе сделать лишь одно уточнение к причине номер один. В случае переговоров с международными концернами, разветвлёнными многопрофильными холдингами, сетевыми структурами зачастую отсутствие со стороны заказчика динамики в коммуникации зачастую говорит лишь о том, что внутри компании существует ни один круг согласований на различных уровнях ЛПР. В нашем опыте есть несколько проектов, переговоры по которым длились до полутора лет и не отличались динамикой и прозрачностью: циклично менялись приоритеты заказчика, взгляды на построение бизнес-процессов, увольнялись контактные лица, каждый шаг утверждался по цепочке «ответственный за проект — 1 — 2 — N — куратор за рубежом» и т.п. В таких случаях торопиться сказать «нет», все-таки, не стоит, как, впрочем, и тратить много времени на коммуникацию.

Для более широкого знакомства с темой советую обратить внимание на небезызвестную книгу Джима Кемпа «Сначала скажите «Нет». http://www.ozon.ru/context/detail/id/5593847/

Клиент всегда прав, когда речь идет о маленьких затратах и типовом продукте массового производства. Заменить проданную сломавшуюся шариковую ручку — легко и практически ничего не стоит, зато клиент будет доволен и всем расскажет. А когда речь идет об IT-проектах — клиент не всегда прав, даже если он ваш. Ибо переделка всего с нуля — это часы, дни, недели, месяцы затрат ресурсов компании и износ мотивации ее сотрудников. Поэтому нужно уметь строить диалог, доносить информацию, почему клиент не прав, и делать это аргументировано.

Встретить же перечисленные в статье признаки можно в любом проекте. И они не всегда мешают успеху. Это скорее шкала недоверия, и каждая компания для себя решает, сколько баллов клиент должен набрать, чтобы услышать «нет». Легко не начинать сотрудничество или отказаться от него в процессе. Трудно — преодолевать трудности и шероховатости, чтобы успешно завершить проект.

В статье, Дмитрий, хорошо описал симптомы, которые сигнализируют о том, что по завершению проекта кто-то останется недоволен, т.к. заказчик не подходят друг к другу. Все верно, но подобных частностей может быть очень много, а проистекают все они из двух проблем.

1. Клиент не понимает роли исполнителя (пункты 2, 7)
2. Клиент не доверяет исполнителю (пункты 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9)

Стоит попытаться объяснить суть и последствия этих двух проблем заказчику, пойдя на прямой контакт. С первым пунктом обычно проще, но второй более важный. Если клиент доверяет вам, то и построить с ним отношения и объяснить вашу роль в проекте будет легче. Если же нет — расставайтесь, здесь Дмитрий абсолютно прав.

Автор данной статьи поднял вопросы, на которые каждое digital-агентство дало свой ответ: быть или не быть. Мы в Studio oneTOUCH, считаем что создание сайта или проведение рекламной кампании — не является целью нашего совместного сотрудничества с клиентом. Наша задача сводится к созданию инструмента, который позволит развивать бизнес клиента и будет решать конкретные задачи клиента: увеличить конверсию, продажи, узнаваемость и т.д — это и является целью нашего сотрудничества. И если клиент не «дает» нам информацию, чтобы разобраться в особенностях его бизнеса — мы не сможем ему помочь в решении задач. Такому клиенту мы говорим «нет», иначе рано или поздно клиент выскажет претензии в не компетенции, так как задача не решена.

Статья отличная. Мне сразу вспомнилась замечательная книга Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всём!», которую захотелось ещё раз перечитать. Я сам в прошлом году очень четко для себя определил, что мы готовы работать далеко не со всеми клиентами. Сами теперь очень внимательно присматриваемся к каждому новому клиенту.

В статье неплохо сформулированы основные тезисы и подход к этой теме, которая становится особенно актуально при уже сформированном качественном клиентском портфеле.

Я бы от себя ещё добавил, что важно исходить из текущей ситуации с каждым конкретным клиентом. На мой взгляд, не всегда имеет смысл придерживаться строго формальных и «обязательных» процедур, как бы это по-дилетантски не звучало. Я считаю, что очень хорошо проявлять гибкость там, где это действительно нужно. А это уже вопрос качества и эффективности вашего менеджмента, вопрос вашей интуиции и опыта.

И да, всё это и правда применимо именно к более менее качественному сегменту клиентов, в отличии от низко бюджетного сектора, где, в принципе, возможно всё :-).