AdIndex представляет результаты индустриального исследования, проведенного в сентябре 2014 года. Целью ставилось выяснение масштаба проблемы, готовности участников рынка совместно противостоять негативной тенденции и выработка единых подходов по борьбе с ее отрицательными последствиями.

К исследованию были приглашены компании, работающие в сегменте креативных и digital-коммуникаций. В опросе приняли участие представители 67 агентств с совокупным оборотом в прошлом году 8.95 млрд рублей (по заявленным данным). По оценке респондентов весь рынок исследуемых услуг в 2013 году составил 26.78 млрд рублей. Таким образом, компании, принявшие участие в опросе, презентуют мнение одной трети рынка.

Исследование проводилось методами онлайн-анкетирования и экспертного опроса.

Цель первой части исследования — выявить, действительно ли задержку оплаты услуг можно считать массовым явлением, как оно отражается на бизнесе компаний, и какие шаги можно предпринять для изменения существующего порядка вещей. Экспертный опрос был проведен для получения развернутых мнений по сложившейся ситуации.

В первую очередь необходимо было определиться, каковы наиболее распространенные схемы взаиморасчетов существуют на изучаемом рынке.

Оказалось, что иностранные компании придерживаются самых жестких регламентов при формировании договорной политики. Доля контрактов, по которым оплата производилась спусти три месяца после произведенных работ, у них в четыре раза выше, чем у российских коллег. Последние чаще практикуют 30-дневные отсрочки (58% случаев). При этом нередко респонденты особо отмечали, что с российскими компаниями намного легче выстраивать предоплатные схемы взаиморасчетов, Звучали и принципиальные отказы от тендеров, где прописывались расчеты после выполнения работ.

Рисунок 1. Сроки оплаты по договорам

Российские компании на стадии подписания договоров чаще закладывают в условия кратковременные задержки — 58% респондентов отметили, что обязательства наступают в течение 30 дней после выполнения работ. А вот крупные транснациональные фирмы позволяют себе оговаривать отсрочки с оплатой, превышающие один, а то и два месяца. Постоплату через 3 и более месяцев привыкли делать, к счастью, немногие компании, но и здесь это случается чаще с гигантами индустрии — с ними такие случаи отмечены в 5% ответов, а с российскими предприятиями — лишь в 3%.

Важно отметить, что полностью избежать работы с постоплатой не удается никому.

Казалось бы, ситуация не настолько трагична — в основном сроки задержек, прописанные в договорах, не превышают один-два месяца. На это время почти у любой компании должны быть заготовлены дополнительные источники получения денег, тем более, все механизмы изыскания финансов планируются заранее, исходя из оговоренных обязательств.

Но насколько четко выполняются эти обязательства? Не получается ли так, что в договорах стоят одни сроки, а в действительности выходят совсем другие? Рассмотрим, как участники опроса ответили на вопрос «Какой реальный срок чаще всего у вас занимает получение оплаты за завершенный проект».

Рисунок 2. Реальные сроки получения оплаты

И здесь приходит понимание, что подписать договор это одно, а получить деньги — совсем другое. И если об отложенной оплате известно заранее и к этому можно подготовиться, то незапланированные срывы поступления финансов могут застать врасплох. Например, если сравнить данные рисунков 1 и 2, становится ясно, что количество задержек более чем на 90 дней в реальности больше, чем ожидаемое по условиям договоров.

Какими же причинами вызывается невозможность или нежелание клиентов расплачиваться?

Рисунок 3. Причины задержек с оплатой.

Как видно из данных диаграммы на рисунке 3, львиная доля опозданий с оплатой проходит из-за трудностей с процессом согласования. Это означает, что работа сделана, клиент готов платить, но процедура оформления всех необходимых бумаг и получения всех нужных подписей затягивается. В итоге момент перевода денег на счет исполнителя происходит гораздо позже оговоренного срока.

Довольно большой процент (15%) задержек оговорен заранее, т.е. исполнители готовы подписывать договора, в условия которых уже заложено отложенная оплата. И совершенно ошеломляюще выглядящий факт, что 45% проволочек происходят из-за потери документов, иначе говоря, из-за неорганизованности.

Если рассмотреть иные варианты ответов, то в основном в графе «Другое» указываются отличающиеся от заданных рамок сроки задержки, и часто это отличие в сторону увеличения.

• «Отчетность проходит без вовлечения менеджеров со стороны клиента, которые ответственны за проект. Из-за этого какие-то новые люди смотрят на работы в договоре и формально просят очень странные отчеты о них, что является незапланированной дополнительной работой».

• «Если нашим клиентом выступает агентство, то самый простой и единственный комментарий о причинах задержки — „Мы не получили оплаты от клиента“».

• «Немотивированные задержки, задержки, связанные с отсутствием сотрудников на стороне клиента»

• «Неожиданное перераспределение бюджетных денег клиента на другие задачи».

• «Подписант или отдел закупок в отпуске»

• «Чаще всего просто тянут время под разными предлогами».

Таким образом, опасения, которые стали толчком исследования, подтвердились: постоплаты в отрасли креатива и digital — обычное явление. Входят ли они изначально в условия договора, возникают ли по иным причинам, суть одна — исполнителям нередко приходится выполнять дорогостоящие проекты на свой страх и риск. Разумеется, все рассчитывают впоследствии получить деньги от клиентов, и таким образом окупить затраты и получить прибыль. Но каким образом справляются с ситуацией компании, не обладающие собственным внушительным финансовым запасом? И возможно ли обойтись, рассчитывая на внутренние возможности?

Рисунок 4. Необходимость прибегать к услугам кредитных организаций.

Несмотря на то, что большинство (72%) агентств привыкли рассчитывать на собственные силы, 28% компаний вынуждены брать на себя кредитные обязательства. Это приходится делать почти трети опрошенных. При этом

процентные ставки по получаемым кредитам, колеблются от 5% до 30%, а если рассчитать среднее значение, выйдет чуть больше 13%. В случае крупного займа получается, что компании вынуждены терять внушительные суммы. Отражается ли это на стоимости заказов?

Рисунок 5. Зависимость стоимости проекта от кредитных ставок

Выяснилось, что более половины компаний (56%) ведут себя с заказчиками благородно, и выплаты по кредитам производят из собственного кармана, не перекладывая их на плечи клиентов. Тем не менее 44% респондентов отметили, что проценты вносятся в смету проектов. Если вспомнить, какой общий процент получился при расчете, выясняется, что для некоторых заказчиков стоимость работ при условиях постоплаты автоматически повышается в среднем на 13%.

Но что же происходит, когда с просрочившим платежи клиентом продолжается сотрудничество? Учитывается ли манера задерживать выплаты при составлении сметы будущих проектов, и если учитывается, то каким образом? Пытаются ли компании подстраховать себя при работе с такими клиентами?

Рисунок 6. Учет задержек оплаты при дальнейшем сотрудничестве

Здесь можно еще раз удивиться редкому долготерпению исполнителей — несмотря на задержки с оплатой выполненных работ и понесенных из-за этого убытков, при дальнейшем сотрудничестве негативный опыт не учитывается. К оптимистам, не считающим нужным подстраховаться от действий неплательщиков, относится 91% руководителей компаний. Остальные 9% все-таки закладывают в сметы будущих проектов выплаты по вынужденным кредитам и затраты на оплату труда сотрудников.

На какой же срок обычно берутся кредиты?

Рисунок 7. Сроки кредитования

Другие варианты ответов

• Безлимитный
• Годовой
• Долгосрочные
• Кредитная линия
• Кредитные карточки

Любопытно, что почти половина (44%) агентств одалживают деньги на более чем трехмесячный срок. Если сопоставить этот факт с данными диаграммы на рисунках 1 и 2, становится ясно, что для подстраховки, а также с иными целями, кредиты часто берутся на срок, превышающий среднюю продолжительность клиентских задержек с оплатой работ.

Рассмотрим, как влияет практика постоплат на характеристики бизнеса. Не снижается ли мотивация персонала, не портятся ли отношения с подрядчиками и кредитными организациями? И как следствие, не страдает ли качество работы по проектам?

Рисунок 8. Влияние опоздания клиентов с оплатой на задержку зарплат сотрудникам

Несмотря на неполучение денег от клиентов, в подавляющем большинстве (68%) компаний руководство находит возможность выплачивать зарплаты в срок. Как видно, этот вопрос считается очень важным и относится к репутации агентства. Тем не менее в 32% случаев задержки зарплат все же случаются, и чаще всего (18%) это происходит раз в квартал. В два раза реже происходят невыплаты с ежегодной периодичностью, а задерживать оплату труда работников ежемесячно позволяют себе в 5% компаний.

Так как в почти трети агентств вынуждены задерживать зарплаты персоналу, интересно выявить, какая длительность процесса постоплаты приводит к такому итогу. На этот вопрос ответили и в тех компаниях, где труд персонала оплачивается вовремя — руководство попросили представить, при каких сроках постоплаты придется выдать зарплаты позже.

Рисунок 9. Влияние длительности процесса оплаты клиентом на возможность выплат зарплаты сотрудникам.

Практически этот вопрос был призван установить финансовую устойчивость агентств. И несмотря на то, что своевременная выплата зарплаты в большинстве компаний считается принципиально важным моментом, возможности не беспредельны. И если задержка в течение месяца пагубно скажется на персонале всего в 7% случаев, то более длительные сроки могут оказаться критичными гораздо чаще. Так, в 28% компаний не смогут оплатить труд собственных работников при постоплате сроком свыше трех месяцев, в 23% — от двух до трех месяцев, и в 20% — при задержках оплаты заказчиками в течение месяца-двух.

Что же происходит с обязательствами по отношению к стороннему персоналу? Бывает ли, что в результате факта постоплат не оплачивается работа подрядчиков?

Рисунок 10. Периодичность задержек выплат подрядчикам из-за постоплат

Очевидно, что подрядчикам повезло меньше — в более чем 80% случаев выплаты им задерживаются. Причем четверть опрошенных отметили, что это происходит ежемесячно, 38% — ежеквартально, а с периодичностью раз в год отсрочки платежей сторонним исполнителям обычны в 9% компаний.

Примерно такая же картина складывается и при анализе ответов на вопрос о допустимых сроках постоплат для своевременного расчета с подрядчиками

Рисунок 11. Влияние срока постоплаты на возможность расчета с подрядчиками

В этом случае примечательно, что данные графика по некоторым параметрам совпадают с данными на рисунке 11. Из этого следует, что в отличие от отношения к обязательствам перед собственными сотрудниками отношение к работникам сторонних организаций гораздо более прохладное. Если в реальности оплата их труда задерживается в примерно 80% случаев, готовность сделать это в случае неблагоприятных финансовых обстоятельств выразили почти во всех компаниях.

Еще один важный показатель для выявления финансовой стабильности — возможность вовремя оплачивать займы. Рассмотрим, на какой срок клиент должен задержать оплату, чтобы исполнитель не сумел выполнить обязательства перед кредитными организациями.

Рисунок 12. Влияние срока постоплаты на возможность расчета с кредиторами

Примерно половина опрошенных отметила, что в их компаниях не берут кредитов, причем из нежелания даже гипотетически представить себе ситуацию по их невыплате означает, что отказ от кредитования носит принципиальный характер. Остальные ответы, очевидно, принадлежат агентствам, из-за состояния финансов вынужденных занимать деньги. При этом срок задержек оплаты заказчиками их работы влияет на возможность своевременных выплат следующим образом: -. в 12% случаев критичным окажется даже задержка в течение месяца, в 16% — в течение двух, в 12% — в течение квартала, и в 10% губительны будет опоздания с оплатой сроком более чем в один квартал.

Теперь посмотрим, как сказывается практика постоплат на финансовых обстоятельствах исполнителей. На какие затраты труда, денег и времени приходится идти при задержках получения оплаты от клиентов.

Рисунок 13. Расходы исполнителей при задержках оплаты заказчиками

Другие варианты ответов

• Все выше перечисленные + страхование дебиторской задолженности

• Замедление деятельности и, как следствие, упущение выгоды

• Заморозка своих средств

• Здесь есть такой еще нюанс. Ударяя по рукам и беря во внимание условия оплаты клиентом по договору, мы распределяем затраты на проект таким образом, чтобы не возникало ситуации кассовых разрывов. Иными словами, мы кредитуем проект, рассчитывая на своевременную оплату. Чаще всего своевременной оплаты не происходит — потому и возникает ситуация «неужели снова?!».

• Меньше прибыль

• Недополученная Прибыль

• Оплата накладных расходов «за свой счет», огромный стресс у руководства и учредителей

• Потеря исполнителей и партнёров и прочие репутационные издержки; потеря возможности участвовать в некоторых тендерах (т.к. мы несём прямые финансовые траты сразу же с началом проекта)

• Речь больше об упущенной выгоде и реальной стоимости денег. 1 000 рублей в январе 2014 года и та же сумма сегодня — это суммы с разной покупательной способностью.

• Увеличения загрузки менеджеров

• Участие в необязательных проектах, от которых, в случае своевременной выплаты, можно было отказаться.

Самым распространенным видом затрат при задержках оплаты является лишняя потеря времени менеджеров, это происходит в 84% случаев. Вынужденное увеличение штата сервисных сотрудников отметили 24% респондентов, а необходимость брать кредит возникает у 29% компаний.

В графе «Другое» самыми характерными являются ответы о недополученной прибыли, необходимости участвовать в малопривлекательных проектах ради получения денег и репутационные издержки. Как отметил один респондент, финансовый план, предусматривающий недопущение кассовых разрывов, принимается исходя из сроков, прописанных в договорах. В случае добросовестного выполнения клиентами финансовых обязательств опасность кассовых разрывов становится реальной.

Насколько же часто случаются кассовые разрывы в компаниях, работающих в креативе и digital? И к чему приводят такие случаи?

Рисунок 14. Возникновение и последствия кассовых разрывов

Другие варианты ответов

• Бывают, но мы их преодолеваем с помощью резервного фонда

• В первую очередь, задержка с реализацией внутренних проектов, направленных на развитие и модернизацию компании

• Кассовый разрыв приводит к большим сложностям выплаты НДС (который начисляется, например, в январе, а деньги фактически приходят в апреле).

• Кассовых разрывов давно не было, но во времена, когда они были, в первую очередь страдали подрядчики, затем — сотрудники. Налоги — это святое.

• Нет возможности вкладываться в развитие собственного бизнеса, рекламу, имиджевые проекты, а также брать на реализацию социальные и благотворительные проекты

• Повышение себестоимости проекта, в определенных ситуациях — необходимость дополнительных действий со стороны бухгалтерии и пр.

Как справедливо заметил один респондент в графе ответов «Другое», в случаях кассовых разрывов в первую очередь страдают подрядчики, затем — сотрудники, а налоги это святое. И действительно, в компаниях, где такое происходит, задержки выплат по этим трем направлениям распределяются таким образом — с подрядчиками допустимы просрочки в 74% случаев , с сотрудниками — в 26%, а тянуть с налогами решаются лишь в 12% организаций.

Но ситуация пустой кассы влияет не только на внутренние дела фирмы, но и на качество работы с клиентами. Чтобы выяснить, что происходит и как именно страдает клиентский бизнес, респондентов попросили описать такую ситуацию, отметив , верны ли следующие пункты:

• Демотивация или увольнение ключевых сотрудников, задействованных на проекте

• Снижение качества проектов в связи переключением внимания руководства на решение административных проблем (компенсация недофинансирования)

• Срыв сроков проекта в связи с потерей ключевых субподрядчиков на проекте

Распределение ответов видно на рисунке 15.

Рисунок 15. Влияние кассовых разрывов на работу с клиентами

Другие варианты ответов

• В первую очередь бессмысленный перерасход времени команды. В некоторых случаях существенная доля времени аккаунт менеджеров, уходит не на работу над проектом, а на работу с подписанием документов, получением оплат и закрывающих документов.

• в сложных случаях перестаем принимать новые задачи от этого клиента до погашения дебиторской задолженности

• Демотивация или увольнение НЕ ключевых сотрудников, задействованных на проекте

• Качество стараемся сохранять

• Никак не отражаются

• Особенно не сказываются, однако подрядчики иногда отказываются вести новые проекты без оплаты предыдущих.

• Переключение внимания на «быстрые деньги», небольшие проекты, срок выплат по которым составляет короткий промежуток времени. Это негативно влияет на работу по основным клиентам.

• Переключение внимания на те проекты, у которых с финансированием все в порядке. Как следствие — драматический срыв сроков по проектом с недофинансированием.

• Плохое настроение у руководства, снижение бонусов у аккаунтов

• Потенциальная демотивация персонала и срыв старта проектов, но в данный период разрывов нет

• Привлечение заемных средств для финансирования проектов

• Снижение мотивации владельцев на ведение бизнеса в таких условиях. Снижение качества проектов — нет, но потеря времени и переключением внимания руководства на решение административных проблем (компенсация недофинансирования)

• Учредители не получают з/п и бонусы

Основным следствием кассовых разрывов можно назвать необходимость руководства переключиться от непосредственного управления проектами на решение финансовых задач, и как следствие, снижение качества исполнения работы (62% ответов). Нередко происходит и потеря субподрядчиков и срыв сроков (33%). Не выдерживают нервы у персонала в 20% компаний — задействованные в проекте сотрудники теряют интерес или увольняются. Из комментариев под грифом «Другое» видно, что в 10% случаев несмотря на кассовые разрывы качество работы сохраняется.

Из всего комплекса ответов становится ясно, что задержки клиентами оплаты за выполненную работу ни к чему хорошему не ведут. Соответственно, хочется выяснить, можно ли победить это явление, и если да, то каким образом.

Какие меры способны прекратить задержки оплаты и оздоровить обстановку на рынке? Чтобы разобраться с идеями в этом направлении, был сформулирован вопрос о наиболее целесообразных путях решения проблемы.

Как решить проблему постоплат?

Рекомендуемый % предоплаты.

Среднее значение — 42%. Самые популярные ответы — 30 и 50%.

Большинство профессионалов считают, что необходимо менять правила рынка. Перейти к практике предоплат находят целесообразным 69% опрошенных, в основном она должна составлять около 50% от суммы заказа. Более половины респондентов (53%) ратуют за законодательную отмену принципа постоплат. Примерно треть ответивших находят полезным выработку KPI для бренд команд, связанных со средним сроком оплаты агентствам, и создание «линии доверия» в закупках (33 и 34% соответственно).

Ответы на следующий пункт показывают, насколько серьезно респонденты воспринимают проблему, и что они лично готовы сделать для ее решения.

Личная готовность к исправлению ситуации

• Составление реестра недобросовестных плательщиков и рекомендация участниками кпрофсообществ работать только по предоплате

• Оглашение реестра списка конкретных людей — недобросовестных плательщиков — в СМИ (без упоминания источников)

• Публичные конфликты

Другие варианты ответов

• Учить всех работать по договорам, и проводить профилактику невыполнения обязательств. Если начать работу по оплате с заказчиком, за месяц до сдачи проекта, то оплата будет вовремя. Все зависит от аккаунтов в 90%. Они должны лучше работать и предвидеть фейлы с платежами и их предотвращать. Это часть их работы

• Важно понимать, что развитие рынка digital сейчас происходит и от больших игроков, которые страдая, несут бремя постоплат, и, самое главное, от маленьких и средних агентств, которым крайне трудно делать «хорошо» в текущих условиях.

• Выдавать большой бонус агентству за просрочку оплаты

• Законодательно или договоренности всех лидеров рынка

• Никак. Если кто-то идет на такие условия сотрудничества — значит он готов нести такие риски. Это конкуренция и бороться с ней невозможно и даже опасно для рынка в целом.

• Нужно продавать предоплату. Чтобы клиенты это покупали, нужно давать реальную ценность и клиент должен ее чувствовать при продаже

• Предоставлять агентствам услуги факторинга

• Также, возможно, имеет смысл ввести официальный «процент» за несвоевременные выплаты и задержки выплат со стороны клиентов.

• Упрощать систему согласования документов, внедрять эффективную CRM

Видно, что проблема стоит действительно остро — 83% готовы составлять списки недобросовестных контрагентов и рекомендовать участникам рынка работать с ними лишь по предоплате. Примерно половина (41%) из числа желающих составить списки готовы осветить эту информацию в СМИ. На публичные конфликты согласились пойти всего в 10% компаний.

Вторая часть исследования проводилась в форме экспертного опроса. Ведущим профессионалам отрасли была предоставлена возможность не только подробно ответить на вопросы, но и сформулировать свое отношение к сложившейся ситуации. Вопросы формулировались с целью оценки развития практики постоплат в рекламной отрасли, выявлению влияния сложившейся ситуации на развитие рынка и попытки сформулировать пути решения проблемы

Для начала было решено выяснить, насколько специфична для рекламного рынка обстановка с задержками оплаты. Первый вопрос соответственно звучал так:

Существуют ли другие рынки услуг, где обычна практика постоплат?

Егор Аристакесян, креативный директор Articul Media

Постоплаты широко распространены во многих сферах. Однако только на нашем рынке они болезненны для агентств и столь негативно влияют на процесс и результат.

Алексей Пашков, Ailove

Это привычное явление на европейском рынке. Западные рекламодатели переносят это к нам, так как это привычный для них формат работы.

Виталий Быков, генеральный директор RedKeds

Такая практика применяется закупщиками во многих отраслях. Хотя бы в государственных тендерах.

Юрий Кольцов, директор по развитию GarinStudio

Услуги с комиссией — электронные платежи, риелторские услуги, ремонт автомобилей, сфера красоты — парикмахерские услуги, ногтевой сервис и др.,рестораны, кредитная система использования денег.

Андрей Анищенко, CEOGrape:

Это общепринято,аудиторы и консультанты работают по тому же принципу.

Татьяна Щербакова, президент ARK Group

Во многих сервисных компаниях оплата по факту выполнения услуги — норма, это стимулирует качество. Встречается и оплата по результату с большой отсрочкой (до 120 дней).

НатальяФалина, Deputy General Manager, SmartNewSolutions

Весь рынок услуг — это постоплаты, даже в обычной сельской парикмахерской вы сначала получаете услугу, а потом за нее платите. Другой вопрос, когда агентство несколько месяцев не может получить от клиента деньги по выставленному счету. Вот здесь наш рынок в лидерах

Вадим Мельников, управляющий директор Resolution

В ритейле — этим, например, вызваны претензии вендоров к «Белому ветру» . При предоплате у «Белого ветра» не было бы долгов, а были бы склады с непроданной техникой.

Михаил Жильцов, директор по развитию бизнеса PRIOR

Любой крупный клиент может убедить владельца медианосителя пойти на такую форму работы. В таком случае оплата производится как минимум в течение месяца с начала месяца размещения, и как максимум до 30 числа месяца следующего. Это практикуется в наружной рекламе, когда клиентам требуются фотоотчеты, а постоплата отличный стимулятор для их своевременного предоставления.

Анжелика Дворянчикова, Client Service Director PRIOR

Рынок ИТ тоже работает по постоплате.

Игорь Намаконов, управляющий партнер MOST Creative Club

В ресторане вы сначала едите, а потом платите. Гостиницу тоже оплачиваете при выезде, хотя отель имеет право заблокировать определенную сумму на вашей кредитной карте. Однако в обоих случаях оплата производится в объеме 100% сразу после предоставления услуги.

Сергей Оганджанян, финансовый директор TwigaCommunicationGroup

Например, в торговле постоплаты еще больше, чем в нашем бизнесе, но воздействие нивелируется высокой маржой и возможностью факторинга. На рекламном же рынке большие объемы постоплат идут вкупе со сравнительно низкой маржой. Я думаю, именно это и обостряет влияние системы задержки расчетов в нашем бизнесе.

Второй вопрос задавался для выяснения причин такого распространения задержек с оплатой в рекламной отрасли.

Чем это объясняется?

Андрей Анищенко, CEOGrape

Здесь заложена крайне неприятная хитрость — деньги платят за 30 дней, а документы согласовывают, теряют и вновь пересогласовывают в течение всего следующего года.

Татьяна Щербакова, президент ARK Group

Ситуация на рекламном рынке самая драматичная, если сравнивать, например, с консалтингом. Структура рекламных услуг предполагает агентскую схему, т.е. привлечение 3-х лиц, стоимость работ которых может в десятки раз превышать стоимость услуг, оказываемых собственными силами. Давать отсрочку оплаты на свои ресурсы — одно, а финансировать еще и стоимость работы 3-х лиц — совсем другое. Самая большая вероятность постоплат прослеживается там, где большая конкуренция. На рекламном рынке это иногда приводит к развитию рабской психологии по формуле : «На все готовы ради бюджетов». Многие компании с хорошей финансовой «подушкой» не хотят понимать, что это губительно для индустрии в целом.

Наталья Фалина, Deputy General Manager, SmartNewSolutions

Как и везде, на рынке рекламных услуг высокая конкуренция. Агентства готовы идти на многое, чтобы выиграть себе еще один бонусный балл в глазах клиентов. Клиенты начинают этим пользоваться, и это становится нормой.

Сергей Оганджанян, финансовый директор Twiga Communication Group

В финансовых kpi любой компании есть два ключевых параметра — условия оплаты и маржа. Планомерное управление этими показателями ведется для повышения ликвидности и рентабельности бизнеса. В этом смысле постоплаты очень выгодны для компаний — получая отсрочку, они могут увеличить свои внеоперационные доходы. Если на счетах лежат миллионы рублей,можно зарабатывать осязаемые деньги исключительно на размещении депозитов овернайт. С этой точки зрения, постоплаты укладываются в логику грамотного финансового управления и будут существовать до тех пор, пока есть тот, кто может на этом заработать.

Василий Костин, CEO Accord Digital

Эта практика также активно развивается в ритейле, консалтинге, аудите. Все пытаются оптимизировать финансовые потоки, снизив количество необходимых оборотных средств. Ритейл тянет одеяло на себя, поставщики — на себя, а производитель, чтобы сохранить рентабельность, пытается платить подрядчикам как можно позже.

Затем эксперты оценили, насколько серьезно влияние сложившейся практики на состояние и перспективы отрасли.

Оценка ситуации и ее влияние на развитие рынка

Владилен Ситников, управляющий директор Hungry Boys

На данный момент ситуация плачевна. Агентства превратились в банки, выдавая беспроцентные кредиты клиентам. Это есть предмет не гордости — а печали. Забота о выживании выходит на передний план, а ведь первоочередной задачей должен быть поиск лучшей идеи и решения для своего клиента.

Алексей Пашков, Ailove

Постоплата и задержки оплат мешают развиваться качественным агентским командам, вкладываться и инвестировать в продукт. В конечном итоге, это вредит самим рекламодателям.

Но это лишь одна из проблем диджитал рынка и агентств. Когда рынок станет более зрелым, консолидируется, займет четкое и понятное место в сфере маркетинговых услуг, тогда и проблема постоплаты перестанет играть такое значение. Ведь для устоявшихся компаний, со стабильным клиентским листом и годовыми контактами, нет необходимости ежемесячно инвестировать в неоплаченные тендеры.

Вадим Шустов, креативный директор FISHART

Постоплаты приводят к издержкам, при этом проект могут не принять и все затраты не будут оплачены. Так работать можно либо с крупным заказчиком по нескольким проектам, либо уже с существующим клиентом. Все остальные варианты губительны, так же как и демпинг большинства компаний. Они топят себя и не дают развиваться другим компаниям.

Егор Аристакесян, креативный директор Articul Media

Развитию рынка это мешает, потому что нет доверия и комфортной рабочей атмосферы. Когда приходится постоянно думать о собственной финансовой безопасности, трудно сосредоточиться на работе.

Виталий Быков, генеральный директор RedKeds

Рынок диджитал коммуникаций очень разный. Есть услуги, которые оплачиваются быстро. Клиенты готовы разбивать работу на этапы. Я считаю, что постоплата в рамках 60 дней — вполне приемлемая схема работы. Но тут нужно учитывать услуги третьих лиц. Есть множество сервисов, где кредитовать клиента невозможно из-за отсутствия условий постоплаты у подрядчиков. Например, видеопродакшен, закупка каких-либо призов и т.д.

В основе всего должно лежать грамотное финансовое планирование со стороны агентства. Проблема возникает у небольших компаний, которые не умеют управлять своими финансами и ценообразованием. До сих пор в Москве встречается стоимость часа дизайнера ниже 1000 рублей, что недопустимо при зарплатах по рынку от 50 до 200 000 рублей и косвенных затратах на этого специалиста.

Максим Снигирев, управляющий партнер JAMI

Масштаб проблемы действительно большой- агентства вынуждены делать работу дешевле, вследствие чего падает качество. Особенно это актуально для digital-креатива и производства. Здесь работают небольшие независимые фирмы, им тяжелее всего.

Татьяна Щербакова, президент ARK Group

Рынок серьезно болен, особенно сектор маркетинговых услуг. Нарушаются движущие основы бизнеса: стабильность и привлекательность для акционеров и инвесторов. Сейчас большая часть прибыли работает не на развитие, а на финансирование проектов заказчика.

Наталья Фалина, Deputy General Manager, SmartNewSolutions

Если практика постоплат будет расширяться и дальше, то некоторые виды услуг, которые требуют предоплат просто в силу своей специфики (например, разработка сложных цифровых технологических решений, где требуется покупка серьезного оборудования), могут просто затормозиться. Либо пропадет конкуренция, так как здесь смогут работать только крупные игроки. Мелкие агентства, старт-апы, создающие здоровую конкуренцию на рынке, не смогут существовать в цепочке долгоиграющих проектов, просто потому, что у них не будет возможности платить за аренду и выплачивать зарплаты сотрудникам.

Вадим Мельников, управляющий директор Resolution

Масштаб колоссальный. При этом регулярно встречается эффект высекшей себя унтер-офицерской вдовы — клиент выбирает агентство не наиболее профессиональное, а способное исполнить бриф при заданных условиях оплаты.

Александр Залесов, генеральный директор digital-агентства i-Guru

Вероятно, рынок был бы в состоянии адаптироваться к этой модели, закладывая в цену стоимость кредитования, но есть еще и риски неплатежей. Последние, кстати, становятся особенно реальными при ухудшении экономической ситуации.

Ирина Васенина, президент ProgressionGroup

Основными клиентами крупных агентств являются публичные компании, для которых постоплаты инструмент повышения их капитализации. Кроме того, система кредитования сейчас работает достаточно эффективно. В этой ситуации у агентств возникает необходимость в сильной финансовой службе, которая будет способна обеспечить «дешевые» деньги для реализации проектов. Хотя именно этот аспект работы агентств, как правило, не является приоритетом для управленцев.

Игорь Намаконов, управляющий партнер MOST Creative Club

Многие клиенты привыкли, что они могут быть постоянно должны агентству. Я знаю про долг в размере 100 млн. рублей. При этом агентство мирится с ситуацией, поскольку клиент стабильно поставляет проекты и таким образом компенсирует долг. Другие, не имея достаточных оборотных средств, берут кредиты, закладывают недвижимость. И считается, что это нормально.

Но ситуация близка к критической, поскольку нет баланса сил, нет диалога. Агентства ничего не говорят, не выражают своего мнения, значит можно крутить гайки дальше. Но за последние 2 года не появилось ни одного нового агентства на нашем рынке. И это точно не связано с ограниченным спросом, рынок растет.

Сергей Оганджанян, финансовый директор Twiga Communication Group

Деструктивное влияние на рынок очевидно. Повышаются барьеры как для входа новых игроков, так и для развития малых и средних компаний. Но с другой стороны, постоплаты выступают своеобразным драйвером развития рекламного рынка. Если компания не хочет работать на заведомо невыгодных для нее условиях, она должна искать способы изменить ситуацию и становиться более эксклюзивными и интересными для клиента.

Василий Костин, CEO AccordDigital

Мелкие игроки не в состоянии привлечь денежные средства с рынка и обречены либо работать на субподряде, либо работать с некрупным бизнесом. Подобная ситуация отражается на ценах — агентства вынуждены закладывать все возможные риски в свои ставки. От задержек оплаты страдают как сотрудники агентств, так и десятки подрядчиков, вовлеченных в процесс. Многие компании разоряются, кто-то уходит с рынка, кого-то поглощают крупные холдинги.

И завершающая часть опроса — что может помочь рынку, как вернуть отрасль в цивилизованное русло?

Какие меры способны сделать индустрию более цивилизованной и финансово сбалансированной?

Владилен Ситников, управляющий директор Hungry Boys

Предоплата проектов. Отсутствие какономики — целенаправленного обмана контрагента в процессе документооборота, проволочек и оттягивание платежей. Уважение к труду агентств. Структурирование и увеличение прозрачности рынка, в том числе, отмена неоплачиваемых тендеров.

Алексей Пашков, Ailove

Во-первых, нужно время и эволюционное развитие. Во-вторых, требуется образование клиентов, объяснение, что качественное диджитал агентство не может работать по иным правилам, нежели качественное креативное и медиа агентство. Нужно экономить его часы, вовремя платить и т.п. По факту, процесс уже пошел. Это видно по нашим крупнейшим клиентам.

Юрий Кольцов, директор по развитию GarinStudio

Вопрос автоматизации некоторым образом решает проблему «честности». Публичность также способствует балансу — не только доступность и открытость информации, но и некая история/фиксация транзакций в независимом источнике.

Максим Снигирев, управляющий партнер JAMI

Кооперация агентств и совместный отказ от работы по постоплатам, увеличение предоплат по проектам. В это мало верится на нашем развивающемся рынке, но нужно начинать делать хотя бы какие-то шаги.

Татьяна Щербакова, президент ARK Group

Законодательные меры, что, видимо, невозможно. Договоренности агентств об изменении условий оплаты. Но фактически это картельный сговор и нарушение закона о конкуренции. Но рынок слишком неоднородный, нет однозначного понимания серьезности проблемы, нет готовности следовать соглашениям. К сожалению, считаю ситуацию практически тупиковой.

Вадим Мельников, управляющий директор Resolution

Таких мер нет. В текущих реалиях рынка всегда найдётся агентство/селлер, которое будет готово на любую отсрочку платежа, невзирая на законодательные или отраслевые нормы.

Сергей Оганджанян, финансовый директор Twiga Communication Group

Со временем ситуация с постоплатами отрегулируется естественным образом до какого-то статуса кво (возможно, не всех устраивающего). Если в государственные приоритеты входит поддержка малого предпринимательства и, в случае рекламного бизнеса, поддержка отечественных игроков, то нужно вводить субсидии или дополнительное регулирование. Самый простой вариант в этом случае — на законодательном уровне ограничить максимальную постоплату. Но не думаю, что это верный ход — рекламному бизнесу не обязательно подобное вмешательство государства и введение дополнительных ограничений.

Василий Костин, CEO AccordDigital

На проектах, срок которых превышает 3 месяца, редкое агентство выдержит систему постоплат без дополнительных инвестиций в оборотный капитал, такую работу надо дробить на этапы и оплачивать по мере выполнения.

Павел Гительман
Генеральный директор RTA

После первых лет работы в агентстве на позиции генерального директора я стал все чаще задаваться философским вопросом, как вообще так сложилось в мире, что появилась такая сущность как агентства? Неужели крупнейшие компании всего мира не в состоянии делать то, что делаем мы? Они умеют строить огромные заводы по всему миру, неужели так сложно научиться создавать рекламу? Да, есть ситуация когда к агентствам обращаются за разовыми услугами а-ля разработка фирменного стиля и тогда понятно, что держать на постоянной основе в штате специалиста по брендингу не имеет смысла. Но зачем нас нанимают на постоянной основе? За последние два года мы видим тенденцию, когда наши постоянные клиенты хотят выкупать RTA команду на фулл-тайм. Почему компании аутсорсят услуги, которые являются ключевыми для их бизнеса?

Ежедневная работа дала это понимание. Если каждый бизнес будет стремиться делать все сам, он неминуемо будет отставать от конкурентов, которые научились грамотной работе с партнерами, особенно когда речь идет о маркетинге. Почему так? Экосистема клиент — агентство создает постоянный обмен опытом и знаниями между игроками рынка.

У вас появляется шанс купить команду, которая имеет опыт работы с вашей аудиторией под разные продукты или даже с вашими конкурентами. При этом у бизнеса появляется возможность фокусироваться на своем ключевом направлении. Если вы производитель автомобилей — ваша задача создать лучший автомобиль. Для всего остального нужно находить партнеров.

Главная проблема рынка маркетинговых услуг в целом, начиная от ATL и заканчивая Digital — многие забыли или не осознают роль и предназначение агентства. И речь идет не только о клиентах, а в том числе о самих агентствах и людях, которые там работают. Во многом работа с агентством — это HR инструмент. Наем профессиональной команды, которая решает ваши задачи. Лет через 5, когда такое отношение станет привычным на рынке, мы получим новый качественный скачок.

Разве нанимая сотрудника в штат, вы будете себя вести так, как иногда сегодня на рынке ведут рекламодатели? Будете умышленно задерживать выплату? Будете вести непрозрачную игру? Ставить задачи по проектам, которых заведомо не будет? Модель поведения рекламодателя — важнейший элемент в развитии экспертизы на рынке. Меня часто ругают за прямоту и честность. Но если нас приглашают в тендер или клиент хочет с нами работать и я понимаю, что с нами не готовы вести 100% открытый диалог, то очень жестко и прямо говорю все, что думаю о них. Часто это помогает. А на длинной дистанции те, кто соглашается, остаются очень довольны результатом.

Приведу пример. Агентство проиграло в тендере. Что делать? Обычно начинают жаловаться и клеветать на клиента. Но ведь проигрыш — это уникальная возможность для развития. Задача клиента — помочь агентству понять, где они оказались хуже своих конкурентов, дать полную и профессиональную обратную связь. Многие скажут, но где же найти время на всех? Как сказал Стивен Кови, затачивайте пилу, перед тем как пилить. Это значит, что не нужно звать толпу агентств на тендер. Позовите только тех, с кем вы готовы работать. Работать — значит помочь агентству создать лучшее решение для вас, лучшие условия, лучшую стратегию, лучшую идею. А если не удалось этого сделать, будьте добры написать одно развернутое письмо с подробными комментариями.

Особенно вы почувствуете эффект через год, когдаагентства будут мечтать работать с вами, только потому, что знают, что вы выстраиваете прозрачные правила игры, вы готовы слушать и помогать. Это ли не добавленная стоимость в менеджменте агентств? Когда нам попадается клиент, который работает по такой схеме, мы готовы биться изо всех сил, чтобы этот клиент был наш и готовы ради него на все для достижения его целей.

Анализируя ответы на вопросы анкеты и комментарии экспертов, можно сделать следующие выводы:

1. Сложившаяся ситуация достаточно серьезна — склонность оговаривать задержку оплаты за услуги в области креатива и digital стала массовой и наблюдается уже на стадии подписания договоров. В дополнение к этому зачастую отсрочка платежей превышает согласованные заранее сроки

2. Причинами постоплат являются:

   • желание клиентов выиграть дополнительные финансовые преимущества;
   • плохая организация работы, ведущая к проволочкам при документообороте;
   • высокая конкуренция на рынке, позволяющая заказчиками диктовать привлекательные для себя условия;

3. Сложившаяся практика негативно влияет на рынок

   • мелкий и средний бизнес не может соперничать с крупными агентствами, что ведет к нездоровой конкуренции, что в конечно итоге плохо и для клиентов;
   • даже стабильно работающие компании не могут полноценно развивать бизнес, так как вынуждены решать финансовые вопросы;

4. Мерами по изменению такого положения могут быть:

   • создание реестров недобросовестных плательщиков и ознакомление с ними участников отрасли
   • закрепление недопустимости задержек с оплатой на законодательном уровне
   • публичное обсуждение проблемы