Этой статьей мы открываем серию материалов, в которых расскажем как и что у нас устроено внутри Гринсайта.

Сейчас я не буду подробно останавливаться на особенностях продаж услуг в высоком ценовом сегменте. Скажу лишь, что в нашем случае речь идет либо о миллионах рублей за проект, либо о миллионах рублей в год на одного клиента на ежемесячной поддержке и развитии. Об особенностях работы и продаж в высоком ценовом сегменте (относительно основной массы рынка веб-разработки в нашей стране), надеюсь, мы сделаем позже отдельную публикацию.

Для начала поясню, что все продажи мы глобально делим на два направления: presale и postsale. Первое — все новые обращения от новых клиентов, второе — вторичные продажи уже существующим клиентам.

Итак, теперь подробнее о каждом из направлений.

Presale

Presale — это продажи на первичных обращениях новых клиентов.

В день мы получаем от одного до пяти и более запросов. С таким потоком обращений, где каждая вторая заявка — потенциально большой контракт, без выстраивания системы, просто невозможно. В этом мы убедились за несколько лет работы на плотном потоке обращений. Действительно заметный результат появился, когда мы стали не только улучшать качество потока, но и работать над тем, чтобы выстроить процессы в этом направлении. Одним словом, мы решили создавать отдел.

В отделе первичных продаж в настоящий момент трудятся трое менеджеров. Любое входящее обращение принимается одним из них. Важно отметить, что менеджеры по продажам — не продажники в привычном понимании. Каждый из них имеет опыт работы с digital-проектами (управление проектами, клиентская сторона, крупные агентства и т.д.).

Далее проходит максимально быстрая первичная коммуникация, в идеале — в течение одного-двух часов, если это физически возможно. Пишется короткий ответ о получении обращения (в отдельных случаях к письму прикрепляется презентация компании) и, по-возможности, производится дублирующий звонок. Уже на этом этапе коммуникации с потенциальным клиентом не редко можно провести первичную фильтрацию запроса. Фильтрация проходит по ряду критериев среди которых наиболее важные следующие:

— попадает ли клиент и/или проект в наше позиционирование (e-commerce, сложные проекты с интеграциями и высокими нагрузками, сложные интерфейсы или внутренние системы).

— попадает ли запрос в нашу ориентировочную рамку «от» по бюджету;

— отвечают ли ожидания клиента по срокам нашим календарным планам;

— отсутствует ли проект в специальном перечне, где собрано то, с чем мы принципиально не работаем (сигареты, алкоголь, аукционы, азартные игры, порно и прочие народные радости);

— есть ли перспектива работать с клиентом вечно?

Бывает, что на первичном этапе невозможно однозначно отфильтровать запрос, тогда мы сообщаем свои ограничения по бюджету и некоторым другим критериям. Получаем обратную связь. Если всё OK, то переходим к следующему этапу коммуникации.

Дальше менеджер проводит оперативную работу по изучению входящих требований. Формирует перечень вопросов и тем для обсуждения с клиентом. После чего связывается любым доступным способом и предлагает провести очную встречу (не важно на какой площадке, предлагаем и у клиентов и у нас в офисе). Если встреча на данном этапе невозможна (что всегда свидетельствует не в пользу вероятности выигрыша по сделке), то продолжается коммуникация в удаленном режиме. При чем все понимают, что чем толще канал коммуникации, тем больше шансов продать максимально качественно. Например, для первичного знакомства и/или защиты предложения очная встреча всегда предпочтительней видео-конференции.

После уточнения бизнес-требований и прочих деталей по запросу, менеджер готовит коммерческое предложение, которое может состоять из следующего:

— подробная смета трудозатрат в разрезе всех специалистов, привлекаемых на проект, включая управление проектом и производственными направлениями;

— подробное коммерческое предложение, включающее в себя:

• описание бизнес-задач, стоящих перед проектом,
• наши предложения по решению бизнес-задач,
• календарный план,
• краткая поэтапная смета,
• и, возможно, какие-то дополнительные материалы.

— презентация компании, включающая релевантные и громкие кейсы;

— в случаях нашего участия в тендерах, где требуется проработка дизайн-концепции и/или других визуальных материалов, готовится презентация и на это.

Тут стоит сделать ремарку. Мы стараемся не участвовать в бесплатных тендерах, где требуется привлекать производственных специалистов (дизайн, верстка или, не дай бог, разработка). Однако, это не правило, а общее пожелание, которое мы легко можем нарушать в отдельных случаях. Но если мы что-то делаем силами специалистов, то делаем это максимально хорошо, иначе смысл размывается и мы просто теряем деньги.

Кстати, мы собирали некоторую статистику и пришли к выводу, что процент побед на тендерах, где мы рисовали стремится к совсем смешным показателям. Правда, те тендеры, которые «выстрелили» все таки стоили наших усилий. Именно поэтому теперь мы подходим осознанно к любому случаю требований порисовать бесплатно. Как минимум, нужно составить максимально полный портрет клиента, подробно изучить документацию и возможные подводные камни (бывают заведомо формальные тендеры, для галочки, просто процедуры такие в компании, когда раз в год надо проводить тендер). Только так можно реально оценить свои шансы на успех и хорошенько поработать.

Вернемся к процессу ведения первичной сделки.

После подготовки всех материалов менеджер старается провести встречу с клиентом, чтобы на ней презентовать наше предложение очно. Если это невозможно, что, вообще говоря, бывает редко (шансы на успех в таком случае заведомо понижаются), то все наработки высылаются удаленно.

Каждый шаг, каждая коммуникация, все документы и материалы собираются в сделке в CRM-системе. Кроме того, каждое планируемое действие также заводится в CRM. Ни по одной сделке не может быть не запланировано дальнейшее действие.

После презентации коммерческого предложения клиенту менеджеры планируют дальнейшее, так называемое, «касание» клиента для уточнения решения по нашему предложению. Более того, в процессе принятия решения, клиент может позвать на вторую или третью встречу(очных встреч и презентаций может быть сколько угодно).

Далее может быть проведена оптимизация нашего предложения, если это необходимо. Мы никогда не даем скидок просто так. Скидки — дело только обоюдное, а значит возможны только взамен на что-то. Например, это могут быть увеличение сроков, состава работ и этапов проекта, а также изменение порядка финансирования.

Если мы в итоге выигрываем тендер, то сделка переводится в статус «Согласование контракта». Дальнейшая работа менеджера заключается в том, чтобы не расслабляя пятую точку, закрыть свою часть по сделке до конца. Остается поработать еще пару месяцев, чтобы подписать договор и получить аванс. На это и правда может уходить две недели, месяц, пол года или даже целый год, всякое бывает.

Только после получения аванса и подписания контракта сделка переводится в статус Won. Но и сейчас пятую точку менеджеру расслаблять рано. Сделку нужно передать одному из менеджеров проектов. Передача проекта проходит обязательно в очном режиме между менеджером по продажам и проектной командой во главе с менеджером проекта. Передача осуществляется в два этапа:

1. внутри компании,
2. в присутствии клиента (встреча, скайп или почта).

Другой сценарий, который я откладывал на потом.

Если случается первичный отказ клиента от работы с нами, либо мы проигрываем тендер, то сделка помечается как Lost. В этом случае она формально считается проигранной, но на деле таковой никогда не является. Менеджер по продажам всегда устанавливает следующее «касание» по сделке (звонок, письмо через месяц и т.п.). Таким образом, проигранных сделок у нас как бы и нет. Всегда можно поинтересоваться, как дела у клиента, как успешно движется работа над проектом. Такой подход бывает приносит свои внезапные плоды.

Необходимо отметить один важный момент. Чтобы такая система не существовала только в этом тексте, а действительно работала, развивалась и могла масштабироваться, необходимо параллельно внедрять премиальную систему.

Для менеджеров по продажам работает дифференцированный процент от сделок, в зависимости от выполнения дифференциального ежемесячного плана всем отделом продаж. Мы считаем важным, чтобы план был на весь отдел. Только тогда в нужный момент работает взаимовыручка и командный дух. Тем более, сделки бывают настолько сложные и долгие, что в них могут участвовать несколько менеджеров одновременно. Премии мы начисляем пропорционально поступлениям финансирования от клиента.

Postsale

Практически за все вторичные продажи отвечают менеджеры проектов, которых сегодня у нас пять.

Менеджеры проектов мотивированы на вторичные продажи, как и менеджеры по продажам, но по иной системе премирования. Про это будет отдельная статья, т.к. тема объемная и выходит далеко за рамки процесса вторичных продаж.

Вторичные продажи проходят, как правило, намного проще первичных, т.к. нередко клиент уже доволен сотрудничеством или просто успел о чем-то договориться с менеджером. В этом случае продажа строится по максимально простому процессу. Оценки и предложения формируются на усмотрение менеджеров. Это может быть смета по нашей общей форме, либо простое письмо с оценками. Все зависит от уровня доверия между менеджером и клиентом, а также от требований к оценкам со стороны клиента.

Все вторичные продажи ведутся точно также, как и первичные сделки в CRM-системе, но уже в своей зоне postsale и процессно не пересекаются с presale. К сделкам такие же требования, как и в первичных продажах по части ведения истории коммуникации с клиентом, хранения материалов и документов, а также активностям по будущим «касаниям».

Важный момент. У менеджеров проектов есть право передать любую вторичную сделку от своих текущих клиентов в отдел продаж. Просто потому, что продавать это не самая их главная обязанность, хотя они и мотивированы на это. Для них куда важнее качественно и в срок вести свои текущие проекты.

Документооборот

Весь процесс рутинного документооборота закрывается администратором проектов, который призван помогать в разгрузке менеджеров от рутины, чтобы они могли эффективнее заниматься своей основной работой с клиентами. Благодаря администратору проектов, мы легко себя чувствуем, когда надо подготовить многотомник тендерной документации или быстро выпустить пять договоров.

У нас есть 2 вида ТЗ.

1. Договорное ТЗ — выпускает менеджер по продажам.
2. Проектное ТЗ — выпускает менеджер проекта.

Календарный план к договору выпускает менеджер по продажам.

Все договорные документы хоть и создаются изначально продажниками, тем не менее, все они визируются предполагаемым менеджером проекта. По сути, так и проходит формальная сторона передачи проекта.

Некоторые выводы

Систему продаж невозможно просто так взять и построить. Как невозможно взять и достичь счастья. Любая система, а точнее её постройка, как и наше с вами счастье — не конечные результаты, а процессы, которые лучше бы длились вечно. Всегда найдётся что улучшать. Ни система, ни ваше счастье не бывают совершенны.

Например, у нас записываются звонки, но нет интеграции телефонии с CRM. Пока на нашем объеме и индивидуальности подхода к каждому обращению и коммуникации с клиентами это просто не нужно. Возможно, когда мы вырастем хотя бы раз в десять, все это естественным эволюционным путем появится.

У нас нет четких телефонных скриптов и шаблонов писем. У каждого менеджера свой стиль общения и письма. Каждый менеджер силен в чем-то своем. Сильные стороны каждого нужно стараться использовать эффективно. Кто-то отлично продает по телефону и держит постоянную связь с клиентом, а кто-то лучше всего работает с документацией, сметами и письмами. Мы никогда не ищем простых исполнителей, которые будут говорить как роботы по скриптам, обрабатывая 100 холодных или теплых звонков в день.

У нас шаблонные презентации компетенций, направлений, компании, коммерческого предложения, даже каких-то отдельных решений в плане проработки той или иной услуги, но они все время усовершенствуются, адаптируются под конкретные сделки.

У нас регламентирована единая система премирования и по зоне Presale она меняется слишком часто. Меня за это уже никто не любит, но такова суровая правда. Что-то уточняется, что-то может измениться достаточно радикально. Нет и не может быть никакой стабильности. Есть только постоянный опыт и адаптация системы под реальность.

Так зачем же мы начали строить систему продаж (на самом деле не только её)?

1. Чтобы наконец-то начать заниматься бизнесом и его настоящим развитием. Теперь собственники занимаются стратегией, планированием, развитием, видением будущего, настройкой процессов и конечно намного чаще думают о прибыли, чтобы компания постоянно росла, укреплялась и развивалась. Каждый сотрудник Гринсайта в той или иной степени предприниматель благодаря тому, что мы внедрили единую систему премирования. Теперь все, кто продает или создает наши проекты, получает часть прибыли компании. Мы начинаем быть все более самоорганизующимся и саморазвивающимся организмом.

2. Чтобы больше зарабатывать. Точнее, чтобы наконец-то начать зарабатывать, а не топтаться на месте. За время выстраивания отдела продаж (прошел уже 1 год) наш оборот вырос в 2 раза, а прибыль вошла в ежемесячную привычку.

3. Чтобы мы могли делать полезные людям проекты. Это вовсе не пафос для галочки в конце статьи. Это правда, на базе которой можно развивать осмысленную и долгосрочную деятельность нашей компании. Иначе смысл всей затеи теряется.

Надеюсь, что наш пример подхода к развитию продаж может помочь хоть кому-нибудь чуть более пристально посмотреть на свои процессы в этой зоне своей компании.

Удачи в продажах и в исполнении своих обязательств перед клиентами!