Растущий бизнес неизбежно влечёт за собой увеличение штата и, как следствие, усложнение взаимодействий внутри коллектива. В небольшой команде нет нужды регламентировать коммуникации — зачастую они складываются в простую цепочку между сотрудниками разной специализации, которые работают над решением конкретной проблемы/развитием проекта. Но «большой и дружный коллектив из 40 человек» на определённом этапе сам по себе становится проблемой, а не инструментом их решения.

С какими трудностями на растущем веб-производстве, вероятнее всего, придётся столкнуться агентству, какими бывают «болезни роста» и как их лечить, какие новые управленческие понятия при этом входят в обиход (shared-ресурсы, кристаллизация рабочих групп) и как сделать так, чтобы команды образовывались вокруг проектов, а не в «курилке» — этому мы посвятили свою презентацию «Формирование и управление рабочими группами на веб-производстве», которую специально для CMS Magazine снабдили подробными комментариями.

Когда количество сотрудников переваливает за 10-15 человек, многие компании начинают теряют командность — вместо неё приходят трудности взаимопонимания между менеджерами проектов и исполнителями. Как правило, в итоге это приводит к снижению качества проектов, а в долгосрочной перспективе (при сохранении ситуации) — к падению или стагнации продаж.

Внешняя проекция этих проблем выглядит так: чем больше группа, тем сложнее ей управлять. Но как это происходит внутри компании?

Каждый менеджер проектов может работать с несколькими исполнителями одновременно — и наоборот. Хаотичные рабочие связи не дают сотрудникам лучше узнать друг друга, сработаться. Всё как в обычной жизни: беспорядочные связи к хорошему не приводят).

Как следствие между руководителями проектов возникает конкуренция за рабочие ресурсы, появляется необходимость выделять рабочее время и отдельные человеческие ресурсы на организацию и контроль процесса взаимодействий (траффик-менеджмент). А исполнители, вынужденные решать разнородные задачи во множестве проектов, в результате теряют концентрацию на них.

Он является единственным ответственным перед клиентом лицом на всех этапах. Поскольку он владеет всей информацией, то зачастую оказывается в ситуации, когда он вынужден сам предлагать исполнителю варианты решений. И по той же причине менеджер боится потерять контроль над проектом и хоть на минуту «выпустить руль» — делегировать ответственность исполнителю.

Для того, чтобы лучше разобраться, что это такое, рассмотрим несколько примеров из истории агентства, которые наглядным образом свидетельствуют о том, как пользоваться методом на практике для формирования успешных команд.

Всего несколько месяцев спустя, команда превысила ценовые показатели агентства, выработав собственные стандарты качества и корпоративную культуру. К сожалению, конец этому блестящему начинанию положил экономический кризис 2008 года. Но мы успели сделать ценные выводы и применить их в отношении других подразделений Nimax.

В частности, наши специалисты по интернет-рекламе и айдентике сформировали в составе агентства самостоятельные отделы с собственной бухгалтерией, системой продаж, внутренним распорядком и корпоративной «субкультурой»:

Его сформировал и возглавил наш коллега, опытный руководитель проектов с хорошим техническим бэкграундом, который привнёс в независимую команду общие для всего агентства принципы работы и наладил адекватную им производительность.

Помимо всего прочего приведённые примеры объединяет один общий характерный признак — узкая специализация рабочих групп (интернет-реклама, айдентика, техническая реализация). Но как в таком случае быть с отделом веб-разработки, где работают проектировщики, дизайнеры, иллюстраторы, информационный архитектор, копирайтеры и менеджеры?

В агентстве это самый многочисленный отдел — он насчитывает 14 человек. И у них не было шансов стать эффективной командой до тех пор, пока мы не стали делить их рабочие группы и присваивать каждой из них специализацию по типу проектов.

Спустя некоторое время, когда сотрудники освоились в командах, мы попросили каждую группу снять о себе короткометражное видео — результат превзошёл наши самые смелые ожидания:

Что же мы получили? Каким на деле был искомый результат?

Исполнители перестали быть изолированными участниками абстрактного процесса веб-разработки и ясно увидели своё место и значение в нём. Все поняли, что разными средствами делают общее дело, и от каждого зависит конечный результат.

Таким образом, личная зона ответственности была включена в коллективную ответственность по проекту. Нельзя сказать, что раньше этого не было — просто в рабочей группе это стало более очевидно для самих участников.

Ну и наконец всё это позволило вести более детальный и прогнозируемый финансовый учёт — как в масштабах рабочей группы, чтобы оценить её эффективность, так и в масштабах агентства.

Но без сюрпризов не обошлось и помимо прозрачного финансового учёта, эффективного распределения загрузки и командной ответственности мы получили:

• неформальный микросоциум внутри групп, который тоже стал сильным мотивационным фактором,
• стихийную самоорганизацию команд, которая воспринималась ими как естественное право автономной группы,
• и понимание того, что одни специалисты приносят значительно больше прибыли, чем другие.

Трудно сказать, что некоторые из этих следствий стали для нас приятным сюрпризом — чуда не произошло, и вместе с эффективностью одних процессов мы получили новые препятствия и сложности. Но практика рабочих групп действует в агентстве и по сей день — с уверенностью можно сказать только одно: мы попробовали и нам понравилось!