Содержание:

1. Первое агентство и бесценный опыт на флоте

2. Карьера в «Медиасфере»: звезда с большими... оборотами

3. Руководитель должен заряжать на рост и создание нового

4. Agile в управлении: получилось с восьмого раза

5. Рекламный рынок — это дичь

6. Дайте агентствам кусок работы, и пусть покажут, на что они способны

7. Нет такого понятия — дорого или дёшево

8. Рейтинги экономят массу времени

9. Контент-маркетинг может быть перформансом

10. Ты думал об уходе из агентского бизнеса? — Никогда

В 2007 году пришел в ритейл.

В 2010 году занялся сложными продажами в питерском агентстве «Questor IT».

Ушёл в армию и после службы устроился в «Медиасферу» менеджером отдела продаж.

Первое агентство и бесценный опыт на флоте

— Тимур, расскажи, как ты попал в диджитал.

Я отправился учиться на программиста в Петербург. Но, видимо, мой склад ума не подошёл для программирования, поэтому я перевёлся на маркетинг.

Это та редкая история, когда человек, который учился на маркетолога, занимается маркетингом.

— Почему ты пошёл учиться на программиста?

Проблема профориентации :) А ещё был на это тренд.

Я из Норильска, где говорили, что в далёком Петербурге программирование — это круто.

— Как ты попал в первое агентство?

В 2007 году, на третьем курсе, я понял, что плохо быть безработным студентом. Про агентство я ещё тогда не думал.

И классический путь человека, у которого ещё нет образования и опыта, — пойти продавцом в ритейл. Там мне понравилось общаться с людьми, и я погрузился в продажи. Для студента я зарабатывал очень много по тем временам.

Потом обучение закончилось и нужно было куда-то двигаться дальше. У меня была цель — перейти к более сложным, интересным продажам. Так я попал в агентство «Questor IT». Хочется назвать их комплексным агентством, но на самом деле просто было много разных услуг.

— Что было дальше?

Я очень быстро начал расти с точки зрения дохода, приобрёл ценного наставника, Витю Чистилина, всё шло хорошо. Но потом меня призвали в армию.

История самая животрепещущая, в которую обычно не верят, считают, что это городской миф: я шёл в метро, меня остановила полиция, спросила документы и увидела в своих списках мою фамилию. Я не бегал от службы, просто не было повестки, и вот так :) На следующий день я проснулся на флоте.

— Понравилось служить на флоте?

Да. В армии начинаешь лучше понимать себя, и как работать с коллективом.

Я был замкомвзвода. У нас была рота распределения, через которую проходили призывники, оттуда они отправлялись на флот со всей страны. Я перенаправлял эти потоки.

Это был очень хороший опыт управления людьми, с точки зрения психологии. Потому что только одно звание не даст управленческих компетенций, надо уметь работать.

— Что такого ты узнал на флоте, что помогло тебе потом?

Сейчас бы я это назвал компетенциями эмоционального интеллекта.

Например, есть кандидат мастера спорта по боксу, который недавно призвался, и у него сложности с текущим восприятием: не понимает, где он находится, не подчиняется правилам. Что с этим делать? Искать индивидуальный подход к человеку, договариваться, чтобы дальше вместе мирно существовать.

— И это пригодилось потом в агентстве?

Да. Сама концепция, что к людям нужно подходить индивидуально, понимать мотивацию каждого.

— Повезло или ты смог за счёт личных качеств найти свой путь?

Тут вопрос отношения. Кто-то из сослуживцев считал, что зря теряет год, и он с такой позиции действительно потерял время.

У меня была позиция: «Раз я нахожусь в этой ситуации, то надо из неё извлечь что-то полезное».

Когда появлялась возможность проявлять инициативу, я это делал. Людей, которые могут на себя взять ответственность, очень мало, а в армии такие люди нужны. У них тоже есть отделения, взвода, задачи, которые нужно решать. И если этим микроменеджментом будет заниматься командир взвода, то он с ума сойдёт.

Считаю, служба на флоте — одно из самых лучших событий в моей жизни, которое кардинально изменило меня. Я вернулся вообще другим человеком.

— Что было после армии?

После армии у меня встал выбор: вернуться обратно в «Questor IT», где мой наставник, Витя Чистилин, уже не работал, или перейти в то агентство, куда как раз ушёл Витя — в «Медиасферу».

Я выбрал не агентство, а людей, с которыми хочу работать.

Карьера в «Медиасфере»: звезда с большими... оборотами

— С чего ты начал в Медиасфере?

Я пришёл менеджером отдела продаж.

Кстати, после армии первые месяцы мне было очень сложно разговаривать без мата. Откровенно сложно.

— Без мата в армии не понимают?

Мат ускоряет коммуникацию :)

И ещё разговаривать нужно громко.

Так вот, я демобилизовался в декабре, а в январе уже стал работать в «Медиасфере». Пришёл в отдел продаж сразу же с вызовом: «Витя, я твой оборот сделаю в этом году точно. Хочу тебя победить».

Он был руководителем отдела продаж и при этом, естественно, сам продавал.

— Почему «естественно»?

Когда мы говорим про агентство, в котором коллектив меньше сотни человек, как правило, руководители там являются суперменеджерами.

«Суперменеджер — суперхороший специалист, который вырос до руководителя. Это такой показатель качества. И в этом же беда — не всегда суперспециалист является хорошим управленцем.

— Получается, ты начал конкурировать со своим начальником?

Да. Примерно 4-5 месяцев мне понадобилось, чтобы сделать его оборот. И я получил огромнейшее удовольствие от этого.

В результате я стал той самой звездой, у которой большие обороты. А такими людьми очень сложно управлять: они считают себя особенными, и все регламентированные правила к ним как бы не применяются. При этом для компании они несут ценность и много денег.

И я в эту стадию ушёл. Только когда сам стал руководителем отдела продаж, понял, как сложно с такими людьми работать: ты от них сильно зависишь.

— Самостоятельно из этого состояния вышел или тебя вынули?

Сам, когда стал руководителем отдела продаж — это следующая история.

В Медиасфере дела пошли хорошо: у меня появились много клиентов в Москве меньше чем за два года. Иногда я по два раз в неделю гонял из Питера в Москву, чтобы проводить переговоры, заключать сделки.

В какой-то момент совладельцы компании решили открыть филиал в Москве, и предложили мне возглавить его.

И вот снова ситуация, как в армии, когда появляется возможность проявить ответственность: сказать «нет» и остаться в статусе-кво или пойти в неизвестность и открыть что-то новое. Я сразу понял, что хочу двигаться дальше.

Я предложил супруге, она поддержала, и мы переехали в Москву. И начали там развивать филиал.

— Принимать вызовы — это твоё?

Да, но с возрастом я уже становлюсь более аккуратным. Возможно, когда у тебя уже есть достижения, статус, то рисковать хочется меньше. С другой стороны, когда у тебя это всё есть, становится скучновато, хочется чего-то нового.

— Есть мнение у психологов, что, если ты не принимаешь вызовы, ты не развиваешься.

Полностью согласен.

— Что было дальше в Москве?

Мы стали развивать филиал. Появлялись новые менеджеры, уходили старые, и так мы сформировали тот полноценный филиал, который сейчас существует. Были заказчики, шли проекты, и мне уже становилось скучно — я не могу долго заниматься одним и тем же делом.

— Долго — это сколько?

А все зависит от того, с какой скоростью приходит успех. Если быстро — геймовер. Дальше-то что? Ты уже победил.

— А ты прям чувствовал, что победил?

Не так, конечно. В такие моменты на интуитивном уровне чувствуешь. Тогда очень многое захотелось в агентстве поменять.

Медиасфера — старое агентство, существующее с 1997 года. Это, с одной стороны, придаёт ему статус и преимущества в переговорах с клиентами. Но с другой стороны, возраст влечёт ряд проблем: коллектив стареет, модель управления устарела и не отвечает быстро меняющимся реалиям рынка.

В тот период я читал книгу «Цель» Элияху Голдратта и увлёкся теорией ограничения систем. Суть её в том, что у любой системы есть узкое горлышко, из-за которого дальше невозможно быстро развиваться и расти. И задача — найти это узкое горлышко. Одна из методологий — провести интервью с руководителями.

Я практически всех проинтервьюировал. Являясь руководителем московского филиала, я начал влезать своими щупальцами в процессы всего агентства. «Медиасфера» поддерживает инициативы сотрудников, поэтому под эти задачи мне дали должность операционного директора.

Мне повезло, что ко мне присоединился Сергей Ерофеев. Он работал в Медиасфере, потом ушел в Realweb, а потом вернулся к нам. Мы составили отличный тандем: он с аналитическим складом ума, человек-эксель, а я — человек-идея.

Вдвоём мы многие годы успешно реформировали Медиасферу, и в итоге учредители предложили мне приобрести долю в агентстве и стать совладельцем.

Руководитель должен заряжать на рост и создание нового

— Давай поговорим о роли руководителя в агентстве. Насколько руководитель влияет на то, как работает агентство, не только управленческими решениями, но ещё и своими ценностями, культурой, личностью?

Руководитель должен быть локомотивом, который двигает всё в агентстве, но не единолично.

Если все инициативы зависят от руководителя, он становится заложником того, что он — драйвер номер один, устаёт, выдыхается, теряет интерес.

Лучше, когда руководитель заряжает команду на рост и создание чего-то нового. Это как раз то, к чему я пришёл в 2018-ом, погрузившись в философию гибкого управления.

Конечно, у агентства могут быть чётко прописанные бизнес-процессы. Но есть ситуации вроде запуска радикально нового продукта, как мы делали в своё время с Дзеном, когда нет рынка, практики, есть только смутное понимание. Обычным способом по рекламе лидов не соберёшь, нужен другой подход. Стандартные бизнес-процессы просто не подойдут.

Я вдохновился историей, как Джобса в своё время прогнали из основного направления Apple, и он создал Лизу. Вот это: «Давайте делать всё не так, убьём все регламенты».

И мы решили, что у нас их вообще не будет, мы запретили это слово. Вместо регламентов у нас есть принципы.

Тогда мы думали: «Что можно сделать за рамками наших обычных компетенций, когда выводим на рынок нечто новое?». При этом в остальном агентстве, конечно, действовали чёткие бизнес-процессы, иерархия и всё такое.

Роль руководителя — направить, дать вектор и не ограничивать людей. И главное — их направлять.

— Можно ли посмотреть на руководителя в соцсетях, поговорить с ним, послушать его выступления и сделать выводы о том, как работает его агентство?

Скорее ты увидишь философию, которую он публично транслирует. Далеко не факт, что в агентстве люди работают так же.

— То есть если я послушал руководителя, это не значит, что агентство будет работать так же?

Да.

А если говорить со стороны заказчика, то это проблема выбора агентства, которая упирается в элементарное: с каким человеком ты будешь коммуницировать и работать. В агентстве может быть выстроена система ценностей, корпоративная культура, но вот именно тебе не повезло, и ты работаешь с человеком, который до конца не привил себе эти ценности. Так бывает.

Agile в управлении: получилось с восьмого раза

— Несколько раз прозвучало «agile-управление». Что это такое?

Agile — это философия гибкого подхода вместо устоявшихся строгих регламентов.

Перед тем, как тренд пошел на Agile, говорили про Scrum в разработке. А дальше начали думать, как внедрять философию Agile, ориентированную на развитие команды.

— Команды в агентстве?

Любой команды. Но в данном случае в агентстве появилась такая тенденция внедрять Agile в отдельных подразделениях и даже где-то во всём агентстве.

Мне эта идея безумно понравилась ещё в 2017–2018 годах, когда я связался с теорией ограничения системы. Я обнаружил то самое узкое горлышко, а дальше вопрос: «Как его убирать?».

У руководителя агентства, особенно небольшого, главные проблемы — операционка и текучка. Он часто суперспециалист, у него важные ответственные проекты, надо управлять людьми в подразделениях, развивать продукт. А кто его будет развивать, если не ты?

Ещё надо помочь продажам. Не говоря уже о выводе нового продукта на рынок.

Круто, если можешь взять отдельного человека, но скорее нет — это дополнительные деньги и не факт, что он справится, так как он вне культуры. И тогда пришла идея: а почему бы не внедрить Agile и не создать скрам-команду, но не под продукт, а под управление?

— Как это?

Я тоже задался этим вопросом: «Как это?». Получилось с восьмого раза.

— Восемь — это много. Почему не бросил?

Упёртость — важная черта моего характера.

— Почему не получалось?

Как я уже потом понял, основная проблема была в том, что мы пытались имитировать скрамовские процессы. А нужно было выстраивать сначала правильную философию и коммуникацию внутри команды.

Сначала у нас было, как на 20-м съезде КПСС: эджайловские артефакты, стендапы, спринт-ревью. Что-то генсек сказал, и все зааплодировали. Только на восьмой итерации я понял, что имитировать не надо. Нужно уходить в глубину, в развитие команды, в коммуникацию внутри команды.

Самый успешный проект у нас получился с техническим отделом.

В какой-то момент этот отдел встал на перепутье: была большая стагнация по обороту длительное время, и встал вопрос: закрыть это направление или сделать то, что ещё не пробовали? В итоге мы переформировали его и сделали так, что руководитель отдела условно остался руководителем, а по факту стал выполнять роль продакт-оунера.

— Что является продуктом?

Продуктом в данном случае является сам отдел — у него есть характеристики, бизнес-показатели, которые нужно развивать.

Мы взяли за основу скрамовскую модель, и люди, работающие в техническом отделе, стали частью скрамовской команды. А продакт-оунер стал человеком, который задаёт вектор движения.

— Дай простое определение скраму.

Есть жёсткая иерархия: руководитель и подчинённый. А есть команда в виде круга, где нет руководителя, зато есть человек, который знает, куда мы движемся, но он не может сказать «ты должен делать вот это».

Все должны сами понять и выбрать, кто и чем будет заниматься.

— На месте заказчика мне стало бы страшно, если бы исполнитель сказал: «У нас ребята садятся и сами договариваются, как они будут двигаться к цели».

Это не про проектное управление, а про управление отделом компании. То есть нужно сделать так, чтобы люди сами проявляли инициативу, и им хотелось расти, тащить за собой продукт. В данном случае продукт — это отдел.

Есть продукт-оунер, который знает, куда мы движемся — например, какие нужны обороты, количество клиентов и прочее. Он задаёт бизнес-цели вроде сокращения сроков реализации проектов, но не знает, как их достичь.

Тут возникают две задачи: поиск решений и их тестирование, потому что далеко не факт, что придуманное решение окажется верным. Создаётся скрам-команда из разных специалистов, в том числе из отдела продаж, чтобы потом легче было продавать продукт. В скраме функции перекрёстные — дизайнер может попробовать себя в копирайтинге и наоборот. Идёт плотная связка компетенций, рождаются новые идеи.

И наконец, есть скрам-мастер — «носитель» методологии. Он помогает команде не развалиться, решает любые проблемы: нехватку ресурсов, конфликты, болезни, выбивает бюджет на рекламу для тестирования гипотез. Это интересная роль, и эту роль начал выполнять я. Но здесь я «считерил»: являясь руководителем агентства, легко быть скрам-мастером, потому что все административные вопросы решаются быстро.

В итоге как это выглядит? Команда собирается на первое спринт-ревью, и все определяют личную мотивацию.

Мотивацию нужно определить, чтобы люди проявляли инициативу и были проактивны. И далеко не всегда самая главная мотивация — финансовая.

Сотрудники из одного отдела часто работают абсолютно за разное: один хочет себя реализовать, другой стремится наработать экспертизу, а третий хочет денег, чтобы построить дом.

— Это проговаривается на ревью, и другие всё слышат?

Да, и это первый шаг к открытости. Ничего стыдного, если кто-то признаётся, что работает из-за денег или хочет свою ценность на рынке поднять, чтобы в будущем перейти куда-то.

Дальше мы ставим вопросы уже к команде: Зачем наша команда здесь? К чему мы движемся? Чего мы хотим? Потом определяем ценности в команде, почему нам здесь нравится. Затем выявляем, какие у нас сильные и слабые стороны.

Это, естественно, не за одно спринт-ревью происходит. Но уже после ответов на эти вопросы команда начинает лучше друг друга понимать и превращается в единый организм.

А дальше в работе скрам-мастеру нужно сделать так, чтобы учитывались мотивации каждого из членов команды. Мы же не просто так это проговариваем.

«Что делать конкретно?» — самый важный вопрос.

Мы начинаем генерировать идеи, гипотезы. Первый подход — классический скрам. Генерируем гипотезы и реализуем их за короткие сроки. Хотя в агентском бизнесе часто нужно больше времени, чтобы набрать достаточно статистики и протестировать гипотезу.

Второй подход, к которому я перешел через год, — Growth Hacking. Взлом роста через тестирование коротких гипотез по жёстким метрикам. Гипотеза должна реализовываться и проверяться максимум за 2 недели. Идея в том, чтобы быстро тестировать много вариантов.

В формате брейншторма, или каждый человек генерирует какое-то число гипотез. А дальше идет защита гипотезы: у тебя есть 2 минуты, чтобы ответить на вопрос «почему это сработает?».

— Приведёшь пример?

Однажды у нас возникла идея записывать видеоотзывы клиентов и размещать их на нашем лендинге. Мы предполагали, что время нахождения на посадке увеличится, так как посетители будут смотреть эти видео. А чем дольше они там находятся, тем выше конверсия и прочие метрики. Но как протестировать эту идею за пару недель?

Если ни одного видеоотзыва ещё нет, сделать это напрямую невозможно: нужно найти клиента, договориться с ним, согласовать его слова, внешний вид и прочее. К тому же никто толком не умеет снимать видео. Так мы столкнулись с отличной гипотезой, но нужно было найти способ её проверить.

И тут наступил переломный момент, мы начали думать по-новому. Как протестировать то, что мы не можем протестировать напрямую? Нам нужно было быстро определить целевую метрику, и команда начала креативить.

Ладно, а что именно мы хотим проверить? Может, нам не обязательно замерять время нахождения, а просто узнать, будут ли нашим пользователям на этой посадке интересны сами видеоотзывы? На какой стадии воронки мы сможем это выяснить? Чтобы человек начал смотреть отзыв, он ведь должен сначала кликнуть на него, верно? А для клика нужно снимать полное видео?

И тут возникает идея: можно же просто поставить превью — картинку или значок YouTube, и отслеживать клики по ней.

— Коварно.

Коварно, но сколько ресурсов сэкономлено!

Вот так и рождались гипотезы, какие-то нестандартные, какие-то более традиционные.

— А кто тестирует гипотезы?

Включается философия: не обязательно делать все самому, но нужно управлять или делегировать. При нехватке ресурсов — вызов скрам-мастеру найти их, хоть на аутсорсе. Если есть внутренние ресурсы, то задействовать их.

И, когда мыслишь в этой парадигме мотивации, зоны ответственности размываются. А у руководителя освобождается голова.

«За полгода мы протестировали 138 гипотез, из них 20 с чем-то сработали. И вот они дали рост техническому отделу на длительной дистанции около 200%.

Эти эффективные решения затем перешли на другие направления, как вирус, только в позитивном ключе.

— Почему освобождается голова у руководителя?

Потому что часть с гипотезами он распределяет по всей команде.

— То есть руководитель не чувствует, что всё происходящее его ответственность. Его ответственность — следить, достигаются ли метрики?

Одно из первых условий успешной работы — ответственность распределяется на всю команду. Своего рода «социализм» внутри агентства, но это облегчает работу всем.

Такой подход невозможно внедрить без полной поддержки руководства.

Когда технический отдел начал расти и развиваться, мы поняли — так можно работать. Это было первое открытие. А потом последовало второе: оказалось, что наработка компетенций в процессе работы команды может выходить далеко за рамки одного продукта.

В 2018–2019 годах мы начали активно развивать Дзен, там только-только там появился рекламный кабинет. Встал вопрос: «На базе какого отдела его развивать?».

Создавать отдел под Дзен было бы странно. А Дзен больше всего подходит к соцсетям, верно? Вот я, весь такой воодушевлённый, пришёл в отдел соцсетей: «Ребята, запускаем, это перспективная крутая штука!». Они согласились, но за год мы продали всего пару проектов.

Мы явно теряли формирующийся рынок Дзена. И я пошёл к руководителю технического отдела Свете и предложил на базе её команды запустить продукт по Дзену.

Света поддержала. Вскоре мы переформировали команду, она стала называться «ДзеноПульс». Все те же идеи мы реализовали в новом продукте. Задача была быстро и хорошо его запустить. В 2020 году пошли первые хорошие обороты. В 2021-м, казалось, был пик, но в 2022-м, когда много инструментов ушли, сначала в Дзене, а потом на ПромоСтраницах случился звёздный час.

Рекламный рынок — это дичь

— Что такое комплексное интернет-агентство и какие вообще есть агентства на российском рынке?

У комплексного агентства конечный продукт — достижение бизнес-показателей. Это смещение акцентов с инструменталки.

И в этом отличие комплексных агентств от агентств, которые просто работают с большим пулом рекламных инструментов в сторону бизнес-показателей.

— А разве агентства контекстной рекламы не на бизнес-показатели работают?

Работают за счёт комплекса инструментов. Мы сейчас находимся в такой стадии рынка, когда одним каналом практически невозможно достичь нужных бизнес-показателей.

— Нельзя достичь это одним каналом зачастую, но не обязательно же агентство должно брать на себя все каналы, да?

Не обязательно.

— Комплексное агентство — это то, которое берёт на себя все каналы? То есть оно берёт на себя всю или некоторую часть ответственности за результат?

Ответственность — это очень тонкий момент.

Объясню на примере. У меня есть близкий друг Артём. И он тоже работал в агентской среде, а сейчас работает у одного крупного застройщика.

Артём — интернет-маркетолог, и он на себе замыкает связку каналов из разных команд, чтобы потом отчитаться перед руководителем, каких бизнес-показателей они достигли.

— То есть он несёт ответственность внутри компании?

Да, и он работает с агентствами. Он требует достижения показателей и метрик по воронке продаж от агентств и всего остального.

Комплексное агентство — это внешний Артём. При этом Артём, скорее всего, останется, но ему будет проще, так как нужны будут меньшие компетенции.

Для заказчика это один из способов сократить расходы, ведь найти Артёма, который хорошо сводит всё воедино, очень сложно.

— Хорошо, когда внутри компании есть такой Артём — он и инхаус, и внешний подрядчик, который понимает, что агентство делает, потому что сам прошёл агентский путь. Это хорошо или это конкуренция?

Снова отвечу примером. В 2019 году я начал себе строить дом. Но я ничего не понимаю в строительстве домов. Когда я окунулся в эту сферу, то понял, как как мне повезло. Потому что, если ты не понимаешь в строительном рынке, тебя могут обвести вокруг пальца на каждом шагу.

— Наверное, так же, как на рекламном?

Я часто сравниваю рекламный рынок со строительным, потому что это такая же дичь: он точно так же не регулируется и такой же дешёвый вход.

— А что тогда такое комплексный интернет-маркетинг?

Это сам процесс. Когда ты используешь рекламные инструменты, связанные с интернетом, ориентированные на достижение бизнес-показателей, а не на достижение каких-то метрических данных.

Есть клиент, с которым вы работаете только по одному каналу. При этом клиент сотрудничает с другими агентствами. Вы запускаете промостраницу, она может дать моментальные продажи, но с низкой конверсией, скажем, 3%. А что делать с остальными 97% аудитории, которая не конвертнулась?

Если это не комплексное агентство, то этим, по идее, должен заниматься Артём. Он должен собрать эту аудиторию в пиксель, в сегмент и запустить ретаргетинг в РСЯ. Артёму придется связывать разные команды агентств, чтобы выстроить эту воронку продвижения.

— То есть агентство, которое делает комплексный интернет-маркетинг, не бросает трафик и аудиторию, а всегда думает, что ещё можно из них выжать?

Скорее не «выжать», а связать все в единую концепцию продвижения.

Артёмов мало, а компетентных Артёмов — еще меньше. И тут на помощь приходит комплексное агентство. Оно может продать клиенту один канал, например промостраницу, но подход будет — убедить клиента не останавливаться, предложить дальнейшие шаги по выстраиванию воронки либо самим, либо соединив команды разных агентств в единый процесс.

— Дай аргументы за работу с комплексным агентством и аргументы против него. И аргументы за комплексный маркетинг и так же против него.

Все строится от понимания продукта со стороны заказчика. Если его нет, никакое агентство не решит проблему по волшебству. Важный момент: есть агентства, которые умеют это понимание у клиента «доставать», а есть те, у кого процессы не позволяют погрузиться. Для этого нужны интервью, разбор. А кто будет разбираться? Менеджер продаж? Нет, ему просто продать надо.

Понадобится целая гвардия «Артёмов», которые будут глубоко разбираться в продукте, общаться с клиентами. И закрывать глаза на то, что часть рекомендаций может уходить некомпетентным агентствам. За всё это придётся платить.

— Платить кому?

Заказчику, конечно. И заказчик должен быть готов за это платить.

— Комплексный интернет-маркетинг дороже?

Конечно. Экспертиза стоит денег.

Комплексный интернет-маркетинг не может быть дешёвым.

Чтобы Артём хорошо разбирался в продукте, нужна серьёзная экспертиза. Даже если есть инструменталисты: специалисты по SEO, контексту, промо и так далее, всё равно должен быть так называемый проект-менеджер. Он свяжет их в команду и направит на общую цель — выстроить цепочку касаний.

Затем идет аккаунт-менеджер, тоже хорошо разбирающийся, чтобы доносить всё клиенту от команды. Ещё лучше, когда с клиентом общается не менеджер, а вся команда.

— Давай вернёмся к «за» и «против».

Против, если у заказчика нет понимания продукта и денег недостаточно, чтобы это понимание сформировать с чьей-то помощью. В таком случае комплексный интернет-маркетинг не подойдёт. Это будет серия разрозненных запусков.

Если вы не понимаете пользовательский путь своего клиента, не можете выделить преимущества продукта, его правильное позиционирование и не готовы заплатить за то, чтобы кто-то это сделал за вас, построил CJM и прочее, — это уже что-то другое, но не комплексный интернет-маркетинг.

— Какие ещё агентства есть на рынке кроме комплексных?

Есть монопродуктовые. Например, SММ-агентства.

Есть агентства, которые оказывают комплекс услуг, то есть они делают всё, просто они это не связывают.

Такие агентства, у которых аналитика становится сильной компетенцией, неизбежно становятся комплексным. Это следующий эволюционный шаг — связать всё воедино на основе аналитических выводов. Ведь результат аналитики — это вектор для дальнейших действий.

Например, если анализ показывает проблемы с конверсией на посадке, то решаем запустить квиз. Но для этого нужно подключить разработчиков из своего же агентства. А они спросят: «Что конкретно вы хотите на квизе?». И вот вы уже начинаете подталкивать команды к совместной работе.

Ещё нужно понимать различия между SEO за 20 тысяч рублей и SEO за 150 тысяч рублей.

— Это другой уровень качества?

Это принципиально разные продукты. Называется одинаково, но смыслы и объём работ абсолютно разные.

Дайте агентствам кусок работы, и пусть покажут, на что они способны

— Как заказчику найти и выбрать агентство?

Логика проста: нужно определить пул агентств, в которые хочешь обратиться, по некоторым критериям. Составить шорт-лист, плотно с ними пообщаться, разобраться, что на самом деле скрывается у них «под капотом», и устроить тест.

Мне очень нравится подход с тестами. У меня есть клиент из ТЦ. Он всегда проводит тесты среди агентств — даёт кусок работы каждому и просит показать, на что они способны.

За месяц-два нельзя полностью раскрыться, но можно показать подход. Это хороший способ сравнить на деле перед тем, как делать окончательный выбор.

— Тест — это не бесполезное тестовое задание, а когда дается реальный кусок работы, и мы смотрим на реальный результат?

Да.

— Как набрать этот шорт-лист? На что смотреть?

Нужно смотреть на отрасль.

— Почему?

Одна из наших специализаций — работа с торговыми центрами. Казалось бы, ну что там особенного? Но там куча специфики.

Например, ведение соцсетей порой подразумевает наличие в штате менеджера, который работает прямо в отделе маркетинга ТЦ, чтобы оперативно фотографировать, общаться с арендаторами.

Или сайты ТЦ, где сложная специфическая навигация по карте. Мы разработали свои решения, которые можем продавать другим ТЦ с адаптацией, дешевле, плюс знаем, как связать это с оффлайн-навигацией.

«Есть куча нюансов, которые быстро всплывают при первом общении. Заказчик сразу видит, что мы разбираемся.

— А что насчёт свежего взгляда, когда приходят идеи и решения, которые не пришли тому, кто уже давно в отрасли?

Такое может быть. Но это зависит от команды и её философии.

— А это не зависит от желания заказчика? Наверно, нужны разные подрядчики, чтобы дать гарантированный результат в определённый срок или супер офигенную штуку, которой нет ни у одного торгового центра?

Если стоит задача пиару сделать что-то удобное для пользователя, тогда нужны отраслевые агентства. А если задача — сделать что-то, чего ни у кого нет, тогда можно обратиться к другим.

— Какой следующий показатель?

Бюджет. Странная практика: многие компании выделяют бюджет до определения объёма работы.

— Фикс — это зло?

Зло, если ты не можешь спрогнозировать плюс-минус объём работы. Например, если потребуется дополнительная аналитика по ходу процесса, а не просто отчёт в конце месяца.

Либо вы делаете за счёт клиента, либо за счёт своей маржи. И если таких ситуаций много на постоянно меняющемся проекте, то агентство может начать терять маржинальность. А мы всё-таки про капитализм и бизнес. И, скорее всего, это отразится негативно на самом проекте.

— Агентство начнёт экономить?

Конечно, начнёт. А это очень плохо.

— Будет ли правильным, если заказчик придет и скажет: «Даю 10 миллионов на год. Что вы будете делать с этими деньгами, мне всё равно. Можете с бубнами танцевать на улице или фильм снять. Я посмотрю на результаты»?

А представляешь, если не получится?

— А какая тогда работающая схема, если мы говорим про ограничение по деньгам?

Если мы говорим про торговые центры, то целесообразно разделять бюджет на переменную и постоянную части расходов. Переменные расходы, как правило, связаны с рекламными кампаниями под конкретные мероприятия: распродажи, ночи шопинга и подобное. Их можно планировать на год вперёд, но уточнять детали и оплачивать ближе к датам проведения.

Постоянные расходы — более стабильные траты вроде SEO и соцсетей. Их легче определить на период по фиксированной ставке, так как объём работ меняется незначительно. Агентство может брать на себя риски небольших колебаний трудозатрат по постоянным статьям в рамках единого годового контракта.

Нет такого понятия — дорого или дёшево

— Можно ли понять, сколько стоит агентство: вот одни дорогие, вторые нормальные, а третьи дешёвые?

Скажу с позиции продажника: нет понятия «дорого-дешёво».

Есть цена и ценность. Если у агентства есть баланс между ними, значит, цена хорошая. Если идёт дисбаланс, значит, агентство дорогое.

У заказчика есть конкретная задача под проект. И он должен максимально детально описать: что это за проект, что он от него хочет, а также дать данные, на основе которых можно выстроить примерный план с прогнозами, ценами и прочим.

И вот ответы агентств на этот план можно сравнивать. Причём не в лоб.

При этом мы понимаем, что есть топовые агентства, у которых большие входные бюджеты.

— Какие ещё критерии выбора агентств в шорт-лист?

Компетенции, кейсы.

— Как их оценивать?

Оценить компетенции, не поработав с агентством, очень сложно.

Я бы обязательно перед стартом провёл созвон с командой, позадавал бы вопросы и послушал их вопросы. Что они спрашивают? Какого рода вопросы — самые банальные, или они провели работу и погрузились в задачу?

А насчёт кейсов: пока не разберёшься в теме, ничего не поймёшь.

— Есть такая точка зрения: не смотреть на числа, они никогда не повторятся от проекта к проекту, а смотреть на то, как принимались решения, как агентство действовало, предлагало идеи, почему отказалось от одних и приняло другие решения, и так далее. Что ты про это думаешь?

Я думаю, это можно назвать двумя словами — демонстрация экспертизы.

— Что такое экспертиза?

Это глубокое понимание чего-то. Это значит, что ты в чём-то очень хорошо разбираешься, как на уровне инструмента, так и на уровне теории, понимания процессов, даже на уровне предвидения будущего.

Сейчас слово «Экспертиза» сильно испорчено, потому что все заявляют, что они эксперты, а демонстрации экспертизы нет.

— А возраст агентства на что-нибудь указывает? Одному агентству 25 лет, а другому 10 лет. Какая между ними разница?

Если команды в агентстве трудятся вместе 25 лет, то у них должен быть хороший опыт взаимодействия. Если команда много работала с похожими проектами, они реальные эксперты в этом деле.

Но бывает текучка кадров, кейсы показывают одни, а через три года там совершенно другие люди. Тогда экспертиза под вопросом.

— Хочется сказать, что средний срок работы в агентстве и текучка очень показательны с точки зрения того, сколько экспертизы в агентстве остаётся.

Безусловно.

Но, опять же, есть потоковые агентства, где текучка в ряде должностей может быть очень высокая, но это сильно на продукт не влияет, потому что он дешёвый, простой, потоковый, и у него тоже есть свой клиент. Бизнес-процессы там важнее, чем человек.

Нельзя же сказать, что Макдональдс — это плохо.

— Мы используем в оценке число клиентов из крупных компаний. А логика у нас такая: раз крупная компания, у которой серьёзная система проверки, оценки подрядчика и рисков, выбрала агентство, значит это агентство по определению неплохое. А если ещё компания поработала долгое время с этим агентством, заключила повторный контракт или заказала дополнительные услуги — это уже показатели расширения доверия и высокого качества работы. Так ли это?

И да, и нет. В первую очередь это показатель того, что команда понимает, как взаимодействовать с таким заказчиком.

В крупных компаниях действительно очень сложный менеджмент и процедура принятия решений. Можно провести аналогию с армией. Проблема этих структур в том, что звенья цепи часто стараются не брать на себя ответственность. Они спускают решение на более низкий уровень или размывают ответственность.

Агентству нужно уметь работать с такими. Ты можешь предложить супер креативную, интересную и потенциально эффективную идею, но совсем не факт, что она будет принята. Потому что это риск, и кто-то должен будет нести ответственность, если риск не оправдается.

Поэтому я бы посоветовал так: если вы — большая крупная компания, ищите агентство, которое работает именно с крупными игроками. Просто потому, что они понимают специфику вашего менеджмента.

Рейтинги экономят массу времени

— Рейтинги. Смотреть в них? И если да, то как?

Смотреть безусловно.

Если говорить про «Рейтинг Рунета» и смотреть там, то сначала настроить фильтры и получить шорт-лист. Дальше вариантов много — например, устроить тендер.

Можно посмотреть на отзывы и цены, но это не особо важно на старте.

Можно изучать кейсы, динамику агентств: растут они или нет. Но это все косвенные триггеры для формирования шорт-листа.

Главное — собрать список максимум из пяти агентств.

— Про динамику. Что, например, рост выручки говорит заказчику?

Это маячок, но не однозначный показатель, насколько там всё хорошо или плохо.

Падение выручки — это не всегда плохо. Но, если вы видите, что выручка растёт, это скорее позитивный маячок.

— А если штат растёт — это позитивный маячок?

Скорее всего, да.

Но опять же, мы не знаем достоверно, за счёт чего растёт штат. Возможно, там стало больше специалистов в отделе продаж или джунов, на которых не очень хочется попасть. А может быть, пришли крутые ребята из других агентств, и они выросли в экспертизе.

— В агентстве из года в год растет штат. Сначала 30 человек, потом 50 человек, 70 человек и так далее — это показатель, что у них всё хорошо?

Как минимум это показатель, что у агентства есть деньги, чтобы это всё оплачивать. А раз есть деньги, значит, есть маржинальность, клиенты и прочее.

— Важно ли то, кого рейтинг пустил и не пустил?

Не особо. Рейтинг помогает быстрее понять, что агентство — не сомнительная контора. Но это и без рейтинга это можно быстро определить.

— Что показывают места в рейтинге?

Если принять за факт то, что все рейтинги максимально объективны, тогда чем выше, тем лучше. Но первая пятёрка или десятка будут, скорее всего, загружены.

— Что рейтинги дают заказчику?

Уберём «Рейтинг Рунета» и все остальные. Вам нужно найти подходящее агентство. Есть несколько вариантов:

1. Идём в Google и соцсети.Здесь есть риск, что на верхних позициях окажутся агентства, которые просто хорошо продвигаются в поиске, но не обязательно подходят под ваши критерии. Придется потратить много времени, чтобы отсеять неподходящие варианты.

2. Посмотреть по старинке сайты конкурентов и увидеть, с кем они работают, самостоятельно просматривать сайты агентств, изучать их портфолио, кейсы, отзывы. Это трудоёмкий процесс.

Получается, рейтинги экономят массу времени.

А рейтинги с хорошей системой фильтрации дают быстрый доступ к информации — это безумно удобно.

Контент-маркетинг может быть перформансом

— Ты несколько раз уже упомянул Дзен и ПромоСтраницы. Расскажи про них.

В 2019 году Яндекс Дзен сделали рекламный кабинет. Он был и остаётся инновационным, потому что позволял следующее:

• Создать текстовый рекламный креатив, например, на 4-5 тысяч знаков и запустить его в ленту.

• Платить я буду только за дочитывание статей.

• Внедрили технологию scroll-to-site: ты листаешь статью, и происходит бесщовный переход на посадочную страницу. Получается, ты прочитал про продукт, а потом оказался в интернет-магазине.

• Всё это размечается, аудитория собирается в сегменты.

Так складывается история с бренд-маркетингом и перфомансом через контент.

— Тебе могут возразить: «Контент-маркетинг не может быть перформансом».

В этом-то и инновационность. Может.

— Это единственный инструмент, который позволяет так делать?

Прежде был прямой конкурент — «Пульс» от Mail.ru. Аудитория там была гигантская, и мы с ними работали, но сейчас остался только Дзен.

В 2019 году Яндекс запустил рекламный кабинет. Первый год люди присматривались. В 2020-м пошёл хороший рост, а в 2021-м Яндекс отчитался о больших цифрах.

Аудитория росла, интерес рекламодателей тоже. В 2022 году, когда мы оказались без Гугла, надо было перераспределять бюджеты. Аудитория никуда не делась, и мы пошли на Дзен. Несмотря на ситуацию, просадки в Дзене мы не увидели.

Затем Яндекс разделился, и Дзен достался ВК, а рекламный кабинет остался у Яндекса под названием «ПромоСтраницы». Все фишки остались на месте, и даже появились новые: оптимизация на лиды, таргет по интересам, загрузка своих сегментов из CRM.

«В отличие от небольших постов в соцсетях, здесь речь идет о больших статьях с высоким вовлечением аудитории.

— Для каких проектов правильно использовать этот инструмент?

ПромоСтраницы нужны в двух ситуациях: дать знание о продукте и генерировать лиды, продажи.

Есть у вас, например, блендер, и вы хотите, чтобы этот блендер покупали. Кто ваша аудитория? Один из сегментов — люди, которые про блендер ничего не слышали, но занимаются спортом.

Какая связь, казалось бы? На блендере можно делать полезные коктейли. Как здесь ПромоСтраницы могут помочь? Пишете статью с рецептами коктейлей и туда интегрируете продуктовую часть, а дальше ведёте на посадку, где продаются блендеры.

Будут ли их покупать? Вряд ли. Не сразу. Дальше нужно обеспечить второе, третье и последующие касания, чтобы произошла продажа. На данном этапе в воронке вы познакомили людей с продуктом и обозначили, что у него есть задача, которую продукт может решить. Дальше можно подключить Директа или таргет в ВК, например.

— На ПромоСтраницах можно настраивать таргетинг по интересам и показывать рекламные материалы тем, кто интересуется, например, ЗОЖ?

Нет. Вы работаете с верхним уровнем воронки, достаёте широкую аудиторию, которую нельзя охватить через поисковую рекламу, так как они ничего не искали.

Как их достать? Через контент-маркетинг. На ПромоСтраницах есть возможность привлечь этот трафик к себе, платя за дочитывания. Главное — собирать аудиторию в сегменты с помощью пикселей, что позволяет выстроить сквозную воронку и дальше работать с этим пулом.

Вторая ситуация — когда люди уже на стадии выбора продукта, но не знают, какой именно взять. Здесь можно писать продуктовые статьи.

ПромоСтраницы хороши как для простых товаров, так и для сложных B2B-решений. Мы даже получали награду за самый большой B2B-портфель в Дзене, набирали специально сложные низкомаржинальные проекты.

— Почему выбирали именно сложные проекты?

Нам нужно было наработать экспертизу.

— А Дзен до сих пор развивается?

Да. Это уникальная история. Сейчас на этой площадке 80 миллионов человек месячной аудитории. Это контент-платформа с уклоном в социальные сети.

У неё есть рекламный кабинет. Думаю, это будущий конкурент ПромоСтраницам.

Многие бренды уже туда пошли. Плюс Дзен не запрещает копировать контент с других площадок.

— Значит, все, кто ещё Дзен не распробовал, пусть идут пробовать?

Да. Надо только его понять. Главная проблема Дзена — он очень быстро меняется. И нужно все новшества ловить и разбираться в них.

— Даже на агентском рынке?

Особенно на агентском рынке. Многие пытаются к нему подходить, как будто это социальная сеть, но там совсем другие правила.

Ты думал об уходе из агентского бизнеса? — Никогда

— Что для тебя самое приятное в работе?

Мне очень нравится работать с людьми, особенно когда они начинают расти. Нравится ощущение, что ты можешь сделать кому-то хорошо.

— Ты чувствуешь, что делаешь что-то важное?

К сожалению, у меня большой опыт работы с человеконенавистническими структурами, поэтому хочется внедрять в мир человеколюбивые отношения.

— Получается?

Наверное :) Если человек уходит от нас, он уже нами «испорчен».

— Ты когда-нибудь думал об уходе из агентского бизнеса?

Никогда. Мне очень нравится этот ритм.

— Что думаешь про Телеграм?

Люблю слушать «Диджитал-Радио» Андрея Терехова — прекрасный формат. Он отважный человек, записывает сообщения по тринадцать минут, и его очень приятно слушать, что большая редкость сейчас.

Почитываю Ильяну Левину. Это большой специалист по интернет-маркетингу. Она очень круто делает чек-листы.

Ещё Никиту Михеенкова и Максима Спиридонова, который бывший глава и основатель «Нетологии».

Если хочется чего-то простого и народного — Паша Молянов. Читаешь его, исразу можно внедрять.

А ещё я веду свой канал «ДзеноПульс», где рассказываю о ПромоСтраницах, Дзене и применении нейронных сетей.

— Какую последнюю художественную книгу ты прочитал?

Сейчас, если заглянуть в мой рюкзак, там обнаружится книга Юрия Рытхэу «Последний шаман». Эту книгу я купил, когда провёл неделю в Анадыре на Чукотке. Это автобиографическое произведение о чукчах.

Я в основном читаю хорошую научную фантастику вроде «Дюны» или Айзека Азимова. Любителям научной-фантастики рекомендую цикл «Вселенная Боба», который написал айтишник. Очень атмосферно, уже четыре книги вышло.

Увлекаюсь книгами с историческим уклоном. У меня есть трэвел—блог, не связанный с рекламой. Я пишу глубокие циклы по местам, где бываю. Сейчас, например, изучаю историю чукчей после поездки на Чукотку.

— Что бы ты порекомендовал читать, смотреть или слушать людям, которые занимаются тем, чем занимаешься ты?

У меня будет ответ, который не всем понравится. Я один из тех зацикленных на обучении и самообразовании. Раньше я читал много бизнес-литературы, но понял, что это бесполезная история — куча теорий, которые потом забываются.

Надо брать литературу, видео или что-то ещё под конкретную задачу, которая стоит прямо сейчас. Тогда мотивация супервысокая. У тебя есть проблема — ты сразу ищешь решение и сразу внедряешь его. И это уже откладывается, запоминается.

Видеоверсию интервью с Тимуром можно посмотреть здесь:

Это семнадцатое интервью с агентствами. Остальные тут.

Анонсы новых интервью и видео выходят в нашем Телеграм-канале и ВК.