С давних времен все говорят о нарастающем кадровом голоде на рынке веб-разработки. Проблема достигла такого масштаба, что некоторые компании уже отчаялись и приняли решение об отказе борьбы за ценные кадры (нужно помнить, что не все могут себе позволить быть кузницей кадров и вести полномасштабную работу с школьниками и студентами, готовя их принять в свои ряды через несколько лет).

Мы не являемся HR-агентством, поэтому у нас нет в рамках этой статьи каких-либо интересов — мы просто решили поделиться опытом в данном направлении и снять возможные вопросы у коллег по цеху.

Подход к найму

Если идти по классической модели, то может показаться, что поиск и найм сотрудников — это какой-то бесконечный круговорот, который отнимает огромное количество ресурсов. Несколько десятков резюме по одной вакансии выливаются в 5-7 собеседований, из которых на выходе получается в лучшем случае 1 кандидат (вроде бы достойный job-offer’a). И этот человек задерживается в компании на 1-2 года, после чего уходит. И процесс запускается снова. Эта модель имеет очень ограниченную зону применения, но ее почему-то продолжает использовать добрая половина нашего рынка.

Что в ней не так?

1. Постоянные внутренние проблемы из-за частой смены сотрудников.

2. Люди не успевают достойно «окупить» себя (да, в HR тоже можно применять показатель «ROI»).

3. Слишком много времени уходит на адаптацию новых сотрудников и передачу дел. Притом последняя никогда не бывает плавной — всегда есть издержки.

4. Атмосфера в коллективе такая, что сотрудник начинает задумываться об уходе еще в процессе ввода в должность.

5. Команда привыкает к текучке, и уход человека из компании уже воспринимается как обычное явление.

Если у вас не рабовладельческий строй с самыми плохими условиями труда, то нужно отказываться от этого пути. Вы достойны лучшего!

Смотря правде в глаза

Все сотрудники рано или поздно уходят из компании. Это факт.

Даже если вы пригласите человека в бизнес, предложив небольшую долю, однажды он захочет уйти из операционной деятельности, сложив свои полномочия. Что делать? Заранее для себя понимать, на какое время вы привлекаете сотрудника в компанию.

Задание №1

Измерьте среднее время жизни сотрудника в вашей компании, исходя из предыдущих лет.

Если человек приходит на начинающую позицию (например, junior PHP-разработчик), и вам есть куда его растить (вплоть до технического директора), то он может достойно прослужить 5-7 лет — это неплохой срок в рамках работы в одной структуре.

Людей на руководящие должности можно и вовсе рассматривать как сотрудников, работающих по контракту в рамках определенного срока. Например, директор по продажам приходит к вам в компанию, и для него это своего рода проект — скажем, за 2 года нужно решить ряд задач:

1. Отстроить систему продаж.

2. Разработать схему адаптации.

3. Сформировать команду.

4. Научить продавцов выигрывать большие сделки, поучаствовав лично в десятке важных пресейлов.

5. Увеличить обороты в 5 раз (притом стабильно — чтобы эта планка закрепилась минимум на 1-2 квартала).

Чтобы посчитать приемлемое время жизни сотрудника в компании, нужно замерить / спланировать отдельные этапы:

1. Время от принятия решения о найме до выхода сотрудника в офис.

2. Время от выхода в офис до завершения процесса адаптации (эта та самая точка, когда сотрудник на 100% соответствует своим должностным обязанностям и может работать практически автономно, не требуя внеплановых ресурсов / внимания со стороны руководства и более старших коллег).

3. Время на передачу дел — от точки принятия решения о расставании с сотрудником до момента, когда «приемник» полностью будет уверенно «сидеть в седле».

После этого вам будет проще жить с мыслью, что сотрудник однажды навсегда покинет офис, и его место должен будет занять другой. Только ни в коем случае не опускайте планку, ориентируясь на кандидатов, которые чуть ли не каждый год «кочуют» из одной компании в другую.

Мы, кстати, сразу на первом собеседовании уточняем, зачем вообще человек пришел к нам, какие преследует цели. Сразу станет понятно, кто просто мечтает о накоплении какой-то суммы, кто пришел за новой строчкой в резюме (да-да, некоторые могут использовать одну компанию как «трамплин» для устройства в дальнейшему в другую), а кому нужно узнать внутреннюю кухню, чтобы потом предпринять попытку ведения собственного бизнеса по такой же модели.

Как «продать» вакансию

Наверняка вы когда-то писали в своих вакансиях, что ищите в команду настоящего «товарища, который пойдет с вами в ногу и будет помогать достигать новые бизнес-вершины». Оправдана ли такая фамильярность?

Дело в том, что работа для большинства людей — это что-то тяжелое, навязанное жизненными обстоятельствами. Если бы не необходимость в финансовых ресурсах, они вряд ли бы приходили в офис каждый будний день. Поэтому об искренней дружбе здесь речь идти не может. Другое дело — что люди, приходя на свое рабочее место, фактически оказываются во втором доме. Они воспринимают его именно так, потому что проводят за работой огромную часть активного периода жизни.

Чтобы «продать» ту или иную вакансию, нужно дать кандидату понимание, что даже если вы не лучший в мире работодатель, то как минимум работать у вас ему будет интересно, приятно и полезно. И это должно проявляться во всем — от формата подачи вакансии (см. пример — как это сделали мы) до демонстрации любви к своему бренду. В этом деле важна любая мелочь.

Задание №2

Определите потребности и «мечты» ваших кандидатов, оцените и запланируйте по ним действия / решения.

Переломный момент в продаже вакансии — само предложение. Как и в клиентских продажах оно, разумеется, должно быть коммерческим. Но это не означает, что достаточно написать в ряд должностные обязанности, указать оклад и режим работы «с 9 до 6». Это слишком скучно. Чтобы «продать» и сразу корректно настроить сотрудника на эффективную работу, нужно:

1. Описать схему карьерного роста для конкретного кандидата.

2. Условия, исходя из которых будут приниматься те или иные управленческие решения в отношении него. Например, для перехода на следующую вертикальную ступень в виде позиции аккаунт-менеджера, обязательно нужно изучить определенный список материалов и набить руку, поучаствовав в N-ом количестве проектов.

3. Что даст ему работа с точки зрения общего опыта, который он сможет использовать даже после ухода.

4. Предупреждайте и о негативных моментах — если есть переработки, то лучше об этом сказать сразу, так как любой неприятный сюрприз плохо сказывается на сроке жизни сотрудника в компании.

5. Любые другие дополнения, о которых не было сказано в тексте вакансии.

Обратите внимание на 3-й пункт: нужно привыкнуть смотреть на отношения между работодателем и сотрудником как на взаимные инвестиции. Если правильно организовать все процессы, то сотрудник нанесет бизнесу непоправимую пользу, и результаты его труда будут жить долго, даже после увольнения. Каким образом? С помощью того же самого портфолио, которое может долгие годы генерировать пользу в виде продаж. Сотрудник всего один раз принимает участие в проекте, а результат живет долгое время.

То же справедливо и в противоположную сторону: работодатель вкладывается в обучение и передачу опыта сотруднику, что помогает ему расти. После прохождения определенного пути в вашей компании он уже никогда не будет прежним — с новыми знаниями / навыками / идеями / знакомствами и пр. жизнь человека должна измениться. Благодаря вам он станет ближе к своей цели, его уже охотнее приглашают на собеседования компании с интересными условиями.

Это про WIN-WIN. А теперь вернемся на шаг назад — к практике отбора.

Искусство «отсекать» лишних кандидатов

Если вакансия не слишком узкая, то при правильной HR-стратегии у вас скорее всего есть из кого выбирать. Здесь-то и нужно применять тактику «отсечения». Кроме очевидных факторов, необходимо принять во внимание следующие:

1. Насколько интересно будет кандидату на данном месте. Иногда даже на «простые» с точки зрения сложности / опыта вакансии приходят очень интересные отклики. Это могут быть люди, участвовавшие в кейсах мирового масштаба, имеющие собственный предпринимательский опыт и др. Хорошо ли это? То, что вакансия привлекла внимание такого человека — неплохо. Только не имеет смысла тратить время на попытки «сработаться», если через несколько месяцев ему у вас станет «скучно».

2. Насколько «настойчив» кандидат в желании найти работу. Среди тех, кто со слезами на глазах просит взять их в компанию, могут быть неплохие кандидаты. Но их крайне сложно удержать. Поэтому слишком настойчивых сразу отсекаем.

3. Общепринятые человеческие качества. Удивительно, но даже в этом прослеживается связь: «плохие» люди, которые часто врут в обычной жизни, видят во всем только личный интерес и пр., как правило не становятся хорошими специалистами. Их изъяны дают о себе знать и в работе.

4. Кандидаты со слишком разноплановой карьерной историей. Все мы когда-то на первых этапах пробовали себя в таких сферах и на таких позициях, которые были очень далеки от нашей основной специализации. Есть люди, которые не понимают, что в резюме не нужно писать их студенческий опыт подработки. На это иногда можно закрыть глаза. Но нельзя пропускать в вашей HR-воронке тех, кто, будучи уже карьерно «зрелым», все еще продолжает резко менять курс своего развития. Мы называем эту категорию «попробовальщики» (их крылатое выражение: «Хочу попробовать себя в новой сфере»). Пусть продолжают хотеть, но только не у нас.

5. Насколько адекватны запросы. Если начинающий верстальщик хочет оклад в 60 тыс. руб., обосновывая это только тем, что это его прожиточный минимум, то это тоже не про нас. Любые запросы нужно подкреплять способностями / пользой, которую человек может принести компании.

6. Люди с ярко выраженными политическими отклонениями, любящие громко говорить о своих взглядах.

7. Кандидаты, кому далеко за +30. Данную группу очень сложно обучить «под себя», так как у них уже сформирован образ действий / привычек.

8. Те, кто не справляется даже с самым простым тестовым заданием. Оно, кстати, является дополнительным фильтром для разработчиков, которые «на словах» выглядят хорошо, а на деле — не дотягивают до заявленного уровня.

Этот список неокончательный. Он должен дополняться вашими собственными факторами.

Задание №3

Проанализируйте особенности кандидатов, по итогу работы с которыми у вас был плачевный опыт. Что между ними общего? Что отличает их от успешных сотрудников, которые задержались у вас надолго?

Поиск «бриллианта»

Многие талантливые люди не умеют себя продавать. Не все, но действительно многие. Притом не умеют даже описывать в резюме свои сильные компетенции и опыт. Поэтому их найти очень сложно — мы их называем «бриллиантами».

Их ценность не могут разглядеть HR-менеджеры большинства компаний. Поэтому они никогда не бывают завалены предложениями и даже могут выглядеть в какой-то степени «голодными» (важно не перепутать такого кандидата с «назойливым»!). Для определения «бриллианта» нужен глаз-алмаз глубокое понимание сущности и нераскрытых потенциалов человека. Здесь не может быть четкого списка с какими-то рекомендациями. Только частные наблюдения и еще раз понимание того, что скрывается за тем или иным резюме.

За годы работы мы сформировали для себя следующий принцип отбора:

Если у кандидата слишком разнятся отдельные показатели / качества, то мы обязательно задаем уточняющие вопросы.

Разберем на примере:

Приходит отклик от разработчика с 7-летним опытом работы на стороне агентства. Притом опыт профильный — в резюме указаны 2 интересные компании. А вот в графе «Навыки» — скудный список из каких-то невнятных слов. Возникает чувство противоречия. Будь на нашем месте другая компания, скорее всего сразу бы отправили такую кандидатуру в список «отказников». Мы же поступаем иначе: не жалеем время на первичный контакт, чтобы узнать, в чем причина. Не опускаем руки, если в процессе первого разговора не очень положительное впечатление — многие из этих людей даже не знают, как «понравиться» работодателю: они никогда не читали статьи в стиле «10 методов для устройства в желанную компанию» и не проходили подобные тренинги. Они просто умеют хорошо делать свое дело. Но из-за слабого самопозиционирования и навыков продаж / психологии оказываются невостребованными. Это и есть «бриллианты».

Заключение

Пришла пора перестать жаловаться на кадровый голод. Нужно под него подстраиваться, менять подход и использовать лучшие HR-механики, до которых еще не дошли другие!