Автор прав — ошибочно оцененный проект или проект, который вызвал сложности, стоит для веб-студии очень дорого.

Автор правильно подметил спектр проблем, которые приводят к финансовым
потерям при неуспешном проекте:

1. Дорогая продажа, которая не окупилась.
2. Невозможность зарабатывать деньги на новых проектах — ведь ресурсы компании работают бесплатно на неуспешном проекте
3. Затраты времени (и, соответственно, денег) на выяснение отношений с клиентом
4. Возврат денежных средств в связи с разрывом отношений

Автор также правильно подметил выводы, которые можно сгруппировать так:

1. Беритесь только за «свои проекты»
2. Делайте их быстрее
3. Если можете, унифицируйте производство

Я бы добавил еще несколько правил, помогающих избежать неуспешных проектов:

1. Разбивайте проект на этапы и сдавайте проект поэтапно.
2. Старайтесь сделать так, чтобы первый этап окупил продажу проекта.
3. В случае возникновения проблем в небольшом проекте самым экономичным способом может оказаться возврат средств за текущий этап.

Среди недостатков статьи можно отметить способ расчета прибыли. Не очень понятно, 50 т.р. с сайта — это действительно прибыль или это торговая наценка?

Мы не делаем сложные сервисы, порталы. Я боюсь их как огня, т.к. в октябре 2008 года благодаря таким вот крутым супер-пупер проектам, в моем кармане зияла дыра в 3 миллиона. Сейчас в Реаспекте направление по разработке сайтов функционирует по конвейерному принципу. Я во многом согласен с Василием. И вместе с тем, у нас есть принципиальные различия.

Мы, в отличие от Василия, не позиционируем себя как цех по штамповке быстрых шаблонных сайтов. И уж тем более никто из нас не говорит клиенту, что у нас конвейер, а значит никакого вам дизайна, все по шаблону и т.д. Потому что конвейер клиентам нафиг не нужен! Он нужен только студии! И если конвейер накладывает такие ограничения, которые не дают тебе делать приличные вещи — к черту такой конвейер! Это вредное заблуждение производственников — делай супердешево и суперпросто и подомнешь рынок под себя. Вчера я краем уха слышал разговор владельца и гендира компании по производству светодиодных светильников. Гендир жаловался, что себестоимость и цены высокие. Владелец говорил: разуй глаза, у лидера рынка цены на 30-40% выше, чем у тебя. Тебе не цену надо снижать, а продавать учится. Отдел продаж строить. Без прибыли, хорошей прибыли, забудь о развитии. Такие же разговоры я слышал на протяжении 8 лет, когда мы обслуживали оконную фирму. Теперь слышу это в вебе. Я думаю, рынку веб-разработок нужен не конвейер, а стандартизация! Банальный порядок в головах.

Автоматизация, снижение издержек, ускорение работы — это не для того, чтобы опускать цену ниже плинтуса. Работать на большем объеме с минимальной маржой — путь очень рискованный. Шаг влево, шаг вправо — владельцы с голым задом и всем должны. В редких случаях — на коне, но не на порш кайене!

Конвейерный принцип производства не избавит вас от:

1. Холиваров с клиентом на тему дизайна
2. Затягивание приемки работ со стороны клиента
3. Непонимания клиентом того, что же он хочет
4. Необходимости оказывать тех. поддержку и обучение
5. Наполнения сайтов текстами, которых нет и выковыривания их из pdf и т.д.

Дизайн.
До нас почти сразу дошло, что клиенты выбирают нас по эффектной картинке. Значит, снижать стоимость за счет дизайна это лишатся того, что в нас любят. Но тяжелее всего приходилось на стадии дизайна. Про клиентов я молчу. Сами дизайнеры - это ОЧЕНЬ капризные люди. У них у всех гигантское самомнение. Дизайнер всегда прав — для них это догма. Заказчик, которому не нравится его дизайн — мудак, который ничего не понимает. У дизайнера может просто не быть настроения, и он нарисует паршивый дизайн. Дизайнер ненавидит правки. После третьей правки у дизайнера опускаются руки, он уже ненавидит проект, менеджера, клиента и тупо делает буквально то, о чем его попросят.

Мы придумали замечательный способ. У нас нет дизайнеров на окладе, однако это не мешает нашим дизайнерам зарабатывать в среднем около 50 000 рублей в месяц. У нас есть группа постоянных дизайнеров, которые работают попроектно на конкурсной системе, как это происходит.

Как только очередной проект поступает в дизайн, мы объявляем конкурс между всеми дизайнерами. В нашей команде их в данный момент около 14 человек. Первые три дизайнера, которые откликаются на этот проект, становятся исполнителями, на этом конкурс закрывается и другим участвовать нельзя. Для чего это делается? Чтобы дизайнеры моментально откликались и не тянулись — не успел, твое место занял другой. Если ты болеешь, если ты занят другим проектом — из-за тебя не стоит работа. Работает тот, кто может и хочет работать прямо сейчас. Для чего это делается? Чтобы дизайнеры верили в реалистичность победы. Не охота браться за конкурс из 20 человек, потому что шансы на победу у тебя — один к двадцати.

В нашем же случае остаются всего три исполнителя и самое главное, что все из них получат деньги, соответственно, им интересно.

Что мы получаем? Три независимых дизайнера борются за победу в этом проекте. Там где конкуренция — там качество и заинтересованность. Дизайнер заинтересован хорошо ознакомиться с техзаданием, хорошо понять отрасль заказчика, хорошо услышать его
предпочтения, чтобы победить.

Между участниками разделяется гонорар следующим образом:
Например, победитель получит 100 рублей
Дизайнер занявший второе место — 20 рублей
И последнее место — 10 рублей (поощрительный приз, чтобы не было так грустно)

Что в итоге?
В итоге за 130 рублей мы получаем 3 дизайна с общей стоимостью 300 рублей. А заказчик
получает то, на что ему обычно не приходится рассчитывать — он получает полноценные варианты дизайна!

Не такие, когда один вариант нормальный, а остальные — говно только для того, чтобы был выбор. А конкурирующие дизайны. И такие улучшения у нас на каждом этапе
конвейера. Как видите, конвейер - это улучшение процесса, а не только его упрощение и удешевление.

Сейчас базовые цены на наши сайты в диапазоне 80-150 т.р. И цена здесь играет важную роль в отсеве всех тех, у кого эти деньги последние. Мы могла выпускать сайты за 20-30 тысяч и к нам стояли бы очереди. Но мы поняли, что не нужны нам клиенты, которые не смогут платить за поддержку, копирайтинг, продвижение, контекстную рекламу. Просто не нужны! И говнодизайн мы делать не хотим. Мы начинали с 35 000, но поняли, что берем слишком много одноразовых клиентов. Часто было так, что мы еще и сайт то не доделали, а клиент принял решение свернуть бизнес. Лучше бы мы вместо него взяли платежеспособного и зарабатывали каждый месяц на допуслугах.

Даже если у нас с Василием одинаковая рентабельность, лучше я будут делать 7 сайтов в месяц по 100 тысяч, чем 58 сайтов по 12 тысяч. Представьте, что все ваши клиенты сидят в Москве, а вы в Казани. Курьер в один конец стоит 400 рублей. На одних только договорах, счетах и актах уйдет 23 тысячи. Телефония, затраты на продажу — да страшно считать! Наверное, найти 7 клиентов по 100 тысяч сложнее, чем по 12. Наверное. Но ведь и продавать рубль по 90 копеек тоже проще, но выгодно ли?

Поэтому сейчас мы работаем с теми, кто хочет получить качественный корпоративный сайт, который не сделаешь за копейки, и все это понимают, но не готов тратить на сайт миллионы. Как правило, это верхний сегмент малого и среднего бизнеса, прочно стоящий на ногах. Многочисленные производственники, включая лидеров рынка.

Ни и как доказательство правильности для нас выбранной модели — более 40% новых продаж сайтов происходит по рекомендациям и постоянно возрастающий процент клиентов, находящихся у нас на поддержке.

Самый главный фактор, по которому «валятся» проекты — дискоммуникация. Теперь немного статистики и краткое доказательство, что водопад — г..но:

Дровишки собраны Standish Group, в 2012 году, в смежной отрасли — разработка ПО.

А все потому, что вовлеченность заказчика в процесс, при работе по SCRUM — значительно выше, чем при водопаде. Инвестируйте как можно больше в хорошие отношения с клиентом. Ну и нельзя слишком много профакапить за одну итерацию. Всем Aglie, пацаны!

Можно попробовать посмотреть на вопрос ровно с противоположной стороны.

Например, организовывать не конвейерное производство типовых решений, а индивидуальное решение конкретных сложных проблем крупных клиентов.

Т.е. речь про те самые сложные сервисы (сайты, в частности), которые в небольших студиях чаще всего оказываются убыточными, которых директора и владельцы таких студий боятся как огня.

Сейчас присутствует спрос у крупных клиентов на интеграционные решения, которые находятся на стыке больших и не очень поворотливых продуктов (особенно когда речь заходит об интеграции продуктов разных производителей между собой). К примеру, не очень редкой картиной является ворох самых разных продуктов у одного клиента: SAP R/3, MS Axapta, MS CRM, Documentum, рядом с которыми работает 1C и разработанный собственными силами небольшой утилитарный софт.Этот спрос далеко не самый массовый, но стабильный, его не перекрывают компании-интеграторы, потому что он для них неудобен: под такие задачи у них нет говотого продукта, риск выше, а бюджет значительно ниже, чем они привыкли.

Если небольшая группа людей, накопившая значительный опыт работы именно в этой области будет предоставлять соотвествующие услуги, то ее преимуществами будет:

• цена (само собой, компания-то маленькая и мобильная)
• накопленный опыт (умение работать с высокими нагрузками, большими объемами данных, организовывать высокую отказоустойчивость решений и т.п)
• умение склеить общий информационный комплекс из разрозненных дорогих продуктов, уже внедренных у клиентов
• профессионализм команды в целом

Недостатки с точки зрения клиента:

• небольшая компания, вполне может незаметно пропасть с рынка
• нет такого «веса», как у крупных интеграторов, нет сильного PR, сотрудничества с крупными брендами и т.д.

Собственно, такое позиционирование — это, с какой стороны не посмотри, довольно непростая и спорная бизнес-модель. Как следствие, клиентов добывать будет очень сложно, правда, сотрудничество с ними может длится годами (потребности у таких клиентов всегда найдутся). Эти клиенты не будут особенно откликаться на рекламу, скорее нужно продавать на основании личной репутации и опыта конкретных профессионалов компании. Вероятно, такая компания может появиться только имея в запасе одного-двух таких крупных клиентов-партнеров.

Вся разработка получится обратной конвейеру по духу. Вместо типовых решений нужно будет делать очень специализированные. Если какое-то решение может представлять интерес не только для конкретного заказчика, но и для других бизнесов, это может быть оформлено в продукт (совместно с первоначальным заказчиком, например).

Процесс разработки — что-нибудь из Agile, чтобы максимально нивелировать недопонимание и дискоммуникацию.

Если смотреть на указанные в статье причины финансовых потерь при неуспешном проекте в разрезе подобных сложных проектов, то получается примерно следующее:

Затраты на продажу

В приведенном случае они будут значительно выше, но, тем не менее, будут окупаться коль скоро появляется сотрудничество. Ведь и буджет там значительно выше и есть возможность превратить проект в многолетнее сотрудничество (как выше говорилось, потребности у таких клиентов всегда будут). Адекватность и потенциал таких клиентов достаточно хорошо можно определить во время движения проекта по воронке продаж. Там же можно решить стоит ли сотрудничать с этим клиентом (или чуть позже, при небольшом пилотном проекте).

Затраты на финальный тюнинг

Для того, чтобы было меньше поводов для разногласий на финальной стадии, нужно точно выяснить, что и как нужно заказчику. Как правило, в разрезе проектов, о которых я все время говорю, клиенты — это профессиональные люди, которые точно (ну или почти) представляют себе, что должно получиться, для выяснения деталей и проработки бизнес-логики всегда есть штатные аналитики. Плюс нужно помнить, что этот клиент — это потенциальное долгосрочное сотрудничество. Некоторые вопросы, естественно, будут, но в большинстве случаев их можно благополучно разрешить. Немаловажно то, что клиент всегда помнит, что его проблему решили, и обошлось это ему на порядок дешевле, чем у большой компании-интегратора.

Затраты на выснение отношений

Коль скоро проект пошел и длился без существенных проблем, то вероятность такого сценария сильно снижается. Т.е. если дело дойдет до разрыва отношений, то это уже фатальный случай многократных ошибок в процессе ведения проекта. Нужно выходить с минимальными потерями, искать и устранять причины.

Если говорить в целом о такой модели бизнеса, то она, очевидно, не самая типовая. Такой бизнес не получится масштабировать, т.к. обязательно нужны профессиональные люди с достаточно специфическим опытом. Но как небольшой бизнес для группы грамотных предприимчивых технарей, из которых хотя бы один — хороший управленец вполне может работать и даже служить базой для развития продуктовой компании. Почему бы и нет в конце концов.

Я согласен с автором в одном: провальные и затянутые проекты невыгодны для веб-студии. Но не все так страшно и не все так убыточно.

Допустим, исходная табличка с раскладом № 1 — эталонная. Таблицу № 2 я считаю неверной, и вот почему. Если один проект затянулся на два месяца, то необходимо считать так: первый месяц 0 (потому, что мы не выполнили возможный очередной проект), второй месяц прибыль 50 (потому, что затянувшийся мы все-таки выполнили). То есть, итого в строке 150 т.р., а всего прибыль 750 тысяч, а не 650. Если Василий считает «-100» как двойную себестоимость затянувшегося проекта, то это тоже не совсем верно. У себестоимости есть константы и есть переменные расходы. Ежемесячные константы — это аренда офиса, оплата связи, налоги, банковские расходы, бухгалтер и т.п. Переменные расходы — затраты непосредственно на разработку проекта, и они как правило выше констант. Если дизайнер получает за проект 15т.р. — то он его получает один раз, а не столько, на сколько месяцев затянулся проект.

А совсем правильно было бы считать, какая часть из себестоимости каждого проекта расходуется на константы, и в первой ячейке ставить убыток в размере 1/4 её. Но никак не — 100 т.р.. Гораздо меньше.

На самом деле, проекты затягиваются по разным причинам, нередко бывают такие, как «директор уехал в отпуск, принять проект пока не может». И эти причины не мешают взять еще один проект по графику и в очередной месяц сдать пять проектов, поднапрягшись, чтобы не упустить прибыль.

То же самое касается третьего расклада. Во-первых, неправильно считать каждый месяц убыток — 100 т.р. в виде себестоимости, во-вторых, пока менеджер выясняет отношения с клиентом, коллектив вполне может работать над другими успешными проектами.