О диверсификации хотя бы раз задумывалась каждая студия и мы не исключение. В 2013 году мы решили сделать сервис по бекапированию сайтов. Тема узкая, но это SaaS, который в наших глазах был той самой священной коровой, которая могла бы позволить нам сделать классный продукт, и получить дополнительный источник заработка. Тем более, что сервис близок к нашей основной деятельности по разработке и развитию сайтов, так что у нас даже были первые 50-100 клиентов, которым это можно было продать. По технической части у нас уже были некоторые наработки, поэтому все рассчитывали на «маленькую победоносную войну», ожидая, что для запуска сервиса нам понадобится 4-5 месяцев.

Изучили конкурентов, составили карту потребностей клиентов, начали проектирование — сделали прототип, сформировали список УТП, расписали план действий. Месяц активной работы на одном дыхании ради великой идеи. Дальше сложнее. Проект технологически сложный, нужны были разработчики высокой квалификации. Свои заняты в клиентских проектах — решили отдать на субподряд. На своей стороне стали делать дизайн и frontend — сайт сервиса и личный кабинет. Через 5 месяцев у нас было: готовая клиентская сторона сайта, макеты и часть верстки личного кабинета без бекенда, работающий функционал самого бекапирования as it is, то есть без тестирования и доделки. И тут началось «самое интересное».

Проблемы, с которыми мы столкнулись:

Одной из проблем, которую мы до сих пор не решили, являлся запуск принципиального нового направления SaaS внутри старого коллектива. Получалось, что сотрудники разрывались в своих задачах между внутренним и внешними заказчиками. В споре как расставлять приоритет побеждал внешний заказчик — клиент. За полгода мы практически не сдвинулись в развитии SaaS. При всей очевидности, я осознал это только в мае. Сейчас исправляем ситуацию: открыли новые вакансии разработчиков, которые будут работать только на создание SaaS, не отвлекая на клиентские задачи.

Самым нашим большим фейлом за последнее время стало решение об открытии направления мобильной разработки.

Предыдущий наш опыт запуска «сопутствующих» направлений бизнеса был крайне удачным. Например, оборот нашего подразделения интернет-маркетинга сейчас достиг 40% от оборота основного бизнеса Студии.

Но во всех предыдущих случаях, мы запускали именно «сопутствующие» направления, которые паразитировали на канале продаж основного бизнеса. Проще говоря, мы могли говорить на кассе: «может быть еще и пирожок?» и «пирожок» часто покупали.

Мобильные приложения — это отдельный рынок. Их не покупают «вместе с сайтом». Зачастую, владельцам приложений не нужны сайты, а владельцам сайтов достаточно адаптивного дизайна вместо полноценного приложения.

Все сводилось к тому, что инвестировать в мобильное направление нужно было значительно бОльшие средства, чем мы расчитывали — требовалось создать собственное подразделение продаж, сформировать собственную стратегию, назначить руководителя, способного ее реализовывать. Проще говоря, речь шла о создании полноценного самостоятельного бизнеса.

Мы к этому оказались не готовы, и предпочли зафиксировать убыток, свернув подразделение.

Вместе с тем, мы не отказываемся от планов вернуться на этот рынок. Но только тогда, когда у нас будет внятная и четкая стратегия, бизнес-план, и соответствующий объем необходимых инвестиций.

Какой совет я мог бы дать коллегам? Не стоит кидаться открывать новое направление, если вам повезло перехватить 2-3 удачных заказа на «чужом» рынке. Даже если у вас большие запасы нераспределенной прибыли, перед тем, как запускать новое направление — подготовьте детальный бизнес-план того, как новое направление будет жить и развиваться в первые 1-3 года, найдите точку безубыточности и рассчитайте срок окупаемости нового предприятия.

Не надейтесь на свой опыт и свою удачу — зарезервируйте ресурсы (люди, деньги, и так далее), которые потребуются для того, чтобы планы стали реальностью.

В 2015 году на волне популярности Tinder (сервис знакомств), мы приняли решение создать дейтинговый продукт силами агентства. Но, к сожалению, мы никогда не пользовались дейтинговыми сервисами, не знали, как все устроено и питали массу иллюзий о простом выходе на рынок.

Что делали?! Мы собрали команду под проект, используя внутренние и привлеченные ресурсы. Наняли консультантов и маркетолога из одного дейтингового сервиса (из числа крупнейших в то время).

Проработали модель монетизации и провели массу исследований. После чего потратили огромное количество своих ресурсов на разработку приложения, а затем на продвижение в AppleStore и AndroidMarket. Скажу сразу — это было в ущерб текущим клиентским проектам.

Почему не получилось?! Во-первых, что важно, у нас у самих не получилось полюбить этот проект. А при этом нельзя забывать, что успешность мобайл-проекта сильно зависит от критической массы пользователей. Также мы недооценили крупных игроков, которые активизировались в тот же момент, что и мы.

А еще рынок в России на тот момент был не готов к подобным сервисам, поэтому мы не смогли преодолеть очень высокий порог входа — стоимость входа на рынок оказалась слишком большой. Плюс, далее Тиндер поменял монетизацию, что сильно сказалось на работе конкурентных приложений. В результате всего этого, мы долго буксовали с аналитикой, предпринимали попытки быстро поменять концепт и перестроиться... но не получилось.

Попытаюсь сформулировать выводы, которые мы сделали на основе этой истории.

Надо было:

• отдавать до MVP проект на аутсорс, а лишь затем тянуть его внутренней командой;

• делать проекты, вписывая их в бизнес-процессы агентства;

• быть готовым к большим вложениям при выходе на рынок;

• закрывать проект в течение 6 месяцев, если он не взлетел;

• не поддаваться веяниям моды.

В целом — это был крайне полезный опыт и многие грабли, на которые мы наступили в тот момент, сейчас помогают нам существенно снижать риски и правильно расставлять приоритеты.

Мы долгое время занимались performance-маркетингом, оказывая отдельные услуги: SEO, контекст, таргетную рекламу. В 2016 году мы решили зайти на рынок комплексных рекламных кампаний. Я считал, что это позволит увеличить клиентские бюджеты моментально и при сохранении нормы прибыли, мы быстро увеличим прибыль. Но оказалось все иначе.

Во-первых, это повысило требования к квалификации менеджеров. Теперь они должны были знать все. Клиент хотел быстрых ответов, а не ожидания днями, когда специалист подготовит ответы для менеджеров. Пришлось ставить на проекты наиболее опытных менеджеров, что привело к сложностям на других направлениях.

Во-вторых, с количеством активностей выросли затраты на управление.

В-третьих, мы оказались зависимы от оборотов крупных клиентов. В 2016 году сразу два крупных клиента по независящим от нас причинам заморозили активности, и мы потеряли почти 70% месячного оборота. А ведь именно под эти обороты строился план по найму персонала и прочим затратам.

За 16 лет у нас было много опыта создания проектов, как непосредственно связанных с деятельностью студии, так и далеких от предоставляемых студией услуг.

По своему опыту могу сказать, что в диверсификации бизнеса есть два основных момента. Во-первых, пока основной бизнес серьёзно не встанет на ноги, заниматься чем-то несмежным — утопическая идея (в итоге времени не хватит ни там ни там). Во-вторых, любой проект — это инвестиции. Помимо своего времени у вас должны быть ресурсы, специалисты, которые будут заниматься этим проектом. И само собой, новому проекту необходимы прямые финансовые инвестиции.

Применительно к Bquadro скажу, что на протяжении уже трех лет мы развиваем созданный нами архитектурно-строительный портал Domamo. Сейчас проект стал коммерчески состоятельным. В нем мы учли многие ошибки, которые были допущены ранее. Хотя всё равно приходится работать в условиях жесткого дефицита времени и ресурсов.

Мы стремились создать ресурс, на котором будет удобно найти проект абсолютно любого дома. На наш взгляд, у нас это получилось, что отмечают многие наши пользователи.

В перспективе у нас масса доработок по развитию, которые требуют большого количества времени. Мы стараемся жестко выстраивать приоритеты. Это еще один элемент управления, который поможет заниматься дополнительными проектами, помимо основной работы студии.

Компания Р52 с самого начала деятельности стремилась к диверсификации своего бизнеса. Некоторые из подобных проектов увенчались успехом, бывали и неудачи. Начнем с хорошего.

Проект — ЛУЧШИЕ ВРАЧИ НАШЕГО ГОРОДА и проект, посвященный медицинскому туризму в Израиль (www.thebestdoctors.co.il). При разработке концепции свою роль сыграла ностальгия учредителей веб-студии о своей родной врачебной специальности, понимание того, как трудно в наше время найти на самом деле грамотного врача и хорошие связи с медицинским активом и докторами в России и Израиле. В основе проектов лежит идея монетизации через маркетинг деятельности лучших специалистов и разработанная нами платформа поиска соответствующих специалистов по названию болезни и по специальности врача. Проекты живут своей жизнью, ожидая инвесторов и второго этапа финансирования.

Проект — АГЕНТСТВО БИЗНЕС-МОНИТОРИНГА. Являясь агрегатором местных, федеральных и международных бизнес-новостей, портал формирует неплохой специализированный и таргетированный трафик, который используется нами как платформа для показа деловой активности региона и собственной деятельности в Сети. Ресурс также является и перспективной рекламной площадкой. С 2002 года накоплена значительная база информации о компаниях и бизнес-деятельности в регионе.

Неудачным можно назвать казавшийся нам 10 лет назад весьма перспективным проект «ХОЧУ». Его идея сейчас покажется достаточно изученной и реализованной, однако тогда это был типичный перспективный стартап. По сути проект представлял собой площадку размещения любых (легальных) пожеланий клиентов, на которые должен был откликнуться поставщик или исполнитель. Хотеть можно было все что угодно: от слесаря-сантехника, до покупки рояля...

Был придуман интересный и саморазвивающийся интерфейс этой интернет-площадки, слегка напоминающий платформы поиска фрилансеров (но, по нашему скромному убеждению) значительно более остроумный и снабженный искусственным интеллектом. Проект предназначался для широкого круга населения. Поставщики и исполнители пожеланий клиентов имели возможность разместить о себе рекламу на тематических страницах портала, давая и нам заработать. Но... Как и миллионы других стартапов, этот погиб в неравной борьбе с экономическим кризисом и недофинансированием (точнее с неудачным поиском инвесторов на второй этап).

Если оглядываться назад и анализировать причины неудач проектов, придуманных в нашей студии, то все-таки на первом месте среди причин таких неудач следует назвать наше неумение искать партнеров для стартапов. Все-таки поиск таких партнеров — это вполне себе самостоятельный бизнес. Так вот именно в нем мы и не преуспели.

У нас был опыт запуска нескольких стартапов. Некоторые окупили себя, некоторые не стали пользоваться спросом. Учитывая полученный опыт, решили инвестировать время и средства в развитие своего агентства x10 и в диверсификацию услуг компании. Это более надежный, понятный и прозрачный вид инвестиций.

Диверсификация нужна бизнесу для увеличения стоимости чека при продаже клиенту дополнительных сопутствующих услуг. За счет диверсификации можно увеличить объем продаж на 30-50%. Немаловажен комфорт клиента, он получает больше услуг в одном месте.

Мысль проста — проще войти в ту коммерческую историю, для которой у вас уже есть более-менее готовые ресурсы: кадры, деньги, энтузиазм и пр. Тем самым, как минимум, снизить финансовые и временные риски.

Не секрет, что каждая (не)уважающая себя студия грезит собственным стартапом и пытается поймать мечту на миллион. Звенящие истории успехов в газетах и наличие своего производства подталкивают к иногда утопичным идеям, которые не выстреливают, а иногда и топят основной бизнес.

Мы в Aero действуем прагматичнее и увереннее. Проанализировав накопленный за последние годы опыт в области разработки сложных интернет-магазинов и запросы крупнейших клиентов, мы вывели общие запросы и отвечающие им решения, которые встречаются из проекта в проект. Потратив минимум усилий, мы сделали их отчуждаемыми от конкретных вариантов реализаций, упаковали в самостоятельные продукты и стали продавать текущим и новым клиентам вместе с основной услугой. Самый успешный пример на сегодня — это интеграционная шина, которая позволяет ритейлеру проще управлять потоками данных в ветвистой IT-инфраструктуре, получая дополнительные возможности и гибкость в управлении ассортиментом, лояльностью и рекламой, а также экономить деньги и, главное, время, на интеграции систем. Таких продуктов у нас уже несколько, и даже без публичного продвижения они уже сильно помогают нам как в продаже основной услуги, так и в привлечении дополнительных денег в компанию.

Мы работали по разным направлениям, пробовали для себя что-то новое и интересное, запускали стартапы и собственные проекты, что-то работало хорошо, а что-то не очень. Некоторые проекты были очень интересные и перспективные, но нам не хватало опыта и денег для его продвижения. У нас были проекты в недвижимости, которые мы сумели продвинуть и продать. После многих экспериментов и крутых идей мы приняли решение запускать максимум одно новое направление или стартап в два года. Т.е. в течении двух лет мы собираем идеи и наработки, а потом определяемся с новым направлением и оцениваем эффективность тех или иных идей.

Мой совет для начинающих стартаперов и слаженных команд довольно банальный, но очень жизненный: начинайте любое новое направление или стартап с маркетинговых исследований. Чем больше вы потратите на это денег и времени, тем точнее будут исходные данные и, соответственно, прогноз о целесообразности вашего нового направления. Удачи вам во всех делах!

Попытка делать всего «по чуть-чуть» не даст конкурентных преимуществ. Может дать локальный плюс, но, в перспективе нескольких лет, это несет в себе отрицательное материальное ожидание.