Прежде чем что-то оценить, это нужно измерить. В предыдущих главах мы строили производство в агентстве. Теперь давайте научимся измерять его эффективность. Как только научимся измерять — будет понятно, что улучшать. В нашем деле любой, даже самый незначительный эффект, может дать существенный прирост прибыли.

Предлагая разработку сайтов по низкой стоимости и обеспечивая высокое качество, вы можете быть уверены, что не столкнетесь с недостатком заказов. Но имейте в виду, что с точки зрения бизнеса такая модель достаточно рискованна. Если погнаться за количеством, можно быстро растерять своих клиентов, а замешкавшись, можно и вовсе уйти в минус, не получив даже шанса на развитие.

Мне всегда было интересно создать сбалансированную систему показателей, ориентируясь на которую можно было бы эффективно управлять веб-производством, стремясь к золотой середине. В этой небольшой главе я расскажу про систему оценки эффективности, которую мы уже много лет используем в WebCanape.

Если вы захотите применить эту систему у себя, помните, что приведенные показатели, скорее всего, подходят производствам, которые, как и мы, выпускают однородный продукт и ведут четкую ценовую политику. Цены на сайты меняются в зависимости от функционала, но порядок формирования цены общий.

Показатели эффективности работы веб-студии

Первоочередная задача — просто получить оценку результата работы производства, посмотрев на которую, можно сказать, хорошо или плохо мы завершили месяц. Для этого мы используем шесть показателей.

Общий план по доходам (ОПД). Данный показатель говорит о способности производства генерировать необходимый денежный поток.

Тут все просто. Мы ставим два плановых показателя: минимальный и желаемый. Минимальный необходим, чтобы покрыть расходы с небольшим запасом, желаемый — чтобы получить прибыль. И тот и другой ежемесячно увеличиваются с учетом ежегодного плана роста компании.

Если показатель не выполняется, срочно принимайте меры по повышению эффективности работы или снижайте расходы. Если показатель хороший, задумайтесь о дополнительных услугах для ваших клиентов без расширения штата производства.

Использование фонда рабочего времени (ФРВ). Показатель говорит об уровне дисциплины на производстве и об эффективности организации труда, которая является фундаментом для успешного бизнеса.

ФРВ складывается из общего числа часов, выделенных задействованным на производстве разработчикам. Чтобы рассчитать показатель, разделим фактическое время, затраченное разработчиками, на общий ФРВ. Показатель лучше всего выводить в процентах. Чем он выше, тем лучше. Количество рабочих часов на человека в месяц можно найти в любом производственном календаре.

Для нас норма — 80 %. Это значит, что 80 % доступного фонда рабочего времени мы тратим на работу по проектам. Остальные 20 % мы оставляем на обучение, чай, обсуждение решений для тех или иных задач, совещания.

Использование ФРВ на коммерческие проекты (ФРВ$). С помощью данного показателя мы оцениваем целевое использование производственных ресурсов компании.

Определяя его, мы узнаем, какой процент от ФРВ ушел на коммерческие проекты. Для разделения часов (коммерческие/некоммерческие) мы используем трекеры в redmine, по которым в дальнейшем легко делать срезы статистики.

Чтобы рассчитать показатель, разделим общее время по коммерческим проектам на время, отработанное по всем проектам, и умножим на 100 %. В нашем случае ФРВ$ должен быть не менее 80 %. Остальное время мы можем тратить на внутренние проекты и развитие.

Выполнение нормативов. Через этот показатель можно оценить способность производства выполнять заложенные в стоимость продукта нормативы.

Каждый договор с клиентом — это определенное число часов на разработку проекта. В конце месяца по каждому выполненному проекту мы подсчитываем количество затраченного времени и сопоставляем его с плановым (договорным), оценивая, насколько мы уложились в нормативы или превысили их. Помните табличку в главе «Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса»?

Для расчета показателя делим среднее плановое время на среднее фактическое время и умножаем на 100 %. Вполне нормально, если этот показатель будет меньше 100 %. Главное — следить, чтобы он не становился меньше 70 %, и стремиться к значению от 100 % и более.

Рентабельность производственных активов (РПА). Фактически это итоговая стоимость часа, по которой мы отработали месяц.

Данный показатель должен быть не меньше, чем плановая стоимость нормо-часа в студии. Если он меньше, нужно принимать меры по повышению эффективности работы или более точно (в большую сторону) оценивать стоимость проектов на начальном этапе.

Рассчитывается показатель легко. Среднюю стоимость проекта делим на среднее время на проект (в часах). Данные по затраченным часам берем из redmine (или любого другого task-менеджера), а стоимость разработки проекта — из договора.

Выполнение сроков. Заключительный и очень важный для нас показатель для оценки — выполнение обязательств по срокам.

Для его расчета мы учитываем фактические рабочие дни, затраченные на проект, и сравниваем их с плановыми договорными сроками. Делим средний по проектам плановый срок на средний фактический срок и получаем показатель выполнения сроков. Правило то же: показатель должен быть не менее 70 % и расти с каждым месяцем.

Замечу, что приведенные показатели имеет смысл рассматривать не только в разрезе всего производства, но и применительно к проектам по каждому менеджеру. Анализ показателей отдельно по каждому менеджеру проектов дает хорошую почву для размышлений. Это и есть самое ценное в данных расчетах.

Результаты мы анализируем в течение месяца для своевременной диагностики проблем: разбираем на собраниях, анализируем узкие места, используем для выбора лучших разработчиков и менеджеров. На основании этих же данных мы рассчитываем премии менеджерского состава. Подробнее об этом в следующих главах.

Как работать с показателями?

Первое, что нужно сделать, — это наладить регулярность сбора данных и их анализа. Это непросто. Для многих сотрудников это просто цифры, но для вас они должны стать способом меняться в лучшую сторону, повышать эффективность. Сделайте из этого ритуал, внесите работу по сбору показателей в регламент руководителя и не начисляйте без этого заработную плату.

Добейтесь показателей как в таблице 10.

Работайте с показателями последовательно. За каждым из них стоит значительное количество изменений на производстве и в головах сотрудников. Добейтесь максимальных результатов, не поднимая стоимость проектов. Поднять стоимость можно всегда — и гораздо приятнее делать это, когда все остальные показатели в норме.

Вытягивание нормативов может занять шесть — восемь месяцев, это нормально. На нужные цифры можно выйти благодаря автоматизации, росту квалификации разработчиков, отказу от части работ, правильному подходу к выбору клиентов, повышению цен, в конце концов, и др.

Лично мы, постигая все на собственных ошибках, на показатель выполнения сроков обратили серьезное внимание не сразу. Когда осознали важность этого — родилась идея с телевизором (информационное табло из главы «Производство на конвейере — гарантия сроков и качества»), который до сих пор исправно работает.

А что с показателем качества?

Многие зададут вопрос: а как же показатель качества? Почему он не вошел в данную систему? Мы считаем, что это понятие относительное и у каждого агентства о нем свое представление. Для соблюдения технических показателей качества WebCanape мы разработали технологию производства сайтов для малого бизнеса, которая включает 120 параметров (плюс-минус). Их проверяют служба тестирования и менеджер проекта, прежде чем дать разрешение на выкладку сайта. Время, необходимое на проверку качества, закладывается в стоимость продукта и учитывается при расчете вышеперечисленных показателей.

Материалы доступны в онлайн-курсе «Диджитал-агентство на конвейере».

Полезные ссылки

1. Книга «Бизнес на конвейере, или Как построить прибыльное агентство в кризис» на Ridero.

2. Телеграм-группа @webbizz, где можно пообщаться с коллегами и задать вопросы Василию Чуранову.

Предыдущие главы книги

1. Зачем нужен бизнес-план, когда он не сбывается?

2. Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса

3. Теперь мы продаем не услуги, а продукты

4. Как построить отдел продаж, который выполняет план?

5. Автоматизация отдела продаж, или Один менеджер на 120 заявок

6. Производство на конвейере — гарантия сроков и качества

7. Как каждый день становиться круче? Процесс непрерывного улучшения

8. Как перестать зависеть от человеческого фактора в управлении

9. Последняя миля, или Сдача готового продукта клиенту

10. Сколько стоят неуспешные проекты для агентства?