Мы сделали бизнес-планирование студии, определили состав команды, сформировали почасовой состав типовых решений сайтов, определили их стоимость и сроки, настроили бизнес-процессы в CRM для работы отдела продаж, распланировали этапность и ритмичность конвейера, привели в систему ведение проектов. Осталось еще продумать сдачу и запуск проектов — и можно начинать продавать.

В этой главе как раз и поговорим о простом, но очень важном этапе — сдаче проекта клиенту. Запомните: сдача проекта должна быть такой же быстрой, как и продажа. Иначе она рискует затянуться и клиент не получит вовремя своих клиентов, а вы — прибыли. Не затягивайте. Но сначала подготовьтесь.

Запросите отзыв клиента

Это очень простое правило, которое следует выполнять всегда и всем. Ставлю его на первое место. С самого начала работы над сайтом менеджер проекта должен работать на отзыв клиента. Он должен знать, что во время сдачи проекта ему придется запросить у клиента отзыв. Это должно быть прописано в регламенте. Для чего это делается? Во-первых, отзывы — это единственное, что отличает вас от молодых конкурентов, которые работают в минус, лишь бы заполучить заказчиков. Сотрудники меняются, портфолио устаревает, а отзывы остаются. Это ценный актив компании. Во-вторых, хороший отзыв должен влиять на премию менеджера больше, чем остальные KPI . Хороший отзыв означает, что начинает работать сарафанное радио, клиент обратится повторно — и он уже готов воспользоваться дополнительными услугами.

Как я уже писал, в WebCanape система настроена таким образом, что при переключении проекта в статус «Выполнено и оплачено» клиенту автоматически приходит письмо от имени директора с просьбой оставить отзыв. Даже если менеджер где-то ранее наделал ошибок и просто не хочет отправлять письмо с запросом отзыва, оно все равно будет отправлено. Кстати, все 100 % отзывов у нас настоящие.

Проведите обучение клиента

С одной стороны, это правило хорошего тона (must have), с другой — небольшая хитрость, как снять с менеджера поток вопросов от клиента после сдачи проекта (он работает на потоке и должен вести новые проекты, а не работать со старыми). На этапе сдачи сайта менеджер предлагает клиенту пройти краткое обучение по работе с системой управления сайтом. Он знакомит клиента со службой поддержки, которая призвана провести обучение и стать правой рукой представителя клиента в дальнейшей работе. Менеджер проекта должен делать перевод клиента на службу поддержки окончательно и бесповоротно.

Обеспечьте клиента дальнейшими шагами

До запуска сайта клиенту нужно рассказать, откуда на его сайте появятся первые посетители. Это не продажа услуг рекламы и продвижения. Это банальный ликбез и рельсы для того, чтобы сразу после запуска сайта клиент занимался своей работой (принимал звонки и продавал), а не придирался к несущественным мелочам, которые исправлять можно бесконечно.

Мы делаем это в виде email-маркетинга . На этапах «Тестирование» и «Запуск» клиенту уходят письма, где мы рассказываем, что должно происходить с сайтом после того, как он будет выложен на хостинг.

Но на этом задача не заканчивается. Если у вас нет своего отдела рекламы и продвижения, начните сотрудничать с кем-нибудь, кто умеет профессионально настраивать рекламу. Клиент уже морально готов попробовать, и после сдачи сайта у вас должно быть на руках предложение (желательно коммерческое), что дальше делать. Запускаете рекламу, сайт работает, клиент доволен.

Подбейте показатели проекта

Помните, в главе «Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса» я просил создать табличку с проектами менеджеров? Вот пришло время внести в эту табличку данные по проекту. Указываем тип сданного проекта, сумму, расставляем затраченные часы, считаем количество дней, сколько проект реально находился в работе (из договорных сроков вычитаем время ожидания согласования с клиентом и получения от него материалов) и сколько был в работе в целом (все календарные дни, включая выходные, от момента оплаты до момента закрытия).

В WebCanape все, что касается сроков, мы берем из CRM, где они рассчитываются автоматом. Часы, затраченные разработчиками на проект, берем из таск-менеджера тоже автоматически. Если у вас проектов немного, выбрать все эти данные вручную и внести в табличку не составит труда.

В конце месяца заполненная по менеджерам табличка расскажет нам много интересного. Подробнее про показатели и их анализ я расскажу в следующих главах. Сейчас — пара слов для общего представления.

Анализируем рентабельность по: а) сумме проекта и затраченным часам; б) нормо-дням, в течение которых проект был в работе. По календарным дням анализируем качество работы менеджера. По отзыву делаем вывод об удовлетворенности клиента. Вся эта смесь показателей чуть позже поможет нам выстроить сбалансированную систему мотивации, понятную для менеджеров и руководителя, плюс даст информацию для карьерного роста менеджеров.

Конечно, это не все, что можно сделать. Каждый из вас может дополнить этот список. Я буду рад, если вы поделитесь в нашей группе в Telegram «Бизнес студии» @webbizz своими идеями. А пока я расскажу вам, сколько стоят провальные проекты и как организовать мониторинг работы производства, чтобы держать руку на пульсе.

Полезные ссылки

1. Книга «Бизнес на конвейере, или Как построить прибыльное агентство в кризис» на Ridero.

2. Телеграм-группа @webbizz, где можно пообщаться с коллегами и задать вопросы Василию Чуранову.

Предыдущие главы книги

1. Зачем нужен бизнес-план, когда он не сбывается?

2. Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса

3. Теперь мы продаем не услуги, а продукты

4. Как построить отдел продаж, который выполняет план?

5. Автоматизация отдела продаж, или Один менеджер на 120 заявок

6. Производство на конвейере — гарантия сроков и качества

7. Как каждый день становиться круче? Процесс непрерывного улучшения

8. Как перестать зависеть от человеческого фактора в управлении