В мире распространено логичное, убедительное, но неверное мнение о том, что количество положительных результатов работы — это лучшая характеристика сотрудника. Обычно это выражается в подходе: «У этого сотрудника все получается, вот ему и дадим работу». Порой используется симметричный «кнутовый» подход: «Не получилось — дадим по башке и пусть лучше думает в следующий раз».

Что тут не так? Да, в общем-то, всё не так. Но давайте сначала слегка пофилофствуем. Есть куча фреймворков Change Management, работающих по одному шаблону: unfreeze — move — freeze. Ну или «разморозить, поменять, перезаморозить». У меня в мусорном ведре в свое время лежала пара книг, где авторы растекались мыслью по изделию из древесины (бумаги) страниц на 300. Почему этот шаблон хорош только для книг, а не для жизни, я приведу одну аналогию: путешествия во времени, о которых не мечтает только прожженый лентяй, — на самом деле еще и путешествия в пространстве. Допустим, вы решили перенестись на год назад (поменять рубли на доллары, например), но перенеслись в точку, где Земля была год и 1 секунду назад. Сюрприз: вы находитесь на удалении от 30 км от Земли. Вряд ли там вы сможете поменять деньги в ту минуту, которая вам осталась для жизни.

К чему я это пишу: простые планы никогда не работают, т.е. они очень простые, имного важных деталей упускается. Сложные планы не работают, т.к. опять же: вы, скорее всего, добавили сложности в те места, где вам было её комфортно добавить, а не там, где надо. Планировать, конечно же, надо, но не с целью угадать будущее, а чтобы знать, куда нести солому, чтобы было менее травматично падать.

Примитивность мышления людей, поглощающих короткий контент и не умеющих глубоко влезать в задачи, играет в бизнесе злую шутку. Представьте, что есть два госпиталя. В первом смертность 1%, и люди в среднем выписываются через неделю. Во втором смертность 10%, и люди в среднем выписываются через две недели. Куда вы пойдете на серьезную операцию? Примитивность мышления подсказывает, что надо однозначно идти в первый и поджечь второй, чтобы истребить зло. Но если добавить один маленький фактор: первый госпиталь НЕ берется за сложные операции с непрогнозируемым исходом, а второй берется ВСЕГДА. Изменит ли это ваше решение? Вообще говоря, должно, т.к. разумно предположить, что: а) умирают в большинстве своем пациенты с очень тяжелыми случаями, и б) если у вас не особо тяжелый случай, для хирурга из этого госпиталя ваша операция будет простой с высоким шансом на положительный исход.

Теперь наконец-то вернемся к нашим сотрудникам. Вот пара аксиом, которыми я всегда руководствуюсь:

1. Если процесс был соблюден, наказывать за отсутствие прогнозируемого результата нельзя. Соблюдение процесса — опасная штука, если процесс сделан неверно или существует «для галочки». В таком случае сотрудники должны меня пнуть и сказать, что процесс — ерунда, и его надо переделывать. Нежелание строить процесс или следовать ему — это смертный приговор сотруднику.

   1. Так почему нельзя наказывать? Рассмотрим хирурга из вышеприведенного примера. У него умер пациент. Хирург все делал правильно, но на операционном столе у пациента не выдержало сердце, и перезапустить его не удалось. Хирург действовал по протоколу, у него не тряслись руки с похмелья, все предварительные анализы пациента были в порядке. Наказать хирурга — это лишиться ценного кадра, заменить которого может быть просто не из кого.

   2. В бизнес-литературе (и уж особенно в блогах про бизнес) много пишется про истории успеха, про шаги 1-2-3-4-5, и компании стоят по «ярду», а Основатели потирают руки. Поверьте, большинство этой информации и «фактов» — это ерунда. На одну успешную идею приходится по 10 (если не по 100) неуспешных, и выигрывают не гениальные, а в меру кошелькастые. И теперь давайте подумаем, что бы было с этими компаниями, если бы они давали по голове своим сотрудникам, которые честно делали свою работу, но по закону статистики не преуспели?

2. Желание связать результат и действия, предшествующие результату, — это похвально, но очень часто выводы неверны. Что интересно — этим страдают и выпускники бизнес-школ, и стартаперы, и инвесторы. Я не утверждаю, что любому успеху можно ретроспективно найти любое объяснение. Я утверждаю, что колоссальная часть результата — это результат действия внешних сил (рынка, конкурентов, государства и т.п.). Можно приводить в пример Apple или Google, но пока ваши компании размером поменьше, данные примеры ничего не докажут.

3. Я давно заметил «проклятье второго стартапа». Оно состоит в том, что Основатели более-менее успешных стартапов, с которых они получают деньги через продажу, воодушевляются своей гениальностью и пытаются почти сразу же запустить еще стартапы на основе своих хотелок. И теряют деньги. Если у них остаются деньги на последующие эксперименты — возникает проклятье третьего, четвертого и т.п. стартапа, вплоть до того, как люди понимают, что при перемещении во времени положение в пространстве настолько же важно, как и дата, куда ты перемещаешься. Ну то есть, пока из головы не выветрится представление о том, что «все в моих руках, и мир — моя игрушка».

Резюмируя: нельзя добиться успеха, не набив шишки. Наказывать за набитые шишки нельзя. Бывают сотрудники, которые только и делают, что набивают шишки, но спасают от этого других сотрудников. Если ваш начальник считает иначе — ищите другую работу.