Если фирма растёт, то уже на масштабе 30 сотрудников начинает замечать, что что-то не так с этим ростом — чем больше работы, тем больше проблем, а не денег.

Так происходит из-за того, что работа называется «проектами». Это нормально, она похожа на проекты, но это проблема — проекты на таймлайне выглядят, как отрезки. У них есть начало и конец, а между ними, вероятно, есть промежутки. А ещё их то слишком много, то слишком мало.

Контролировать 20-30 проектов, чтобы все они шли хорошо и по итогу приносили прибыль, невозможно. И если у вас сейчас 20-30 проектов, то нужно где-то найти 20-30 новых проектов, ведь эти все скоро завершатся. А постоянно наращивать продажи такой сложной услуги, как разработка цифрового продукта, невозможно.

Поэтому вам нужны лучи, а не отрезки.

Работа должна начинаться и никогда не заканчиваться. Клиент не должен уходить. Ваша цель — LTV (life time value), то есть максимально долгий срок жизни и доходность от клиента. Нужно настроить свое мышление и мыслить клиентами, а не проектами.

Далеко не все клиенты могут быть долгосрочными для вашего типа услуг. Некоторым просто нужен корпоративный сайт, получив который они уйдут жить с ним несколько лет. Нет смысла вкладывать усилия в то, чтобы договориться с ними на поддержку сайта за 20 тыс. руб. в месяц — вас интересует не только life time, но и value. Лучше задумайтесь, каким клиентам нужны ваши услуги постоянно.

И над услугами тоже надо подумать. Есть одноразовые задачи, которые решаются разом и на длительный срок — те же корпоративные сайты, которые не нужно постоянно переделывать и улучшать, потому что на бизнес они не влияют. А есть задачи практически вечные: например, постоянное развитие личного кабинета клиента — его не сделать идеально с первого раза, процесс идёт поэтапно. А после 1,5 лет эволюции накапливаются ошибки и появляется новое понимание, а ещё меняется контекст вокруг и требуется революция — редизайн и рефакторинг всего сервиса.

И вот на пересечении этих двух множеств — клиенты и услуги — у вас должен быть ответ на вопрос «что предлагать и кому, чтобы клиенты приходили и оставались навсегда?»

Даже если вы раньше предлагали одноразовые услуги мелким клиентам, вы могли заметить, что новые заказы появляются после рекомендаций старых клиентов или сами они возвращались работать с вами вновь. Это действительно самый важный эффект в развитии бизнеса — работу нужно делать максимально хорошо, чтобы клиенты сохраняли лояльность.

Если вам удалось начать работать с крупным заказчиком и делать для него долгосрочную работу, то вашим главным приоритетом должно стать качество. Это и качество результата, и качество обслуживания.

Вам предстоит создавать продукт, поставлять его в ожидаемые сроки и строить отношения с заказчиком.

Аккаунт-менеджмент

Чтобы не путать термины, давайте зафиксируем, что процесс построения и развития отношений с клиентом называется аккаунт-менеджмент (account management), а не аккаунтинг (accounting — англ. бухгалтерский учёт).

Клиент с долгосрочным контрактом называется аккаунт (account). Менеджер, работающий с этим клиентом, называется, соответственно, аккаунт-менеджер (account manager).

Если с терминологией разобрались, давайте перейдём к аксиоматике:

1. Строить отношения с клиентом отдельно от выполнения заказа и создания продукта невозможно.

2. Отрывать функцию продаж от функции построения отношений нельзя.

3. Основатель фирмы / директор / партнёр не может делегировать функцию продаж и построения отношений с клиентами своим менеджерам.

Всё это актуально, если мы по-прежнему говорим о разработке цифровых продуктов — то есть сложной интеллектуальной работе с большой долей инноваций и неопределённости. В продаже сотрудников в аутстафф или изготовлении баннеров в рамках дизайн-поддержки работают другие законы.

Вы не дождётесь от менеджера больше 1 продажи в год, если не будете вовлечены в это сами. Сейлз-менеджер обеспечивает сопровождение сделки: предварительные консультации, анализ задачи и оценка стоимости с помощью специалистов, составление коммерческих предложений, контроль производства пресейла и сборка презентации, организация встреч. Но это не его, а ваша задача прийти и продать услуги фирмы клиенту на встрече. Так же как и финальная ответственность тоже ваша.

Ваш аккаунт-менеджер построит отношения только с коллегой со стороны заказчика, а не с тем, кто реально принимает решения. Поэтому вам лично нужно строить отношения с генеральным директором или заместителем председателя правления, или вице-президентом, который курирует ваши проекты. И так со всеми ключевыми клиентами.

Если вы разделите организационно менеджеров проектов (PM), сейлз-(SM) и аккаунт-менеджеров (AM), то создадите кризис ответственности и получите большие проблемы. Традиционный разрыв случается там, где SM и AM договариваются с клиентом о том, что команда и PM потом не в состоянии обеспечить. Второй разрыв бывает в том месте, где всю работу делает PM, обеспечивая себе тем самым перед клиентом репутацию человека дела и слова, а на переговоры приезжает AM, который редко появляется на встречах, не вникает в содержание работ, а всё только о деньгах говорит. Старайтесь как можно дольше не разделять эти функции на 3 разные роли, один человек совмещает их в себе эффективней.

Это аксиомы аккаунт-менеджмента в фирме, оказывающей услуги по разработке цифровых продуктов на заказ, которые вы не захотите принять, потому что «ну как же, вон у этих не так». Но если вы оказываете сложную услугу, требующую высокой экспертизы, и хотите, чтобы бизнес развивался и рос, то вам стоит зарубить их на носу и строить свою организацию, исходя из этих зарубок. Вот примерные тексты татуировок, которые вы можете себе сделать:

1. Продажу делает руководитель фирмы, а менеджер обеспечивает сопровождение сделки.

2. Отношения с клиентами строит тот, кто отвечает за выполнение проектов — руководитель фирмы.

3. Чем больше менеджеров контактирует с клиентом, тем хуже. Чем меньше, — тем лучше.

А если вам невыносимо хочется и уже пора переложить с себя продажи и построение отношений с клиентами на кого-то другого, то это делается с помощью партнёров и бизнес-юнитов, а не сейлз- и аккаунт-менеджеров.

Предыдущие части учебника

1. Бизнес-модель

2. Скорость денег

3. Time & Materials vs Fixed Price vs Retainer