Когда речь идет о росте продаж и увеличении прибыли — многие компании, особенно в сфере маркетинга, зацикливаются на рекламно-маркетинговых каналах, воспринимают их как панацею. Увы и ах — не всегда это приводит к нужному результату. Особенно если сама компания оказывается не в состоянии делать больший объем работы.

В этой статье я расскажу, как мы решали одну из самых больших проблем агентств — срыв сроков реализации проектов. Предлагаемые советы — из нашего личного опыта — могут показаться простыми и очевидными, и это нормально. Они такие и есть — простые и очевидные. Но видимо именно поэтому их мало кто использует. Воспользовавшись нашими рекомендациями, агентство может увеличить свою прибыль даже без роста продаж, при этом минимизировав риски «несдачи» проектов.

Расскажу, как делали мы, и как нам удалось сократить сроки сдачи проектов с 26 до 16 рабочих дней.

По сути, все изменения и улучшения оказались организационного плана. Мы проанализировали, где теряется больше всего времени и предприняли меры, чтобы этого не происходило. Но обо всем по порядку.

Мы выяснили, что между внесением предоплаты клиентом и фактическим началом работ был временной промежуток, т.е. мы поздно начинали работу. Причина в том, что ТЗ на начало работ исполнителям ставилось тогда, когда у менеджера «доходили руки». Иногда, в самых вопиющих случаях, такой интервал мог составлять 3 дня! Мы обозначили эту проблему и ввели правило — ставить задачу исполнителям в день оплаты.

Далее, рассмотрев уже имеющиеся в работе проекты, мы обнаружили между ними жесткую конкуренцию. Требовалось четко и быстро установить приоритетность — проект клиента А приоритетнее проекта клиента Б и т.п. (здесь мы учитывали отношения с клиентами, срочность их задач, готовность к дальнейшему сотрудничеству и еще некоторые нюансы).

Когда задачи клиентов выстроились в более-менее стройный ряд, мы принялись избавляться от висяков (= расплачиваться с долгами). Как только мы от них избавились (а получилось это на удивление быстро — всего за неделю), мы поступили следующим образом:

Избавились от деления клиентов по приоритетности (да-да, это был экстренный механизм, который работал только в авральном режиме).

Ввели принцип, при котором все клиентские проекты имеют приоритет перед внутренними задачами.

При установке сроков исполнения и сдачи стали делать между ними буфер в 2-3 дня (во избежание непредвиденных затруднений). Ориентиром для сдачи нашего проекта является срок исполнения, который назначается чуть раньше срока для клиента, и, таким образом, мы имеем возможность в случае форс-мажора все сделать вовремя. При этом у исполнителей нет времени откладывать проект на потом — сроки поджимают.

Для оценки состояния проектов ввели для каждого сотрудника ежедневный план и отчетность по выполненным задачам, чтобы держать руку на пульсе. Теперь при необходимости у нас всегда есть возможность скорректировать план работ (сотрудники составляют его самостоятельно на основе изложенных выше правил), следить за сроками исполнения, а также вовремя реагировать на сбои в работе.

Ввели принцип необходимости избыточных мощностей для продакшена. Теперь возможностей всегда больше, чем потребностей. Заваливать сотрудников задачами с ног до головы — не лучшая идея. Лучше разгрузить их и, если это возможно, отдать часть работ на аутсорс. У нас по этому пункту были буквально разовые проблемы, но, тем не менее, приходится постоянно следить, чтобы нигде не возникал перегруз.

Сурово постановили, что проект нельзя останавливать без веских причин. К сожалению, раньше мы могли долго передавать проект с этапа на этап, теперь же при передаче проекта следующему исполнителю, он быстро принимает его или отправляет на доработку.

Самым большим пожирателем времени для нас оказалось получение фидбека от клиента. Иногда мы могли неделями ждать вменяемой обратной связи (бывают и такие проекты). Учитывая, что у нас есть промежуточные этапы работы (например, согласование текста презентации перед её дизайном) — это был действительно проблемный момент. Мы оценили наши риски и сделали следующее: как только проект подходит к промежуточной стадии для демонстрации результата клиенту, мы не останавливаем работы. Теперь мы отправляем проект дальше вместе с ожиданием фидбека от клиента. Это, наверное, самое мощное наше изменение. Выяснилось, что правки и изменения клиента оказываются в большинстве случаев такими незначительными или легко исправляемыми на следующих этапах, что просто преступно останавливать ради этого дальнейший процесс. Да, есть риск сделать одну работу два раза, но он невелик. У нас теперь нередко случается, что при получении фидбека клиент получает в этот же день готовый продукт.

Вот, вкратце, наш опыт. Возможно, он применим не во всех нишах. Но нам этот очевидный лайфхак — работать быстрее — позволил увеличить скорость сдачи проектов и освободить ресурсы для работы. Клиенты довольны, да и работается легче и проще. К сожалению, пока клиенты платить быстрее в своей массе не стали :) Но их дебиторка перед нами выросла на 40% (и это по уже сданным проектам). Финансовой отдачи (увеличение прибыли и оборота) от внедренных изменений ожидаем в ближайшие 1-2 месяца, когда клиенты массово начнут гасить задолженности. Если конечно, мировая финансовая система не обвалится с гулким звуком :) Но это, увы, вне зоны нашего влияния. Остается работать, увеличивать прибыль и развивать бизнес.