Страх — это не лучшая эмоция для эффективного функционирования бизнеса. Сотрудники не должны бояться руководителя. Они должны быть мотивированы на выполнение поставленных задач и могут расстраиваться, когда результат не достигнут.

Я не вижу смысла повышать на сотрудника голос. Во-первых, это невежливо, во-вторых, криком ты не решишь проблему. Предпочитаю конструктивный диалог, когда мы совместно с сотрудником выясняем почему возникла конкретная проблема, а потом я стимулирую его на поиски ее решения и просто контролирую процесс.

Сотрудники не должны бояться руководителя, его должны уважать. Боясь быть наказанным, сотрудник может исказить или не донести нужную информацию. С другой стороны, если сотрудник «накосячит» или вообще не выполнит задание, он должен понимать, что за это он будет нести ответственность.

Я считаю, если сотрудник действительно допустил ошибку, можно его отчитать, но только в рамках профессиональной этики. Не нужно ни в коем случае угрожать или запугивать. Если сотрудник будет эмоционально подавлен и выжат, он не сможет эффективно работать. А вот если указать ему на ошибку, разобрать причину ее появления и принять меры, чтобы в дальнейшем она не повторялась, это будет гораздо эффективнее.

С другой стороны, если сотрудник регулярно допускает ошибки, тут уже нужно решать — или давать такую работу, которую он сможет сделать без ошибок, или увольнять.

Подход к разным сотрудникам должен быть разным. Кому-то и ремня будет мало, кто-то из-за критики может уйти в запой, а кто-то может и не обратить внимание на ваше ворчание.

Если все-таки сотрудник не «играет» по правилам руководителя, как говорится, не понимает «по-нормальному», его нужно увольнять. Мало того, что он отнимает драгоценное время руководителя, так еще и затормаживает рабочий процесс. Да еще и недовольные клиенты, но это уже другая история.

Начну чуть издалека. Считается, что существуют две основные системы (стиля) руководства: авторитарная и демократическая. Авторитарный стиль часто присущ государственным или крупным предприятиям, а также компаниям с одним владельцем. Сотрудник воспринимается как винтик в системе, строго исполняющий функциональные обязанности. Основной плюс — высокая дисциплина. Основной недостаток — отсутствие инициативы подчиненных.

При демократическом стиле отсутствует или снижена субординация между руководителем и подчиненными, основной инструмент управления — убеждение, сотрудники чувствуют себя партнерами в общем деле, высока творческая составляющая. Недостатки — сомнительная дисциплина и управляемость.

На мой взгляд разумно сочетать оба эти стили руководства, находить «золотую середину» между демократическими методами и субординацией. Подчиненные должны иметь достаточное количество степеней свободы, с одной стороны, и, с другой, быть уверены в неотвратимости санкций при ненадлежащем исполнении своих должностных обязанностей (т.е. всё-таки побаиваться своего начальника).

Руководитель в любых обстоятельствах обязан соблюдать выдержку, способность рационально мыслить и не поддаваться эмоциям. Надо понимать, что разговор с подчиненными на повышенных тонах это инструмент управления, который можно использовать только в некоторых критических ситуациях. Например, чтобы привести в чувство коллег в процессе слишком эмоциональной и неконструктивной дискуссии.

Каждый руководитель сталкивается с необходимостью ругать подчиненных. Тем более, что мы живем и работаем в России, а наши люди часто «без пряников не могут». Надо понимать, какую цель вы преследуете, ругая сотрудника.

1. Вы крайне недовольны действиями подчиненного и приняли решение его уволить. Я бы не рекомендовала особо тратить на это время и эмоции. Спокойно сделайте это сами или доверьте HR-менеджеру с соблюдением ТК.

2. Человек накосячил, но вы видите в нём перспективу и хотите дать ему некую обратную связь, которая поможет ему в дальнейшем быть более эффективным и полезным компании. В этом случае я бы посоветовала придерживаться некоторых правил «правильного ругания»:

   — не ругайте сотрудника при сослуживцах, а особенно начальника при подчиненных;

   — ругайте своевременно, лучше сразу после инцидента;

   — разговаривайте спокойно, без эмоций;

   — будьте конкретны, разбирайте конкретную ситуацию, а не «вообще»;

   — будьте убедительны, понятно аргументируйте свою позицию, наглядно опишите негативные последствия для компании от неправильных действий «ругаемого»;

   — не передавливайте и не загоняйте человека в угол, это может вызвать сильную защитную реакцию и обратный эффект;

   — не оскорбляйте подчиненного и не переходите на личности;

   — в процессе разговора постарайтесь помочь сотруднику найти или выработайте вместе адекватное решение проблемы.

С моей точки зрения, страх — самый деструктивный способ управления людьми, в IT-сфере точно. Эффективную работу можно построить только за счет правильной мотивации людей, основанной на идейном вдохновении и ориентации на результат. Страх же, напротив, — то состояние, от которого все хотят избавиться и работать в таком состоянии не комфортно, а значит не эффективно. Это как раз тот случай, когда проигрывает и сотрудник, и компания. Руководителя должны не бояться, а уважать.

Но не надо путать отсутствие страха перед руководителем и безответственное отношение к работе. У нас каждый сотрудник понимает, что от него зависит общий результат по проекту, который делает вся команда. А значит при халатном отношении он подведет в первую очередь коллег и клиента, так что ответственность перед командой и клиентом гораздо больше, чем перед руководителем.

Факторы, влияющие на мотивацию у всех одинаковые — интересные задачи, позитивные и не глупые коллеги, признание, материальное вознаграждение. А вот соотношение и приоритет этих факторов у каждого разный, поэтому мотивация всегда очень индивидуальна.

Крики, экзекуции и выяснения отношений — мы очень далеки от этого. Если человек совершил ошибку, мы выясняем, почему так произошло. Причины могут быть разными, но мне важны действия человека после этой ошибки. Отсылка к неправильной постановке задачи, забывчивости, невозможности что-то сделать — это печально, и я объясняю, почему такие доводы не работают. Если же человек предпринял действия, чтобы оперативно исправить ситуацию и в следующий раз уже не наступил на те же грабли — для меня это ценно, ведь это опыт, который запоминается лучше остальных.

Такой принцип используют только слабые руководители. Я бы сформулировал его иначе: «уважают — значит, не боятся». Не боятся брать на себя ответственность, не боятся предлагать неординарные решения, не боятся выполнять сложные задачи и так далее. По моему глубокому убеждению, боязнь руководителя является слабым аргументом для мотивации. А вот боязнь не справиться с поставленной задачей и тем самым подвести товарищей по работе еще как мотивирует. Но для этого вовсе нет необходимости повышать голос или устраивать экзекуции.

Что касается индивидуального подхода к разным сотрудникам, тут все просто: сможешь найти «ключик» к сотруднику — будет хороший результат, нет — ничего хорошего не жди. А «замочек» у каждого свой. Мне приходилось увольнять сотрудников, отношения с которыми у меня не сложились, но, к счастью, таких случаев было очень мало.

Данный момент достаточно непростой. Тут нет единого ответа и общего знаменателя. Для меня явно одно: уважать и прислушиваться — да; соблюдать дистанцию — да; бояться — нет! Человек, который боится, скажет все что угодно, лишь бы не попасть под «меч судьбы»!

Личность руководителя обязывает не только координировать рабочий процесс в целом, но и быть отчасти психологом, а когда нужно сотруднику и другом, и наставником. Я очень часто замечал, что проще спросить: «Все ли нормально?», чем принимать поспешные выводы о спаде КПД в работе сотрудника. Бывает, что это вызвано невнимательностью или ленью. Конечно, не стоит забывать и о «кнуте», так как сотрудники иногда забывают, что работают в коммерческой организации, говоря простым языком, «расслабляются».

Тут важно быстро вернуть «заблудшую душу» в правильное русло (ведь это может принять стихийный и массовый эффект), естественно, не прибегая к личностным оскорблениям.

А самый простой способ — еженедельные линейки, которые не только сплачивают коллектив, но и выводят на чистую воду недобросовестных сотрудников, которые или халатно делают свою работу, или работают «ради работы». Прыгать по кругу возле них с криками и призывами, а также «просить и умолять» — нет смысла. Тут все просто: если человек не понимает с 3-го раза — человек идет работать в другое место.

Для меня когда-то было открытием, что некоторые новые сотрудники боятся обращаться ко мне, и вообще стараются не попадаться на глаза. И это при том что я, как мне казалось, строил дружелюбную команду! Я пришел к выводу, что разбор ошибок и сопутствующую критику многие люди принимают на свой счет, и приходят к выводу, что руководитель их не любит и он злой.

Конечно, нужно стараться наказывать/журить сотрудников без какого-либо эмоционального контекста, как бы это ни было сложно. Рациональность наказания должна снять часть страха перед его руководителем, которым как правило и исполняет эту обязанность. И, конечно же, нельзя использовать страх перед боссом как рычаг давления на сотрудника — лояльность компании для такого сотрудника будет образцово отрицательной и он сдаст нас при первом шухере покинет компанию при первом удобном случае.

Совершенно точно, есть сотрудники, к которым нужно относиться мягче/строже, но отличия не должны быть кардинальными (т.е. если за проступок отчитал одного, второго нужно отчитать тоже, даже если это особо ранимый арт-директор :). При этом есть люди, обладающие иммунитетом к вербальным экзекуциям, полученным, очевидно, еще в детстве. Для таких НЕ стоит вводить дополнительные меры (чтобы соблюдать принцип равного наказания), но де-факто при систематическом игнорировании правил игры в компании они обычно первые кандидаты на сокращение.