Различных рисков много, тем более в условиях экономической нестабильности. Хочу подробнее рассмотреть один момент.

Многие студии, особенно начинающие, не просчитывают расходы и не оценивают экономическую эффективность своей деятельности. Клиенту называются суммы с потолка, нет просчёта нормо-часов и т. д. Эти риски не столь явны для студий из 1-5 человек, имеющих минимальные постоянные расходы. Однако, когда компания начинает расти и счёт клиентам идёт на десятки, расходы и себестоимость перестают быть прозрачными, теряется связь между себестоимостью и стоимостью услуги. Получается, что компании ввязываются в большие проекты, которые они вести не умеют. На этом этапе часто даются неправильные оценки. А в результате — срыв сроков, невыполненные проекты, обман и разочарование клиента, судебные процессы.

Зачастую студии просто не знают, как всё просчитать. Бывает, даже боятся это сделать, т. к. выяснится, что всё не так уж хорошо. Эта проблема связана с тем, что наш бизнес ещё молодой: специалисты имеют несколько лет работы по специальности, в компаниях нет финансового или коммерческого директора, экономистов, бухгалтерия часто вынесена за рамки штата.

Мы не раз сталкивались с последствиями работы таких компаний. При общении с клиентом, пытаясь понять, как были выстроены этапы работы, как распределялось финансирование и пр., мы видели, что предыдущие подрядчики хотели получить заказ, но не понимали, как его выполнить — смогли продать, но не смогли реализовать.

Всё это оборачивается проблемами с клиентами и ставит студии на грань финансового краха. Такие компании начинают портить рынок. А рынок, наоборот, нужно оздоравливать.

Наша рекомендация — не надо ждать, пока вы начнёте расти. Начинайте считать сразу. Считайте себестоимость, стоимость контракта, стоимость привлечения клиента, следите за постоянными расходами. Это позволит вам легко и органично перенести проблему роста.

Мы работаем в основном со средними и крупными клиентами, поэтому для нас учет всех потенциальных рисков проекта является одной из ключевых задач. Особенностями работы с крупными заказчиками почти всегда является большое количество кастомизированных внутренних систем (ERP, CMS, CRM, WMS, кассы и т.д.) на стороне клиента, с которыми нам, как разработчикам интернет-магазина, нужно взаимодействовать.

Мы стараемся оценить и минимизировать все возможные риски проекта на первом этапе — в рамках проектной аналитики. В составе этих работ мы проводим подробные интервью с ключевыми стейкхолдерами заказчика, собираем информацию о внутренних бизнес-процессах и взаимодействии IT-систем. Затем стараемся максимально подробно прописать бизнес-логику и взаимодействие интернет-магазина с каждой из систем, чтобы понять границы проекта, зоны ответственности и требования по бизнес и IT части проекта.

Второй важный момент, который позволяет нам эффективно работать с рисками — это разделение проекта на функциональные блоки, внутри которых реализуется Agile-подход. Это позволяет быстро выдавать порционный результат по проекту, согласовывать его с клиентом и продолжать работу.

В сравнении с стандартным подходом, когда компания-разработчик проводит этап исследования, берет минимум месяц на написание и согласование ТЗ и только потом начинает работы — это позволяет быстрее приходить к нужному результату, быть «на одной волне» с клиентом и внутри оптимальнее приоритезировать работы. Для клиента — это более быстрый time to market, который позволяет им выводить проект в «боевой режим» быстрее, определенными смысловыми функциональными блоками.

В качестве примера. Мы долгое время мучились над вопросом, как повысить производительность разработчиков и стимулировать их к сдаче проектов в сроки, заложенные в сметы и проектную документацию. Понятно, что существует материальное и нематериальное мотивирование (почет и уважуха, вечная слава и т.д.). Мы пытались улучшить именно денежное стимулирование.

Существует два основных подхода (о них много писалось и на CMS Magazine). Мы использовали первый — разработчики сидят на фиксированных окладах, которые зависят от их квалификации и стажа в компании. У этого подхода масса плюсов — управляемость, взаимовыручка в коллективе, комфортная атмосфера, обмен опытом и т.д. Основной минус — это недостаток стимулов для более быстрой и качественной работы.

Другой подход — разработчики получают определенный процент от стоимости проекта. Это мотивирует их выполнять задачи в кратчайшие сроки и с максимальным качеством, чтобы не отвлекаться в дальнейшем на исправление багов и ошибок. С точки зрения работодателя вроде бы всё отлично. Но, как много раз уже говорилось, подобный подход лишает сотрудника ощущения защищенности и стабильности, т.е. того, что привлекает человека в работе в компании. Отсюда нервозность и конфликты в коллективе, отказ работать с менее выгодными проектами и «плохими» РМ-ами, отсутствие взаимопомощи и т.д.

Мы решили попробовать объединить эти подходы. Мы гарантировали всем разработчикам ежемесячную выплату оговоренной зарплаты и предложили им заработать больше за счет более интенсивной работы. Мы стали выделять в бюджете каждого проекта долю, которая, исходя из структуры себестоимости, должна идти на зарплату разработчика. По результатам месяца мы суммировали эти вознаграждения за все проекты, сданные сотрудником и принятые заказчиком. В результате получалась сумма, которую на самом деле заработал разработчик.

Мы договорились, что даже если месячный итог окажется меньше оговоренной зарплаты, то она всё равно будет выплачена в полном объёме (кроме случаев систематического нарушения трудовой дисциплины и регламентов работы). Также это повод для руководства разобраться в причинах возникновения такой ситуации (недозагруженность сотрудника, недооцененность проектов, плохое управление проектами, низкая квалификация и т.д.).

Если же по итогам месяца сумма, положенная разработчику за сданные проекты, превысит его штатную зарплату, то выплачиваются все честно заработанные деньги.

В результате скорость и качество исполнения проектов выросли, объём производства увеличился за 4 месяца на 17% без увеличения штата, реальные доходы программистов, верстальщиков и дизайнеров также увеличились (рекорд — 40% превышения з/п).

Если снижение ежемесячного бюджета «на печеньки» не сильно влияет на чистую прибыль компании, то стоит подумать над следующими статьями расходов:

1. Аренда: вам точно нужен отдельный кабинет для руководителей и переговорная?

2. Реклама: Реклама в рейтингах и отраслевых изданиях слишком дорога? Проявите больше настойчивости, соберите отзывы от клиентов. И да, делайте свою работу хорошо, и вас будут рекомендовать другим (ваш К.О)

3. Зарплата: Ключевые сотрудники должны получать гарантированный стабильный доход «не ниже рынка», они будут обеспечивать контроль качества работ и преемственность знаний. Остальные могут работать по сдельной оплате, тем самым снизив ваши издержки на простои.

4. Обучение: Нет денег на курсы и платные подписки? Начните проводить периодические семинары внутри студии, на которых сотрудники делятся своим опытом. Эти семинары будут полезны коллегам и из смежных отделов.

5. Простои: Вы не можете загрузить сотрудника, который находится на окладе, на все 8 часов (ну, ладно, хотя бы на 6!)? Предложите ему совмещать несколько должностей.

Например,