О невидимых деньгах, или Как получить еще большую прибыль, перестав продавать

Маркетинг6 Создание сайтов4 Контекстная реклама4 SEO5 Комплекс услуг4 Дизайн2 Программирование3 Менеджмент SMM2 Digital2 Мобильная разработка Интернет-маркетинг Использование сервиса1 Юзабилити Брендинг E-commerce

Интернет-маркетингСтатья

БизнесПродажиУправление агенством

Идея реферируемой статьи достаточно проста: ваши не самые прибыльные клиенты могут быть ценнее самых прибыльных клиентов. Звучит парадоксально, но факт. А секрет очень прост: эти клиенты могут практически бесплатно приносить компаниям новых клиентов, экономя затраты компании на привлечение и увеличивая среднюю прибыльность каждого клиента.

V. Kumar, J. Andrew Petersen, и Robert P. Leone

4 июня 2012

Прибыли, которые приносит компании сам клиент за время своего клиентствования, обозначаются как жизненная ценность клиента (customer lifetime value). А все те прибыли, которые он принесет опосредованно благодаря тем, кого он сможет привлечь, суммируются в его реферальную ценность (customer referral value). Авторы пошли еще далее, разделяя приведенных клиентов на 2 типа - тех, кто пришел благодаря клиенту и только ему, и тех, кто и так пришел бы сам - несмотря на привлечение другим клиентом через реферальную программу. Проще говоря, если Вася привлек Петю и это только его заслуга, ему приписываются все доходы от Пети в будущем. Но если Петя, будучи привлеченным Васей, мог бы обойтись и без Васи, став клиентом компании Х, то на “счет” Васи упадет лишь сумма сэкономленных затрат на это самое якобы бесплатное привлечение Пети.

По такой логике и становится возможным ситуация, когда CRV клиента превышает его CLV - благодаря тому что клиент, сам не тратя много на благо компании, может приносить ей большую прибыль в виде дохода от новых клиентов, пришедших благодаря ему. Авторы разработали простую матрицу ценности клиента, учтя эти параметры. Были изучены 2 компании - представитель телекоммуникационной отрасли и финансово-банковской. И в обоих случаях эта реферальная ценность существенно превышала собственную ценность клиента - в 15 и 13 раз соответственно. Все это было возможно благодаря “прокачке” различных более слабых сегментов (Текучих, Скряг и Адвокатов) в более сильный, прибыльный сегмент (Чемпионы). И некоторых особенностях социального капитала, из которых обладатели меньшего экономического капитала способны извлекать хорошие дивиденды для бизнеса.

На рисунках ниже вы видите уровень прибыльности клиентов в зависимости от уровня собственной и реферальной ценности (Матрица ценности клиента), а также переходы между этими сегментами, достигнутые благодаря специальным маркетинговым кампаниям (по удержанию и стимулированию клиентов соответственно)..

Переходы между сегментами — На рисунках ниже вы видите уровень прибыльности клиентов в зависимости от уровня собственной и реферальной ценности (Матрица ценности клиента), а также переходы между этими сегментами, достигнутые благодаря специальным маркетинговым кампаниям (по удержанию и стимулированию клиентов соответственно)..

Собственно, вот и весь фокус. Он может быть еще изящнее, если учесть, что привлеченные клиенты тоже привлекают клиентов, увеличивая ценность первого привлекателя и так ad infinitum. По аналогии с сетевым маркетингом. Конечно, возникает ряд нетривиальных вопросов. Например, какой период нужно взять, на протяжении которого рефереалы будут засчитываться как привлеченные (надежный период между кликом по ссылке/баннеру и конверсией, например). Но главный вопрос все же состоит в том, кому стоит приписать заслугу привлечения. Оцифровка активности пользователя на стороне компании проблемы не решает. Пусть я и кликнул на реферальную ссылку Васи, но именно по устной рекомендации Пети я все же купил продукт. Дивиденды получит Вася, а Петя останется ни с чем. А теперь представьте, что вместо Пети и Васи у нас ТВ или контекстная реклама - и мы получаем одну из самых непростых проблем современного маркетинга и рекламы (value attribution). Чьи заслуги?

В завершение еще один момент. Этот давний пример (статья 2007 года) хорошо объясняет, почему повальное увлечение отечественного бизнеса привлечением новых клиентов весьма вредно (хотя он и не подозревает об этом). Во-первых, чрезмерное увлечение продажами уводит внимание с процесса сервиса, обеспечивающего удовлетворенность текущих клиентов. А без этой удовлетворенности особых мотивов участвовать в реферальных программах (“партнерках”) или просто рекомендовать (через WOM) у них нет. Во-вторых, это оборачивается каннибализацией базы текущих клиентов, которые менее довольны, а многие будут даже рекомендовать не покупать продукт компании, “забивающей” на своих текущих клиентов. По долгу службы мне приходится воочию наблюдать массовые настроения и проблемы клиентов “большой тройки” российского телекома или клиентов крупных банков - и понимать эту скрытую эрозию клиентской базы. В-третьих, вместо того, чтобы прокачивать текущих клиентов, увеличивая их реферальную ценность в разы, компании тратят большие ресурсы, выгребая крупицы золота из потока песка.

И что в итоге? Компании не только не получают бесплатных клиентов, экономя значительные ресурсы, но и теряют текущих или их прибыльность. К сожалению, на моно- и олигопольных рынках развивающихся стран такие двойные потери малозаметны. За одного битого двух не битых дают...

Сергей Шивалин
Head of Traffic в O'STIN

Это интересная статья, которая в очередной раз вскрывает известный пласт проблем. На самом деле, в России все проще.

Момент первый «Ментальность боссов». Посмотрите, что написано в Вашей визитке: «директор», «руководитель» «фаундер»? Вы готовы согласиться с позицией развития компании «Мы берем 20 клиентов, изучаем их бизнес и работает вглубь»? Чаще всего нет!

Ваш бизнес будет развиваться за счет количества продаж, а не за счет аккаунтинга и удовлетворения потребности уже имеющихся клиентов.

Тут мы подходим ко второму моменту, «Денежный голод». Чаще всего хочется продать больше и на объеме продаж удовлетворить «денежный голод»

Много лет назад ко мне в голову пришла одна простая мысль, которая всегда помогает удовлетворять «денежный голод», снижать затраты времени, операционные расходы и т.д.

Надо научиться понимать бизнес потенциального клиента.
Думать как сотрудник потенциального клиента.
Делать лучшее доступное предложение.

Такой подход экономит время на тендерах, ненужных переговорах и попытках клиентом найти «обман». Ответственные сотрудники клиентов сами заинтересованы в скорейшем начале работы.

Таким образом, еще не будучи клиентами, люди всегда становятся «адвокатами» или «амбасадорами» бренда.

На этом месте мы подходим к одному из ключевых моментов, «Умение правильно считать».

Пример из личной практики (малый бизнес).

У моих самых любимых клиентов в контекстной рекламе бюджет не превышает 30 000 — 40 000 руб. С одного такого клиента агентство может заработать около 4 000 рублей после налогообложения, но без учета затрат на специалистов по контексту и аккаунт менеджера отвечающего на бесконечную череду вопросов.

В среднем, для таких клиентов агентство делает от 2 до 10 объявлений. Но есть один нюанс. Для таких клиентов сразу было сделано лучшее из доступных предложений. Затраты на создание таких рекламных кампаний минимальны. Клиенты платят годами и полностью удовлетворены работой.

А если таких клиентов двадцать? А если сто?

Артем Гриценко
Ведущий аналитик в AGIMA

Интересная статья, особенно в части маркетинговой активности для смещения клиентов в более приоритетные группы. Сам вопрос использования CLV/CRF достаточно сложен, такие модели чувствительны ко многим, в том числе внешним параметрам. Наш отдел развития применяет схожие механизмы маркетинговой активности управления ценностью для работы с действующими клиентами. Особенность работы с клиентом в данном случае и проще и сложнее. Проще — есть возможность контактировать с каждым индивидуально, отслеживать его потребности. Сложность вытекает из индивидуализации подхода — нужно делать уникальное предложение с рассчитанными показателями эффективности, желательно подтверждающими кейсами т.п.

Общие правила поддержки высоких показателей ценности (концепции CLV\\CRF мы не используем):

Какую бы текущую ценность не имел клиент (низкую/высокую/уже успел уйти) — необходимо отслеживать ситуацию вокруг выпущенного проекта и быть в курсе отраслевой ситуации (в digital секторе).
Необходимо разрабатывать и презентовать клиенту концепции развития проекта, даже если клиент не просит их делать. В данном случае эффективно прибегать к кросс-продажам.
Необходимо рассчитывать реальную ценность предлагаемых изменений для бизнеса.
Дополнительные функции/идеи, возникшие у проектной команды (с обеих сторон), реализация которых невозможна в период разработки проекта из-за жесткости процедуры управления изменениями, необходимо предлагать как Up-sell.
Предоставьте клиенту ваши компетенции в форме бесплатных консультаций. Потраченное время окупится.

Тарас Ганич

После прочтения почему-то возникают ассоциации с компанией Avon. На мой взгляд, тактика достаточно эффективная, но уверен, что несколько завышен ожидаемый результат. Стоит учесть объем рынка. Эта модель сработает, только если есть пространство для расширения. И в момент, когда рынок насытится вами, все моментально остановится. Также не стоит забывать, что конкуренты тоже могут отхватить часть вашей территории. И прибыль, на которую вы рассчитывали, просто будет разорвана между несколькими сторонами. Следовательно, для того чтобы использовать этот метод, нужно.

Очень хорошо рассчитать площадь для роста.
Оценить количество, и силу потенциальных конкурентов.
Быть готовым к тому, что в один прекрасный момент, поступление прибыли резко оборвется.