РР — это Александр Туник, редактор «Рейтинга Рунета».

АТ — это Андрей Терехов (на фото), руководитель Руварда и Cossa.

Поехали.

Задвинул про рейтинги

РР: Андрей, смотри, у меня цель — понять ситуацию с digital-рейтингами в Рунете, произошла ли эволюция в сознании организаторов и участников. Потому что все когда-то начинали как обычные рейтинги, а сейчас они стали чем-то другим — сервисом для выбора подрядчика, ориентиром для агентств.

И, конечно, интересно узнать про Рувард.

АТ: Давай я сразу задвину про рейтинги.

Классический рейтинг — это когда ты что-то выстраиваешь в определённом порядке по определённой методике. Неправильно говорить, что рейтинг, не решающий задачу выбора подрядчика, плохой. Так же, как говорить, что рейтинги, не структурирующие рынок, какие-то неправильные.

Лебедев (прим: Тёма Лебедев, владелец и руководитель «Студии Артемия Лебедева») в своё время публиковал рейтинг сотрудников по росту. Тоже рейтинг. Вопрос в его полезности, но это другой момент.

Я бы разделил рейтинги на два типа — инструмент выбора и остальные.

Мы в своё время с Фёдором Вириным из Data Insight (прим: аналитическая компания, специализирующаяся на онлайн-ритейле) делали рейтинг интернет-магазинов по оборотам. Его первоочередная задача — структурировать рынок. Интересен он был прежде всего самим игрокам рынка электронной коммерции. Никто не пойдёт в такой рейтинг выбирать магазин, чтобы купить кроссовки.

Точно так же человек в здравом уме не будет выбирать подрядчика или партнёра через какой-нибудь Forbes или Fortune 500 (прим: рейтинг пятисот крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка; составляется и публикуется ежегодно журналом Fortune).

Так вот, все значимые digital-рейтинги декларировали, что они делают инструмент для заказчика. Прикол в том, что они отбирают лучшие агентства, но полезны при этом маленьким и средним заказчикам, потому что те не очень разбираются в digital и не понимают, как выбирать подрядчика. А вот когда из тысяч для них выбрали сотню лучших, это сильно облегчает задачу. Именно поэтому лиды из рейтингов в основном идут от маленьких и средних компаний.

Большие компании принимают решение по-другому. У них, как правило, в диджитале работает человек с агентским бэкграундом или просто хорошо разбирающийся в рынке. Когда у него встаёт задача, он из головы выписывает агентства, которые с этой задачей справятся, дальше ищет по другим каналам — кто работает с конкурентами, по референсам, экспертным материалам — а дальше идёт в рейтинг и смотрит, кого он забыл позвать в тендер. Для него рейтинги — это шпаргалка, напоминание, упорядоченный список, в который удобно заглянуть.

Что происходит сейчас? Понятно, что говорить о digital-рынке вне контекста двух чёрных лебедей, которые случились в последние два года, невозможно. Рынок переживает фазу чудовищной турбулентности, и именно поэтому востребованность рейтингов, которые должны этот самый рынок упорядочивать, должна вырасти.

Есть ещё один момент. В России происходит активное перераспределение. Крупные западные компании уходят, освобождаются ниши, приходят новые игроки. ИКЕА ушла, и на её место приходит какая-нибудь мебельная фабрика, у которой до этого в digital конь не валялся. Средняя квалификация специалистов на стороне заказчика в ближайшее время откатится на несколько лет назад. Это значит, что в локально-тактической перспективе роль рейтингов, даже для заказчиков из enterprise-сегмента, возрастёт.

Я, кстати, не считаю, что это хорошо. Это шаг назад: чем выше компетенция заказчика, тем круче [для рынка]. Но для нас, рейтинговых структур, это хорошо. Вот такие соображения.

Про идеальный рейтинг

РР: Вижу парадокс. Ты говоришь, что рейтинг — он больше для малого и среднего бизнеса, который по определению менее платёжеспособный и в нём менее компетентные менеджеры. Но если ты зайдёшь в любой серьёзный рейтинг, то увидишь там компании, которые малый и средний бизнес не потянет. Почему, зачем?

АТ: Это правильный вопрос, который подводит нас к холивару про идеальный рейтинг.

Digital-рынок очень многообразен. Например, рубрикатор Руварда насчитывает 70 услуг, которые мы относим к диджиталу. И потребности заказчика очень разнообразные. Именно поэтому главные рейтинговые структуры — Рувард, Рейтинг Рунета — увеличивают количество рейтингов и срезов. Потому что маленькая компания не пойдёт к Лебедеву или в Агиму (прим: интегратор digital-решений AGIMA). Она может посмотреть на них, как на выставке, и всё. Поэтому идеального рейтинга не существует.

Хотя нет, не так. Идеальный рейтинг — это рейтинг, который честно в рамках заявленной методики померял и отразил данные. Главный вопрос — в практической применимости этой методики. А вот с этой точки зрения идеального рейтинга не может бы априори. Просто потому, что услуги и потребности заказчиков очень разные.

Если, например, сделать рейтинг по оборотам, ты отсекаешь малый и средний бизнес, потому что салон красоты из Воронежа не пойдёт в BBDO (прим: BBDO Group, международная группа рекламных агентств с штаб-квартирой в Нью-Йорке). И я не пойду в BBDO. Со мной там никто работать не будет. А транснациональная компания не пойдёт в рейтинг креативности, в котором победило бутиковое агентство из пяти человек.

Миссия рейтингов, помимо оценки, структурирования и в некотором смысле формирования рынка, в том, чтобы честно доносить методику и объяснять заказчику, для решения каких задач его лучше использовать. По оборотам — для крупняка. Если это рейтинг креативности, то для других задач.

Давай вспомним, что рейтинги служат и для актуализации самих компаний. Агентствам важно понимать, на каких позициях они находятся. Поэтому обновление рейтингов почти всегда приводит к скандалам. «Почему они на первом месте, а не мы? А мы же на самом деле...». Даже доходит до судов.

С точки зрения актуализации позиций на рынке рейтинги бесценны. А вот с точки зрения маркетинга это — один из трёх десятков инструментов привлечения заказов и каналов коммуникации с ЦА для агентств.

Поскольку рейтинги очень хайповые, складывается впечатление, что на рынке только о них и говорят. И агентства начинают думать, что это самое важное. Несмотря на холивары и гордые заявления типа «мы в рейтингах вообще не участвуем», эти же люди потом приходят в личку и жалуются, почему они упали на три позиции. А некоторые наоборот: «Блин, надо стать номер Х в таком рейтинге!». Это тоже неправильно. Рейтинг для кого-то может входить в топ-3 по маркетинговой эффективности, а для других — даже не в топ-10.

Про рейтинги как бизнес и оценку качества услуг

РР: Слушай, а если определить задачи для разных заказчиков — мы же их знаем — и сделать рейтинги под них? Сейчас, такое ощущение, что мы строим рейтинги не от заказчиков, а от агентств и услуг.

АТ: Наши проекты — это всё-таки бизнес. И бизнес не очень большой. Мы можем строить рейтинги только на основании показателей, которые более-менее просто измерить и проверить: обороты, штат сотрудников, проекты, клиентов.

А заказчику важно знать качество оказания услуг. Как его измерить? Понятно, что бессмысленно сравнивать BBDO со студией из трёх человек. Иногда, кстати, в обратную сторону, потому что в студии собрались три супер профессионала и делают проекты такого уровня, до которого стажёры из BBDO никогда в жизни не дотянутся.

Качество замерять практически невозможно. Во-первых, нет общепринятых стандартов. Во-вторых, это тяжёлый ручной труд.

Помнишь, ты спрашивал, чего бы хотелось Руварду? Высадиться на территорию агентств и провести аудит качества их работ, уровня сотрудников. Но проверить таким образом работу тысячи агентств невозможно, мы никогда эти деньги не отобьём.

Одна из важных задач рейтинга — быть репрезентативным, покрывать весь рынок. Поэтому мы сделали что-то похожее на глубокий аудит, но в другом формате — Центр сертификации агентств (прим: речь о Центре сертификации digital-агентств). Агентство изъявляет желание, платит деньги — мы делаем проверку и выдаём сертификат. Но это не рейтинг, потому что он не показывает ситуацию на рынке. Сертификацию не проходят многие ключевые игроки, им это не нужно.

В Центре мы оцениваем чисто формальные показатели: оборот, наличие контрактов, наличие в штате определённых специалистов. В своё время мы с Ёжиковым на базе РАЭК (прим: Российская ассоциация электронных коммуникаций) сделали digital-кластер, основной задачей которого было формирование стандартов качества. Мы собрали рабочие группы, и стало понятно, что какой-то документ можно сделать довольно быстро. Главная проблема: как ты заставишь хоть сколько-нибудь значимый процент агентств принять эти стандарты? Это не получилось ни у нас, ни у других.

РР: А если они будут вовлечены в процесс подготовки?

АТ: Тем более! Рынок настолько незрелый, что у всех всё по-разному, все будут тянуть в разные стороны. Мы не договоримся. Даже чуваки из рабочей группы, с которой мы этот документ написали, не были готовы его принять.

Понимаешь, нет мейджора. Если бы на рынке была всего одна ключевая структура, которая делает рейтинги, тендерную площадку, ключевые мероприятия и стандарты, у агентств/продакшенов не было бы возможности эту структуру проигнорировать. Было бы так: если тебя нет в их списках, если на твоём сайте нет их шильдика, то тебя нет на рынке, с тобой работать нельзя. Но такого игрока пока нет. И я не думаю, что в ближайшее время на digital-рынке появятся общепринятые стандарты качества оказания услуг.

Про отзывы и репрезентативность

РР: А как ты думаешь, можно сделать что-то вроде Booking.com в digital? Есть же модель, которая позволяет не приходить с аудитом, а опираться на массив оценок от заказчиков.

АТ: Рейтинги AdIndex построены таким образом. Единственное, что они не прозрачны.

РР: А ещё контакты заказчика даёт само агентство. Это значит, что он согласился поговорить. А это значит, что он лоялен.

АТ: Да.

Все думают про отзывы. Мнение клиентов — одна из ключевых метрик, по которым можно оценивать агентства. Но это очень сложно.

Во-первых, надо набрать массу. Если ты обратишь внимание на рейтинг AdIndex, у них в срезах бывает по 5-10 компаний.

РР: Не репрезентативно.

АТ: Да, это продукт, который не оценивает рынок в целом.

Как набрать массу? Непонятно. Как мотивировать агентства давать данные — это понятно. А как мотивировать заказчиков? Что ты можешь ему предложить?

Заказчику это не упало. Он либо пишет что-то банальное, либо даёт свой аккаунт и говорит: «Вы напишите сами, какие вы молодцы».

РР: Ты много говоришь про репрезентативность, как будто это априори ценность. А почему? Мне кажется, после определённого количества агентств заказчику всё равно, что там дальше. Почему мы так стремимся к репрезентативности, а не качеству оценки?

АТ: Если мы говорим про хвост, то да. Деятельность девяти из десяти тысяч агентств никто и не оценивает. Они ниже радаров.

Почему нерепрезентативность — это плохо? Она бьёт по смыслу существования рейтинга — отражать объективную картину, быть зеркалом отрасли. Если у тебя в топ-10 нет пяти важных игроков, ты искажаешь реальную картину рынка.

Если мы говорим про задачу дать заказчику инструмент выбора, то даже неполный список компаний может полностью удовлетворять эту потребность.

Да, ещё есть агентства, которые не хотят ни в какие рейтинги. Но я всё равно придерживаюсь романтической позиции: если ты кого-то ранжируешь, то нужно давать объективную картину.

Про параметры выбора агентства

РР: Давай поговорим про задачу выбрать подрядчика. Какие параметры работы агентства ты считаешь объективными?

АТ: Мы опять возвращаемся к идеальному рейтингу.

Есть разные типы компаний. Когда у меня работал Ёжиков (прим: Алексей Ёжиков, в Руварде работал директором по развитию), он продвигал ценностные дисциплины Трейси и Вирсема. Там три оси координат:

• Лидерство по продукту. Это бутиковые агентства, передний край, делают лучшие проекты, первыми внедряют новые технологии. Элита.

• Операционное совершенство. Это компании конвейерного типа. Самый понятный пример — это сеошники. В штате 600 человек, и они хреначат по выстроенным процессам, всё настроено.

• Клиентоцентричность или близость к потребителю. Это ближе к полному циклу с ориентацией на клиентский сервис и максимальное погружение в бизнес заказчика.

Смысл этого деления в том, что ты не можешь прокачать все три направления. Выбери одно, а остальные держи на приемлемом уровне.

Возвращаясь к вопросу о критериях. Возьмём оборот, отзывы заказчиков, количество клиентов, количество проектов, средний срок работы с клиентом, средний срок работы сотрудников, средняя зарплата, ставка, выработка за год. Для каждого типа они будут разными.

Есть услуги, которые требуют большей квалификации сотрудников и акцента на сервис, а есть услуги, которые можно поставить на конвейер и делать толпой стажёров, при наличии пары-тройки приличных руководителей.

Я сам, как заказчик, оперирую разными критериями в зависимости от задачи. Если мне нужен маленький лендос, я не пойду в Red Collar (прим: digital-агентство Red Collar, многократный победитель российских и международных конкурсов). А вот редизайн Руварда я делал с ними.

Про отраслевые рейтинги

РР: А как ты относишься к отраслевым рейтингам? Например, рейтингу рекламных и коммуникационных агентств в сфере недвижимости, который делает REPA (прим: речь об Ассоциации профессионалов рынка недвижимости).

АТ: Прекрасно отношусь. Чем глубже работает рейтинговая структура, тем лучше.

Если я руководитель застройщика, и у меня есть выбор — посмотреть общий рейтинг или рейтинг, которые сделали чуваки из ассоциации, которая организуют все важные мероприятия в моей отрасли, конечно, я пойду к ним.

При этом у таких отраслевых историй есть недостаток: они не являются экспертами на агентском digital-рынке. Они глубоко понимают специфику своей отрасли, но не знают специфику агентской. Снова к вопросу об идеальном рейтинге.

РР: К слову об отзывах. Девушки из REPA говорят, что у них огромная конверсия обращения в отзыв.

АТ: Да. Смотря кто спрашивает. Если ко мне приходит опинион мейкер из отрасли и просит поделиться мнением, я поделюсь. А если приходит незнакомый чувак, пусть даже эксперт, я скорее всего его проигнорирую.

Про отзывы агентства об агентствах

РР: Саша Богданов (прим: Александр Богданов, руководитель AGIMA) в интервью сказал: «Лучше агентств рынок никто не знает». Можно ли доверять экспертному мнению другому агентства?

АТ: Примерно настолько же, насколько можно доверять отзыву клиента. Не всегда.

Конкретно в случае Саши, который давно интересуется рынком и глубоко копает, это заявление, близкое к правде. Но оно не справедливо в целом, его нельзя экстраполировать на весь рынок. Есть много руководителей агентств, которые сидят и не интересуются рынком. Или не знают, как узнать.

Второй раз вспоминаем Ёжикова. Есть такие компании, которые он называл тёмными тяжёлыми небесными светилами. Они могут по параметрам, которые использует рейтинг, занимать серьёзную позицию, но просто не отсвечивают, не пиарятся, не общаются с коллегами. И вот минус голосования агентств за агентства в том, что побеждают те, кто лучше пиарится.

Когда я только основывал Тэглайн и делал первые на рынке рейтинги, у нас была методика, построенная на опросе самих агентств. Мы были никем, и, я уж не говорю про студию Лебедева, даже агентства средней руки не дали бы нам данные. А выпускать рейтинг, в котором нет Лебедева и ADV — это искажать реальную картину рынка.

РР: Богданов, знаешь, что говорит: «Крупные все друг друга знают». А ещё он сказал: «Мне кажется, что должен был отдельный рейтинг лидеров, потому что сравнивать нас с остальными — это как сравнивать сосну с подорожником».

АТ: С одной стороны, это верно. Но с другой стороны, подорожник и будет в рейтинге занимать тысячную позицию.

РР: Я скорее про методологию. Маленькие агентства спрашивать бесполезно? Они не интересуются, не знают.

АТ: Это, с одной стороны, справедливо.

Например, мы в Руварде ввели вес голоса агентства в зависимости от его уровня. Вес голоса AGIMA — условно 10, а у Васи Пупкина — 1.

К мнению серьёзных агентств имеет смысл прислушиваться.

Можно, правда, найти тысячу исключений. Есть молодые ребята, которым интересен рынок, они со всеми перезнакомились. Если к Саше Богданову приедет, например, Персианов (прим: Алексей Персианов, генеральный директор ADV и член совета Ассоциации Интерактивных Агентств) и начнёт его расспрашивать, как у тебя это устроено и это, Саша скорее всего не ответит, потому что прямой конкурент. А если приедет пацан из маленького агентства, он ему с удовольствием расскажет. Если этот пацан объездит так двадцать офисов, у него может сложиться картинка поглубже, чем у лидеров рынка.

Про смыслы и людей, которые не читают

РР: Скажи, пожалуйста, а почему ведущие рейтинги показывают методику, но толком не объясняют смыслы, о которых мы с тобой сегодня говорили? Это слишком сложно?

АТ: Люди не читают.

Мы пытались. Мои первые рейтинги выглядели следующим образом: три экрана текста, а потом таблица. В этих трёх страницах текста объяснялось, что, для кого, как использовать. А потом мы посмотрели по тепловой карте, что люди делают — проматывают или уходят. Это основная проблема человечества: люди не читают написанное.

И агентства не читают. 90% моего общения с ними — это по вопросам, ответы на которые давно написаны. В меню на сайте Руварда есть пункт «Памятка агентствам», где есть подробный список ответов на частые вопросы. Но они всё равно их задают — и крупные, и маленькие. И даже когда ты им ответишь, они не читают, что ты им ответил.

Я не к тому, что агентства плохие. Я и сам иногда, когда мне что-то напишут, говорю: «Ни фига не понятно, объясни по-человечески». Рейтинги очень сложно объяснить текстом и кратко. А если будет много, никто не будет читать.

И не забываем про бизнес-составляющую. Если ты ставишь три экрана текста перед рейтингом, у тебя конверсия упадёт, ты получишь меньше денег. Всё. Важен баланс.

Это не значит, что не надо пытаться его решить. Но, если заниматься образованием агентств ещё можно, их счётное количество, мы имеем вес в их глазах и можем до них достучаться, то заказчиков — все бизнесы России. Взвалить на себя миссию научить чему-то несколько миллионов бизнесов — это нереально.

Про Рувард

РР: В свете всего, что мы обсудили. Что ты собираешься делать с Рувардом? Хочется же развиваться.

АТ: Я бы хотел усилить Центр сертификации. Он позволяет дать более глубокую и правильную оценку деятельности компаний. Это не значит, что мы забросим рейтинги, даже наоборот: с 2023 года планируется кардинальное изменения методики. Но на сертификации будет более серьёзный акцент .

И ещё я хочу построить более-менее автоматизированную систему формирования срезов. Да, у нас есть фильтры по отраслям, регионам, но хочется сделать так, чтобы заказчик мог вбить условное «хочу разработчика сайтов на Друпале из Самары», и сайт выдал что-то релевантное.

Помимо этого в планах запуск не-агентских рейтингов, проекта, посвящённого HR на агентском рынке, и нескольких проектов в не-диджитальных сегментах.

Вопросы Андрею можно задать в комментариях.

Анонсы новых интервью и других статей выходят в нашем Телеграм-канале. Подписывайтесь! Андрей вот подписан.

Ссылка на оригинал.