Лучшую работу делают лучшие люди... Такой принцип декларировался в Рэдмэдроботе как базовый и стоит первым в списке на протяжении вот уже 7 лет.

Но предприниматели часто делают ошибочный вывод, что нужно нанимать лучших. Этому способствует миф «нанимай людей умнее себя», который распространяют Успешные Бизнесмены. Легко говорить, когда капитализация твоей корпорации перевалила за миллиард долларов, но это бессмысленно, когда максимум, что ты можешь себе позволить платить — это 200 тыс. рублей в месяц. Надо быть глупым, чтобы найти за такие деньги кого-либо умнее себя. Но это вряд ли ваш случай.

Первые 1 000 человек, которые нанимает фирма, должны быть с потенциалом — с мотивацией к развитию, даже если поначалу их квалификация не очень высока. Опытными сразу должны быть только главный бухгалтер и юрист. Все остальные научатся во время работы. (Я делаю допущение, что главный дизайнер и программист уже есть и это основатели фирмы).

В параграфе § 9 про маркетинг была важная мысль, которую можно было бы пропустить мимо, если бы я её сейчас не повторил:

Маркетингом в коммерческой фирме занимаются все без исключения, а не отдел маркетинга.

Например, все, кто заняты производством цифровых продуктов, выполняя заказ, тоже занимаются маркетингом, потому что от того, как хорошо у них это получается, зависит рыночный успех фирмы.

Если производством занимаются только начинающие, то проблем не избежать — с проектами, с продуктами, с клиентами. Разумеется, фирма не преуспеет при таком раскладе.

Всё должно быть, как положено, в балансе: сложную работу должны делать опытные сотрудники, простую — начинающие. Делая работу себе по силам, человек тренирует навыки, накапливает опыт, растет и может повышать сложность решаемых задач.

Более квалифицированные специалисты должны передавать знания младшим коллегам. Это помогает развиваться и одним, и другим.

Моё любимое свойство информации — когда делишься ею, у тебя не становится её меньше. При этом она обретает структуру, осознается и лучше укладывается в голове. И приходит новое понимание, а значит знания становится только больше, если им делиться.

Наставничество нужно налаживать с самого начала и по всем уголкам фирмы. У каждого сотрудника должен быть свой наставник. И каждый должен быть наставником для кого-то.

При этом у самых младших сотрудников учениками могут быть студенты местных вузов. А наставником CEO может быть опытный предприниматель извне.

Кто-то может сказать, что проще и лучше нанимать только опытных и не тратить время на новичков и обучение, но я не соглашусь.

Люди в такие фирмы вообще приходят только за развитием. С точки зрения личного дохода это обычно не самый выгодный вариант для специалиста. Но высокая концентрация талантливых людей плюс поток разнообразных проектов позволяют очень быстро учиться.

Совокупность этих факторов привлекает и оставляет в фирме людей с особым видом мотивации — развитие. Это заряжает их и делает эффективными в работе.

Руководству фирмы стоит удовлетворять этот запрос и создавать условия и для профессионального, и для карьерного роста, поддерживая огонь.

Если человек стремится к развитию, ему важно постоянно превосходить себя. Он кайфует, успешно делая то, что вчера ещё не умел.

Собственно, мотивация — один из двух факторов управления. Второй — ответственность. Эта парочка, как кнут и пряник, способствует тому, чтобы люди делали то, что требуется. Но их невероятно сложно включить. Мотивация всё время стремится пропасть, а ответственность — размыться.

Чтобы мотивация сохранялась, работа должна закрывать психологические потребности работника.

Очень часто это потребность в признании своих заслуг — людям важно чувствовать себя нужными, что их вклад ценится. Благодарите своих людей.

До 30 лет достаточно интересных задач и благодарности. После 30 лет задачи перестают казаться интересными, а благодарность на хлеб не намажешь, поэтому есть два варианта:

1. Самым ценным сотрудникам надо давать возможность богатеть вместе с собственниками — им нужно становиться топ-менеджерами или партнёрами.

2. Худших сотрудников нужно отпускать в Сбербанк, Mail.Ru и пр.

Деньги не закрывают вопрос мотивации полностью, но этому стоит посвятить отдельную статью.

Возвращаясь к вопросу, каких же людей всё-таки нанимать, стоит декомпозировать квалификацию на составляющие:

Знания — это переваренная и усвоенная информация извне; либо услышал, прочитал и запомнил, либо понял, осознал и принял как своё. Знания быстрее всего приобретаются, но имеют мало практической пользы в работе, поэтому ценность их не велика, хотя обычно оцениваются именно они.

Навыки — это умение делать те или иные вещи; развивается многократным повторением и рефлексией, тренировками. Знать, как делать операцию на сердце и уметь её делать — это очень разные вещи. Именно умения и имеют практический смысл для любого специалиста, а оценить их можно только увидев результаты работы; разговоры тут не помогут.

Опыт — это коллекция ситуаций, случаев, кейсов, с которыми доводилось столкнуться, а потом наблюдать какой-либо исход. Опыт накапливается долго и практически не теряет актуальности со временем, в отличие от некоторых знаний. Он помогает в прогнозировании будущего и принятии решений, а потому снижает вероятность и количество ошибок.

Качества — это и врождённые свойства психики, полученные с генами от родителей, и сформированный в детстве и отрочестве комплект психологических привычек. Всё это практически не поддаётся изменениям. Но хорошая новость в том, что любой психологический профиль имеет две стороны медали и у каждого свойства, которое может показаться плохим качеством, есть антипод, который явно является сильной стороной человека.

Мышление иногда можно отнести к качествам, потому что закладывается оно ещё до первой работы, но технически его можно тренировать, как навыки. И аналогично навыкам есть разные виды мышления. Они развиваются при контакте с носителем того или иного вида мышления, под воздействием собственного позитивного опыта и рефлексии.

Знания можно приобрести быстро, опыт и навыки требуют много времени, мышление помимо времени требует подходящего окружения, а изменить личные качества невозможно. Поэтому при найме на работу сотрудников стоит уделять больше внимания их личным качествам и свойствам мышления и меньше ориентироваться на опыт и знания.

Вливаясь в коллектив, они слегка отредактируют код ДНК компании своими качествами. И тут важно осознавать, то ли это изменение, которое хочется внести, а также ценно ли будет влияние их мышления или оно должно очень быстро адаптироваться под уже существующее.

А в конечном итоге всё дело в руководителе.

Предыдущие части учебника

1. Бизнес-модель

2. Скорость денег

3. Time & Materials vs Fixed Price vs Retainer

4. Клиенты вместо проектов

5. Бутик, завод и бодишоп

6. Стадии жизни

7. Продажи

8. Product Development

9. Маркетинг