Я расскажу о том, как за 10 лет нам удалось полностью поменять рынок, на котором мы работаем.

Мне часто пишут: я хочу открыть свою веб-студию, видел твои видео или читал статьи, дай пару советов или расскажи, как лучше начинать, на какие грабли не наступать.

Мне кажется, десять лет студии — это как раз тот возраст, после которого можно обернуться назад и сказать, что и когда ты делал правильно, а в чем ошибся. Ниже приведу мой ТОП пять главных ошибок и пять главных советов при открытии веб-студии или диджитал продакшена.

Браться за все проекты, за которыми обращаются клиенты.

Совет: определить узкую нишу, на которой специализироваться. Развить максимум экспертизы и опыта в узкой нише.

Диджитал-продакшен — это слишком обширная сфера, на которой работает огромное количество компаний. У вас уйдет очень много времени, чтобы научиться выделяться среди сотен конкурентов, которые тоже не стоят на месте. Нужно будет найти огромное количество аргументов в вашу пользу, доказывая, что вы — наиболее оптимальны с точки зрения цены/качества. Наиболее оптимальный вариант с точки зрения экономики компании — определить узкую нишу и стать лидеров в этой нише, предлагая не только продакшен, но и консалтинг в этой сфере. Например, мы в «Моризо» определили узкую нишу — разработку интернет-магазинов для дистрибьюторов одежды с существующей розничной сетью. Как оказалось, основная проблема у этих компаний при выходе в онлайн — сделать интеграцию е-коммерса с большим количеством существующих информационных систем и бизнес-процессов внутри клиента. Причем в этой интеграции очень важен консалтинг со стороны разработчика. А среди веб-студий подобным опытом и экспертизой обладает не более десятка компаний. Выйдя в эту нишу, мы смогли за два года трехкратно повысить стоимость разработки подобных проектов и двукратно сократить срок внедрения.

Самостоятельно придумывать управленческий учет и не разбираться в бухгалтерском учете.

Совет: обратиться к международным практикам и с самого начала поставить учет в компании на правильные рельсы.

Креатив нужен в дизайне, но не в управленческом или финансовом учете. Я долгое время придумывал собственную систему учета, расчета прибыли. Но всегда через 3-6 месяцев понимал, что в ней есть какая-то недоработка, и все нужно рассчитать заново. Спустя 8 лет после открытия студии наконец-то стало очевидным, что учет нужно вести не по кассе (приходу денежных средств на расчетный счет), а по начислению (выставленным актам), что нужно делать бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и контролировать их выполнение. А самое главное, что бухучет в 90% случаев гораздо лучше показывает финансовое состояние дел в компании, чем эксель генерального директора с цифрами, которые непонятно откуда взялись. Общаясь с руководителями аналогичных студий, я вижу проблему ведения нормального учета у большинства компаний на нашем рынке.

Внутри нашей компании, мы некоторое время назад забыли про наиболее часто упоминаемый «показатель эффективности» работы агентства — оборот, и сфокусировались на размере и росте операционной рентабельности и EBITDA, замотивировали на эти показатели ключевых сотрудников. Мы стали рассчитывать рентабельность каждого взятого проекта или клиента за отчетный период. И как учредитель агентства могу сказать, что это было самым экономически эффективным внедрением в студии за 10 лет ее существования.

Часто менять курс развития компании и метаться из стороны в сторону.

Совет: Сформировать долгосрочную стратегию развития компании на три года и краткосрочную стратегию на один год с четко измеримыми показателями поквартально. Раз в квартал подводить итог и обновлять план до конца года.

Мы очень долго стояли на месте и не двигались никуда вперед, потому что у нас не было стратегии, не было целей. В то время, как твои конкуренты идут вперед и взлетают в рейтингах, ты стоишь на месте или медленно двигаешься вверх. Но это движение — не результат твоей работы, а результат бездействия и движения вниз рядом стоящих игроков. Такая ситуация особенно сильно давит на коллектив, в котором сотрудники начинают «перерастать» компанию и покидают ее. Ты теряешь ценные кадры, не растешь экономически и винишь в проблемах всех, кроме себя. Инструмент, который реально работает в таких ситуациях — это проведение стратегической сессий раз в год и определение KPI-компании по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard Approach).

Система сбалансированных показателей — модель определения целей и показателей роста по четырем направлениям — экономика и финансы, развитие и обучение сотрудников, клиентская база и проекты, внутренние процессы. Пока мы не до конца внедрили ее в студии «Моризо», но наблюдаем за результатами внедрения в аффилированном агентстве E-Promo. Эта система позволяет увидеть взаимосвязи между вышеназванными четырьмя направлениями, определить зоны роста для большинства сотрудников и построить четкий план развития компании. И что самое главное, определить KPI по каждому из параметров. Результат: компания не стоит на месте, а развивается темпами двукратно превышающими рост рынка.

Не делегировать принятий решений, переделегировать рутинную нелюбимую работу.

Совет: Вместе с делегированием не забывать передавать права и инструменты для принятия решений.

Наверное, это одна из самых распространенных ошибок, которые я совершаю в работе — не делегирую принятие решений, замыкаю многие задачи на себе, не успевая при этом, сделать эти задачи в срок. И в противовес — лезу в мелкие неважные задачи, например, комментирую качество верстки или уровень usability. Это не тот уровень задач, которыми должен заниматься руководитель в то время, когда например, количество входящих лидов упало на 50% за месяц.

В то же время, важно держать руку на пульсе в финансовом контроле. Не нужно пытаться делегировать вопрос кассовых разрывов на главного бухгалтера, у которого нет инструмента, например, взятия кредитных средств или уменьшения дебиторской задолженности клиентов.

Важно соблюдать правило — делегировать принятие решений и предоставлять инструменты для принятий этих решений, а не делегировать работу, которую не хочется делать. В то же время, не лезть в вопросы, например, дизайна, даже если очень хочется, в ситуации, когда за это отвечает арт-директор.

Мыслить локально и ограничивать себя региональным рынком.

Совет: Мыслить глобально, посещать ключевые российские/мировые конференции в поисках идей развития, искать партнеров и клиентов в других городах и странах.

Рынок IT глобален. Но многие компании нашей сфере работают только на небольшом территориальном рынке. Возьмем в качестве примера небольшую региональную студию, которая усиленно работает на местном рынке и пытается стать на нем номером один. Лидер такой компании, скорее всего не смотрит даже на полшага вперед и не видит перспектив в своей сфере. Шесть лет назад «Моризо» была небольшой нижегородской компанией, работающей на региональном рынке. Наши сотрудники часто переманивались более крупными локальными игроками, клиенты постоянно сравнивали нас с более известными нижегородскими разработчиками. Что мы сделали? Мы перестали смотреть на региональный рынок с точки зрения поиска клиентов. В течение четырех лет мы посетили все крупные отраслевые конференции, около 20 раз выступили с разными докладами на подобных мероприятиях, съездили на несколько мировых конференций.

В результате, во-первых, мы стали партнерами ряда крупных поставщиков на нашем рынке — «Юми» и «Битрикс», которые в свою очередь сильно продвинули нас вперед и помогли найти первые крупные заказы. А другие партнеры, например «Пронто-Медиа» пригласили нас в качестве докладчиков на более чем десять клиентских мероприятий в разных городах России, что сильно увеличило нашу известность.

Во-вторых, мы познакомились с ключевыми игроками на рынке, которые отдали нам на аутсорс проекты для нескольких брендов. Их нет в нашем портфолио на сайте, но мы можем презентовать их потенциальным клиентам при личных встречах.

В итоге мы полностью поменяли рынок, на котором мы работаем — сегодня 90% проектов клиентов из Москвы, средний чек вырос более чем в десять раз. При этом те самые нижегородские конкуренты, которые смотрели на нас сверху вниз шесть лет назад, сегодня обращаются за советом и считают нас лидерами рынка.