Когда штат агентства становится выше 15–20 человек, роль руководителей в нем резко возрастает. По своему опыту могу сказать, что от руководителя группы (или отдела) сильно зависит общая эффективность команды и, как следствие, прибыль. Нужно показывать пример сотрудникам, ставить задачи, проверять, планировать развитие, выстраивать систему мотивации... короче, руководить. В этой статье я хочу поговорить о руководителях среднего звена в диджитал-агентстве. Где их брать? Как выбрать сотрудника с потенциалом руководителя? И наконец: как выстроить систему показателей, чтобы руководители работали эффективно?

Где брать руководителей?

Одна из особенностей нашего с вами бизнеса состоит в том, что мы, как правило, не имеем возможности платить высокие зарплаты сотрудникам. Вследствие этого мы набираем молодых ребят, которые учатся друг у друга, растут и развиваются в компании, становясь профессионалами в своем деле. В результате появляются хорошие программисты, опытные верстальщики, контент-менеджеры, менеджеры-проектов и пр. Но где брать руководителей?

Конечно, мы смотрим в сторону опытных сотрудников, предлагая им возглавить группу (отдел). И тут нужно быть очень аккуратным. Чтобы быть руководителем, недостаточно хорошо знать продукт или технологию. Нужно обладать желанием руководить, определенным складом характера, лидерскими навыками, стратегическим мышлением и пр. Вероятность совершить ошибку и неправильно выбрать руководителя очень высока. А цена этой ошибки может стоить потери времени и денег, а может, даже и бизнеса. Потерять целый год с плохим руководителем, а также потерять в его лице отличного узкопрофильного специалиста — вот минимальная цена ошибки. Напротив, хороший руководитель может обеспечить рывок в бизнесе и выполнить двухлетнюю программу за год.

Есть еще вариант искать руководителей среднего звена на рынке труда. В этом случае вы, скорее всего, приобретете опытного руководителя, но без знания продукта и технологии компании. Такому руководителю сложно заслужить авторитет в команде, он долго погружается в тему, а значит, и руководит поверхностно. Такие варианты неустойчивы и, как правило, непродолжительны.

Как не ошибиться с руководителем?

Итак, одна из важнейших задач, которая стоит перед нами, — это правильно определить потенциал руководителя в сотруднике. Одного его желания точно недостаточно. В погоне за большими деньгами или властью ему может показаться, что это правильный выбор. Но вам совершать ошибки нельзя, они слишком дорого стоят.

Мы делали разные попытки научиться выбирать руководителей. Однажды мне посоветовали обратить внимание на тест потенциала PIF, который позволяет выявлять управленческий потенциал. Сразу скажу, что тест платный, но бесплатных аналогов я не нашел. Его используют в крупных компаниях для выявления сотрудников с потенциалом руководителей. Фактически этот тест вобрал в себя разные методики и за два часа позволяет выявить такой потенциал. Этот тест не нужно давать всем. Его стоит проводить в моменте принятия решения о продвижении сотрудника на позицию руководителя. Пройдите сначала тест сами, чтобы понять, что это такое, пообщайтесь с консультантами, чтобы лучше понять, как его интерпретировать, и далее берите в работу. Для выбора кандидата этого вполне достаточно.

Кстати, может так получиться, что, пройдя тест, вы обнаружите у себя относительно низкие показатели руководителя. Это нормально. Вы предприниматель. Придумывать идеи и мотивировать — не то же самое, что руководить. Точно есть люди, которые с руководством могут справиться лучше вас. И это хорошо.

Еще одна информативная методика, которую мы используем при выборе кандидатов в руководители, это тест DISC (Dominance, Influence, Stability, Compliance).

Он позволяет оценить склад характера и принадлежность человека к определенной модели поведения — доминирование, влияние, постоянство, соответствие. По опыту хорошие результаты показывают руководители с выраженными D и C в профиле.

Большинство тестов на определение поведенческого типа по DISC платные, но можно найти и бесплатные онлайн-версии. Лучше, если результаты будет интерпретировать сотрудник, в достаточной мере уже знакомый с моделью DISC.

Составляем KPI руководителей

Руководитель — это в первую очередь ответственность, которая имеет сильное влияние на финансы компании. За эту ответственность, которая в конце месяца должна выражаться в конкретных показателях, руководители и получают зарплату. Их задача — с помощью своей команды достичь нужных бизнесу показателей (KPI). Давайте разберемся, что за показатели это могут быть.

В вашем распоряжении производственные отделы (разработка, реклама, продвижение, поддержка), отделы, генерирующие поток заказов (продажи, маркетинг), и административный блок (бухгалтерия, системные администраторы и др.). Идеально, если эти группы будут работать синхронно, мотивированно выполнять свои цели и помогать выполнять цели другим отделам. Для этого и вводим систему KPI. Что эта система дает?

Установив показатели эффективности, вы:

1. Показываете руководителям среднего звена, какого результата вы ждете от них. Идеально, если будет две градации: а) нормально и б) отлично. За «нормально» руководители получают зарплату, а за «отлично» получают премию.

2. Формируете точки фокусировки для бизнеса в текущий момент времени. Меняя KPI, вы можете смещать работу руководителей в сторону качества, клиентского сервиса, повышения рентабельности и пр. В зависимости от текущей стратегии.

3. Облегчаете себе жизнь. Найдя время и силы разработать систему KPI для руководителей, вы высвобождаете кучу времени для стратегии, выстраивания коммуникаций или чего-то еще, что у вас лучше получается.

Давайте разберем показатели отдела продаж.

Каждый показатель, который вы выставляете, должен быть конкретным и проверяемым. Идеально вообще, если он будет рассчитываться автоматически. Это значит, что его можно отслеживать в режиме реального времени и быстрее реагировать, если что-то идет не так. В WebCanape почти все показатели рассчитываются автоматически.

Каждый показатель имеет вес. Чем выше вес, тем больше значимость показателя для руководителя, а значит, большее влияние на его премию. Это как раз инструмент, который позволяет управлять фокусировкой.

Каждый показатель должен иметь порог «хорошо» и «отлично». Показатель «хорошо» говорит, что руководитель выполняет поставленную задачу. Показатель «отлично» говорит о превосходной работе и дает руководителю право претендовать на премию.

Теперь обратите внимание на состав показателей. Планируя KPI отдела продаж и маркетинга, мы постоянно держим баланс между выручкой, конверсией, средним чеком, нужной пропорцией разных продуктов в портфеле, обратной связью от клиентов и настроением людей в команде. Вы легко можете понять это из таблички выше. Все показатели завязаны на определенные метрики, которые легко считаются. Почему важен баланс продуктов в портфеле? Если будет продано много абонентки, то план в общем будет выполнен, а производству будет нечем заняться, так как сайты не продали. Всем этим можно легко управлять, внедрив систему KPI.

В рамках курса «Диджитал-агентство на конвейере» вы построите систему показателей для всех руководителей.

Ну и напоследок. Если руководитель стабильно не справляется с выполнением планов больше трех месяцев подряд — предложите ему другую позицию. Если руководитель справляется — учите его, развивайте. Хорошие руководители — большая редкость.

Полезные ссылки

1. На Ridero книгу «Бизнес на конвейере, или Как построить прибыльное агентство в кризис» можно приобрести в электронном или печатном варианте.

2. В телеграм-группе @webbizz — можно задать вопросы по построению собственного digital-конвейера.

Предыдущие главы книги

1. Зачем нужен бизнес-план, когда он не сбывается?

2. Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса

3. Теперь мы продаем не услуги, а продукты

4. Как построить отдел продаж, который выполняет план?

5. Автоматизация отдела продаж, или Один менеджер на 120 заявок

6. Производство на конвейере — гарантия сроков и качества

7. Как каждый день становиться круче? Процесс непрерывного улучшения

8. Как перестать зависеть от человеческого фактора в управлении

9. Последняя миля, или Сдача готового продукта клиенту

10. Сколько стоят неуспешные проекты для агентства?

11. Показатели эффективности студии, которые нужно контролировать

12. Служба поддержки должна зарабатывать

13. Организация работы отдела продвижения и рекламы

14. Система роста, обучения, аттестации и мотивации персонала