Делегировать задачи или нет — решать исключительно руководителю. Однако сложно представить руководителя, который мог бы успевать все и везде. Именно поэтому способность определять, когда и какие задачи следует передать другим, становится неотъемлемым аспектом продуктивности руководителя, что особенно важно в динамичной digital-среде.

Когда пора начинать делегировать

Неумение или нежелание делегировать может серьезно затормозить развитие компании. Так, руководители, постоянно занятые операционными задачами, банально не успевают добраться до более важных задач, которые могли бы помочь выйти бизнесу на новый уровень. Вдобавок пытаясь объять необъятное, они вредят не только бизнесу, но и самим себе. Руководитель должен управлять, а делегирование — часть управления.

Есть несколько признаков, по которым можно понять, что пора начинать делегировать обязанности:

• Вы не успеваете выполнять свои ключевые задачи. Чаще всего это задачи стратегического характера.

• Сотрудники проявляют инициативу и заинтересованы в карьерном росте. Вы должны предоставлять шанс на самореализацию, в противном случае вы просто потеряете хорошие кадры.

• Вы стали тратить на работу больше времени, чем месяц назад. Тут может быть множество причин, почему такое происходит. Усталость — одна из них.

• У вас не хватает времени на личные дела.

Руководители точно так же подвержены профессиональному выгоранию, как и их подчиненные. Постоянная раздражительность, недовольство работой сотрудников, снижение концентрации и апатия могут сигнализировать о необходимости перемен. При этом выгорание руководителя несет опасность не только для самого руководителя, но и негативно сказывается на работе всего коллектива. Делегирование задач в таком случае не только способ оптимизировать работу, но и возможность взять перерыв и восстановить силы.

Какие задачи можно делегировать

Например, мы в ЛидерТаске стараемся придерживаться следующих общих рекомендаций: в первую очередь делегируем рутину, задачи, требующие узкопрофильные навыки, и то, что поможет сотрудникам профессионально вырасти.

• Рутинные задачи — любые повторяющиеся и стандартизированные действия, которые не требуют уникальных навыков. Это может быть анализ данных и составление отчетов, работа с документацией, обработка запросов клиентов.

• Узкопрофильные задачи — если в вашей команде есть сотрудники, специализирующиеся, например, на SMM или SEO, делегирование им соответствующих задач поможет использовать их навыки наилучшим образом. Руководитель не обязан быть первым во всем. Поэтому если сотрудник может сделать работу лучше вас, делегируйте ее.

• Задачи, способствующие развитию сотрудников — делегируя такие задачи, вы, во-первых, освобождаете свое время, а во-вторых, удовлетворяете потребность подчиненных в саморазвитии. Сюда также относятся те задачи, которые могут подготовить сотрудников к повышению или к расширению его обязанностей.

Самостоятельно же нужно выполнять то, что входит непосредственно в компетенции и обязанности руководителей:

• Стратегическое планирование — определение направления развития компании, ключевых стратегических целей и путей их достижения.

• Решение критичных вопросов — вопросы, связанные с финансовыми рисками, кризисным управлением, важными партнерствами, должны приниматься на уровне руководства.

• Управление персоналом — назначение на должности, увольнение ключевых сотрудников, а также любые другие изменения в структуре команды, которые могут значительно повлиять на культуру и продуктивность организации.

В действительности классифицировать задачи подобным образом не всегда получается возможным. В том числе никто не запрещает привлекать подчиненных к решению задач стратегического характера. Поэтому дополнительно можно использовать методы приоритизации задач, чтобы определиться с делегируемыми задачами.

Матрица Эйзенхауэра помогает выделить приоритетные задачи, классифицируя их по двум основным критериям: важности и срочности. Определив важность и срочность каждой задачи, намного проще понять, что нужно сделать самостоятельно, а что можно спокойно делегировать. Матрица представляет собой таблицу, поделенную на четыре квадрата:

• Важные и срочные задачи. Задачи этой категории требуют незамедлительного реагирования и оказывают существенное влияние на бизнес. Эти задачи не подлежат делегированию из-за их влияния на ключевые аспекты бизнеса.

• Важные и несрочные задачи. Здесь находятся задачи, которые способствуют долгосрочному развитию и стабильности бизнеса, но могут подождать.

• Неважные и срочные задачи. Это задачи, которые кажутся срочными, но не влияют напрямую на ключевые результаты. Делегируя такие задачи другим, вы повышаете свою продуктивность.

• Неважные и несрочные задачи. Задачи, которые не требуют немедленного внимания и мало влияют на достижение бизнес-целей. Их следует минимизировать или исключить, тогда будет больше времени на приоритетные дела.

Руководитель должен концентрироваться исключительно на важных задачах. При этом работу стоит выстраивать так, чтобы большинство задач находилось в квадрате «Важно и не срочно». Если почти все задачи попали в первый квадрат, вам стоит пересмотреть список еще раз.

Метод АБВГД, разработанный Брайаном Трейси, предлагает оценивать задачи по степени важности и по последствиям их выполнения или невыполнения. В отличие от матрицы Эйзенхауэра строить никаких таблиц здесь не надо, достаточно обычного списка дел. Задачи предлагается классифицировать по категориям:

• Группа А: критически важные задачи, которые необходимо выполнить, поскольку они имеют серьезные последствия для бизнеса.

• Группа Б: важные задачи, но с менее значительными последствиями.

• Группа В: задачи, которые можно выполнить, если останется время. Это необязательные задачи, невыполнение которых не грозит никакими последствиями.

• Группа Г: задачи, которые стоит поручить другим.

• Группа Д: задачи, которые лучше вообще исключить из плана.

Задачи из группы А выполняем в первую очередь, затем переходим к группе Б и только потом, если остается время, можно брать задачи из группы В. Если в группах А и Б набирается слишком много задач, часть из них следует перенести в группу в Г и делегировать.

И матрица Эйзенхауэра, и метод АБВГД легко масштабируются и подойдут как для планирования задач на день, так и на неделю или месяц.

Задача поручена, но что-то пошло не так

Делегирование не означает, что работа руководителя окончена. В процессе обязательно возникнут проблемы, особенно если вы начали делегировать недавно.

Слишком много вопросов от сотрудника

Это могут быть самые разные вопросы — как простые, из-за которых начинает казаться, что вся эта затея с делегированием была зря, так и довольно сложные, от которых, например, зависит успех переговоров с потенциальным клиентом. В такой ситуации важно поддерживать подчиненного и помогать ему, направляя и предлагая варианты решений, но никак не решать задачу самостоятельно.

Кажется, что сотрудник не справляется

Самым простым решением в данной ситуации будет переделегирование задачи другому исполнителю. Однако на длительной дистанции такое решение не выдерживает никакой критики. Во-первых, так вы подрываете уверенность сотрудника в его силах, а во-вторых, злоупотребление переделегированием негативно сказывается на мотивации коллектива — зачем стараться, если задачу могут отобрать в любой момент. Если вам кажется, что сотрудник не справляется, обсудите задачу еще раз и убедитесь, что человек знает, как двигаться дальше.

Перфекционизм руководителя

Перфекционизм может стать как причиной гиперконтроля с требованием согласовывать каждый шаг, так и постоянного недовольства результатом работы подчиненных, что приводит к задержкам в проектах и демотивирует команду. Данная проблема носит психологический характер, и справиться с ней может быть непросто. Следует признать, что идеального результата достичь сложно, и иногда «хорошо» — уже достаточно. Важно учиться принимать работу сотрудников, которая соответствует общим объективным стандартам качества.