Мы всегда за здоровое соперничество между коллегами. Подобное соперничество подстёгивает желание сотрудников обучаться и улучшать уже имеющиеся навыки. Мы это желание замечаем и всегда поощряем. Для этого в компании постоянно проводится обучение. Обучение обычно двух типов — когда более опытные сотрудники компании делятся своим опытом и, когда желающие обучаться сотрудники проходят различные образовательные курсы.

Разумеется, это всё за счёт компании и в рабочее время. При этом мы не допускаем неадекватного поведения, когда кто-то из сотрудников решает, что он «белая кость», а все вокруг ничего не понимают. К сожалению, такое иногда случается (по статистике программисты в среднем больше склонны к такому поведению). У нас, как и везде, тоже были некоторые особо «зазвездившиеся» сотрудники. Это как раз один из примеров негативного результата — когда человек думает, что все кругом против него, не ценят его и не понимают глубины его замыслов, при этом не осознавая, что является лишь частью большого механизма и не видит всей картины в целом.

Позитивных же примеров много — все они в основном выливаются в повышенную эффективность и креативность.

Соперничество и соревновательный дух между микрокомандами и проектными группами — идея хорошая. По результатам выполненных проектов можно провести ретроспективу, разобрать ошибки и взять на вооружение лучшие практики каждой из команд. В итоге за счет соперничества и соревнования проходит обучение обеих команд.

Устраивать соперничество между сотрудниками, по моему мнению, не так интересно. Например, если начнут соперничать программисты, это может привести к деструктивным последствиям для компании — люди начнут конкурировать за «место под солнцем» в ущерб общему делу, перестанут делиться знаниями и лучшими практиками.

Где соперничество работает хорошо?

Во-первых, продажи. Это продиктовано самой спецификой работы — хороший менеджер априори хочет быть лидером. Внутри отдела продаж соревнования приводят к повышению командного духа — здоровая конкуренция в чистом виде.

Во-вторых, конкуренция может быть на рядовых должностях процессного типа — например, в службе поддержки. Есть тикеты (обращения от пользователей), рейтинг качества по каждому сотруднику и отделу в целом — это осязаемые метрики. То есть заранее понятно ожидание от качества и скорости работы сотрудника. При таких условиях конкуренция ведет к повышению средних показателей по отделу. Важно аккуратно относиться к материальной мотивации. Главное — не превращать соревнование в войну.

Если мы говорим про результаты командной работы, то всегда успех — это успех команды, а провал — это провал руководителя. За проблему должен взять ответственность один конкретный человек. Велик соблазн найти этого человека внутри проектной команды, я же предлагаю начать с себя: а мог ли ты как руководитель ее предотвратить?

Соперничество между сотрудниками, явное или скрытое, само собой возникает в любом коллективе, где на одной должности работает более одного человека, так как механизм конкуренции генетически заложен в нас природой. С одной стороны, вроде бы, это стимулирует персонал работать лучше, а с другой может перерасти в неконструктивное выяснение отношений и снижение эффективности.

Считается, что конкуренция между сотрудниками — это один из инструментов мотивации в руках руководителя. Однако, по моему мнению, это очень капризный и сложно настраиваемый инструмент, который в неопытных руках может привести к возникновению в коллективе атмосферы нервозности, недоверия, ощущению отсутствия справедливости и т.д., а значит, негативно сказаться на бизнесе в целом.

Управление конкуренцией — задача непростая, рискованная и может быть решена положительно только в том случае, если коллектив воспринимает себя одной командой, и соперничество воспринимается как соревнование единомышленников в достижении общей цели. Поэтому, надо очень хорошо подумать, прежде чем поощрять внутрифирменную конкуренцию.

А так как, на мой взгляд, полностью избежать соперничества практически невозможно, то руководитель должен помнить, что:

Соперничество между коллегами — спорное явление, побуду капитаном очевидностью. Подсчитаем плюсы и минусы.

Плюсы:

В нашей команде нет открытого соперничества, есть здоровая конкуренция, желание привнести свой вклад в развитие агентства. Это несколько иной уровень самосознания, когда каждый член коллектива понимает, что от конкретно его усилий зависит общий успех. И в этом смысле мы можем сказать, что у наших сотрудников есть стремление быть еще лучше, проявлять еще больше упорства, расти профессионально. Безусловно, это дает свои плоды. Каждый сотрудник растет и помогает общему росту агентства и, наоборот, чем активнее идет развитие агентства, тем больше оно может дать своим сотрудникам и вдохновлять их на качественную работу.

Часто ли успех одного сотрудника является результатом работы и остальных? Хороший вопрос! Все зависит от конкретно поставленной задачи. Есть проекты и с каждым годом их становится все больше (инструментарий в сфере digital развивается семимильными шагами), в которых по умолчанию один в поле не воин и ведется совместная работа. В таких случаях, несмотря даже на наличие тимлида, это определенно командная работа. Бывает индивидуальная работа, требующая каких-то специфических знаний и навыков, владеет которыми, допустим, конкретный сотрудник. Например, выступление от имени агентства на конференциях, или исследовательская работа, или написание экспертного материала и так далее. В этом случае большую часть работы сотрудник берет на себя, но все равно ему помогают коллеги. Общий ли это успех? В рамках работы агентства — безусловно, он в любом случае общий.

Мы сторонники дружественных отношений в коллективе и стараемся не забывать слова «пожалуйста» и «спасибо». И конечно же, мы хвалим наших сотрудников за плодотворную работу, конкретные успехи, вклад в общее дело. Помимо вербальных поощрений у нас есть и другие возможности поддержать сотрудников и мотивировать на дальнейшую эффективную работу. Например: корпоративное обучение, участие в конференциях и мероприятиях (в качестве спикера, а также в качестве слушателя), мы предоставляем шанс писать статьи, делать исследования, вести вебинары, готовить истории успеха и т. д. Мы стараемся развивать каждого сотрудника, по-максимуму раскрывая его потенциал.

Мы не используем конкуренцию в качестве мотивирующего фактора, так как у нас мало унифицированной работы. Если речь о столярном станке для вытачивания болванок, то есть объект сравнения — норма выработки с заданным качеством, и здоровая конкуренция между сотрудниками может быть полезна как сотрудникам, так и компании.

В составных продуктах можно конкурировать отделами. Наш профиль — кастомная заказная разработка и сравнить задачи одного разработчика с другим очень сложно. Бессмысленно сравнивать выработку в часах разработчиков, ведь компетенции варьируются, маржинальность задач разная. Без выявления предмета конкуренции устраивать подобные соревнования, с моей точки зрения, нет никакого смысла — будет присутствовать субъективизм, что скорее приведет к негативу, чем пользе.

У нас в офисе тоже не ощущается конкуренции между сотрудниками. По сути, та же ситуация, что в MINISOL: у всех разные задачи, компетенции и мотивация. Конечно, если бы наша структура была бы в несколько раз крупнее, все могло бы сложиться по-другому. Однако мы далеки от мысли, что кому-то надо обязательно доказывать свой профессионализм окружающим. Главное — делать свою работу хорошо и быть частью команды, не тянуть одеяло на себя. Тогда и рабочий процесс будет приносить удовольствие, и его результаты будут радовать работодателей.