Статья подготовлена на основе доклада для конференции по контекстной рекламе «Осенняя сессия 2013» , ссылка на презентацию — http://www.slideshare.net/annakaraulova/imedia-2013-1016, видео — http://penxy.com/kyqi.

Напомню вам краткое содержание первой части этой статьи. Мы рассматриваем развитие гипотетического контекстного рекламного агентства «Мечта», руководитель которого — Андрей — вынужден решать различные проблемы, возникающие в ходе развития бизнеса. В первой серии Андрей смог выстроить продажи, нанять и организовать работу аккаунт-менеджеров и менеджеров по контексту, но вынужден был признать, что управление большим коллективом в одиночку — невыполнимая задача.

Андрей нанял руководителя отдела, которому определил план работ, связанный с выручкой компании. Премии руководитель отдела получал только при перевыполнении плана. Руководитель отдела, в свою очередь, разработал и ввел планы своим подчиненным. Сотрудники планы не выполнили. Разбираясь с причинами произошедшего, Андрей узнал о своем бизнесе много интересного. 

Основа проблемы лежала в области сохранения клиентской базы. Клиенты по каким-то причинам прерывали сотрудничество с агентством «Мечта». Для того, чтобы компенсировать потери, агентство было вынуждено все время заключать новые сделки. Малейший спад в продажах приводил к кассовому разрыву и головной боли Андрея.

Стало понятно: чтобы победить эту ситуацию, нужно продлить время сотрудничества с клиентами, а значит, разобраться в истинных причинах расторжения договоров.

Проанализировав статистику ухода клиентов, Андрей понял, что наибольшее число остановок рекламных кампаний приходится на первые три месяца размещения.

Причины расторжения контрактов

Аккаунт-менеджеры не уделяли достаточного внимания рекламодателям во время первых месяцев сотрудничества

Агентство «Мечта», как большинство других агентств контекстной рекламы, работало с рекламодателями по предоплате. Представьте себе ощущения нового клиента: качество услуг непонятно, продукт сложен, а деньги уже переведены... В начале сотрудничества все клиенты агентства испытывали достаточно сильный стресс.

Аккаунт-менеджеры этого не понимали, и относились к клиентам так, как будто кампания велась годы и годы: подробных разъяснений не давали, процессы не описывали, звонили и писали редко (в основном инициаторами общения выступали сами рекламодатели). В итоге клиент, который следил за кампаниями пристально, проблемы и недоработки обнаруживал первым. Агентство все время находилось в роли догоняющего и оправдывающегося. У рекламодателей такая ситуация восторга не вызывала.

Поговорив с аккаунт-менеджерами, руководитель отдела выяснил, что сотрудники не осознают, насколько важен старт рекламной кампании.

Можно было штрафовать менеджеров за уход клиентов, однако Андрей не хотел создавать атмосферу страха в коллективе. Он перераспределил премиальные проценты: с четвертого месяца работы с рекламной кампанией премии аккаунт-менеджеров были немного снижены, а премии за первые три месяца — увеличены.

Дополнительно, для каждого рекламодателя определялись планы рекламной кампании. Качество работы аккаунт-менеджеров оценивалось на основании достижения или не достижения этих планов.

Оказалось, что принимать решения, имея некий эталон для сравнения, намного проще. При этом результаты сравнений выглядят намного нагляднее как для аккаунт-менеджеров, так и для клиентов агентства.

Аккаунты мало общаются с клиентами

Как сказано выше, аккаунты редко первыми выходили на контакт с клиентами. Чаще рекламодатели звонили своим менеджерам. Эту ситуацию нужно было менять.

Андрей организовал систему оценки качества обслуживания клиентов, которая включала в себя обзвон и анкетирование. В результате Андрей одним выстрелом «убил сразу двух зайцев». Те менеджеры, которых клиенты хвалили чаще, раз в квартал получали надбавку. Андрей старался публично признавать обозначать их заслуги. Стало понятно, кто из коллектива работает хорошо, а кто — нет.

Второе следствие — руководители агентства заранее узнавали про проблемы в работе аккаунт-менеджеров, а значит, могли исправить ситуацию до того, как она приводила к расторжению договора с рекламодателем.

Невысокий уровень знаний продукта у некоторых из менеджеров

Рекламодатель, обращаясь в агентство, рассчитывает на общение с людьми более компетентными, чем он сам. Несоответствие ожиданиям приводит к разочарованию и потере доверия. Рано или поздно рекламодатель начинает искать другое, более компетентное, агентство.

Андрей решил ввести обязательную сертификацию сотрудников: все люди, работающие над рекламными кампаниями, должны были сдать тест Яндекс.Директа и первый уровень тестирования Google AdWords. Тем, кто сдавал более сложные экзамены (например, тестирование Яндекс.Метрики или Google Analytics), выплачивалась надбавка к зарплате на все время действия сертификата.

Таким образом, внутри агентства появился «табель о рангах»: люди, сдавшие наибольшее число сертификатов, приобрели должности ведущих менеджеров и надбавку к фиксированной зарплате.

Отсутствие инициатив в предложении новых услуг

Когда-то Андрей изменил систему расчета премий менеджеров с «% с оборота» на «% с выручки» как раз для того, чтобы клиенты активнее получали предложения с описанием новых услуг агентства. Нововведение лишь частично решило проблему: неохваченным остался кусок, касающийся новостей систем контекстной рекламы (введение новых стратегий и таргетингов, появление дополнительных форматов и сервисов).

Для того, чтобы определить, как тот или иной новый инструмент влияет на результат рекламной кампании (и влияет ли вообще), необходимы эксперименты. Аккаунт-менеджеры, опасаясь неудач, тестовые размещения предлагали клиентам неохотно. В броне агентства появлялась брешь, в которую постоянно били конкуренты. Они убеждали рекламодателей в преимуществах нового функционала, уговаривали попробовать и, в итоге, уводили контакты из агентства «Мечта».

Андрей решил, что предложения должны исходить от людей, более любопытных, чем аккаунт-менеджеры. Он привлек к решению задачи менеджеров по контекстной рекламе.

Если менеджерам по контекстной рекламе удавалось уговорить аккаунтов внедрить новые сервисы систем контекстной рекламы, а это, в свою очередь, приводило к росту эффективности кампаний, менеджеры по контекстной рекламе премировались дополнительно.

Инициатива вознаграждалась.

Менеджеры по продажам перед сделкой рассказывали клиентам вещи, далекие от действительности

Менеджеры по продажам были замотивированы на то, чтобы контракты заключались, а счета оплачивались. Отдел продаж агентства «Мечта» жил по принципу: «После нас хоть потоп». Они создавали массу проблем аккаунт-менеджерам, которые тратили время и силы на придумывание способов реализовать хотя бы половину из того, что менеджеры по продажам нарассказывали клиенту.

Ситуацию нужно было менять.

Решение предложил руководитель отдела: оставить текущую систему начисления премий, но выплачивать ее частями в течение шести месяцев после запуска рекламной кампании. Если контракт прерывался раньше этого срока, оставшиеся выплаты менеджер по продажам терял.

Переход на новую систему занял некоторое время, однако после внедрения всех нововведений клиентскую базу удалось стабилизировать. Андрей с радостью увидел, что впервые за длительное время, его бизнес начал стабильно расти.

На радостях, генеральный директор уехал в отпуск. Однако, достаточно скоро выяснилось, что время расслабляться еще не пришло, нужно было возвращаться к решению общих бизнес-задач.

Задача 11:
Агентство было вынуждено вернуть отработанные средства рекламодателю из-за ошибки менеджера

Один из аккаунт-менеджеров перепутал клиентов и выбрал не те стратегии размещения рекламных кампаний в Яндекс.Директе. Старт пришелся на выходные, два дня за кампанией никто не следил. Придя на работу в понедельник, менеджер с ужасом увидел, что тестовый бюджет, рассчитанный на месяц, израсходован практически наполовину. Клиент был в ярости, менеджер — в панике.

Нужно было решать два вопроса: наказывать ли виновных (и если наказывать, то как), и как предотвратить подобные ситуации в будущем.

Решение:
В ошибке виноват не только менеджер, но и его руководитель

У ошибки менеджера могло быть много причин: недостаток знаний, невнимательность, перегруженность работой, путаница в информации и т.д. Часть из них была связана с обстоятельствами, независящими или очень мало зависящими от сотрудника. Андрей решил, что эти обстоятельства постепенно должны меняться к лучшему.

Чтобы руководитель отдела был заинтересован в профилактике проблем, Андрей разделил ответственность между ним и аккаунтом. В случае возникновения возврата, штраф делился поровну.

Задача 12:
Секретарь небрежно отвечает клиентам

Постепенно агентство «обросло» службами, которые не были напрямую связаны с размещением контекстных рекламных кампаний. Появились бухгалтеры, секретарь, юрист, курьер... В какой-то момент аккаунты начали жаловаться на бухгалтерию, а клиенты — на секретаря. Главный бухгалтер вела себя, как королева в маленьком королевстве, и только личное присутствие Андрея могло несколько умерить ее пыл. Секретарь общалась с клиентами достаточно фривольно, чем оскорбляла некоторых из них.

С главбухом Андрей имел постоянные разговоры. Секретаря же решил просто уволить. Однако перемена мест слагаемых к результату не приводила. Второй секретарь был косноязычен, третий — что-то постоянно жевал, четвертый — опаздывал и т.д.

Отсутствие мотивации приводило к неприятным последствиям.

Нужно было создать систему оценки качества работы непрофильных подразделений агентства.

Решение:
Проводить периодическое анкетирование сотрудников с вопросами о работе бухгалтерии, секретаря, юриста и курьера

Система оценки работы непрофильных подразделений была точно такой же, как метод, по которому оценивалось качество обслуживания клиентов. Руководитель отдела проводил анкетирование, по результатам которого раз в квартал выбирались лучшие и худшие сотрудники (если отрицательных оценок не было, второе звание не присуждалось). Лучшие сотрудники получали премию, худшие — увольнялись.

Андрей заранее предупреждал своих подчиненных о необходимости быть вежливыми с коллегами и клиентами. Люди достаточно быстро поняли, что их работа зависит от мнения их коллег.

Пятый секретарь разговаривал с клиентами вежливо, на работу не опаздывал и в трубку не смеялся.

Задача 13:
Агентство начинает участвовать в отраслевых конференциях и семинарах. Сотрудники отговариваются от участия, ссылаясь на недостаток времени

Андрей постоянно посещал отраслевые конференции и семинары вначале как слушатель, а потом и как докладчик. Постепенно число выступлений выросло настолько, что Андрей не мог участвовать во всех мероприятиях, которые были ему интересны. Настал момент привлекать к подготовке докладов и других сотрудников агентства.

Однако, люди отнюдь не горели желанием выступать на публике. Подготовка интересного доклада занимала достаточно много времени. Сотрудники расставляли приоритеты в соответствии с системами премирования, в которые оплата выступлений не входила.

Решение:
Добавить фиксированные премии за каждое качественное выступление и публикацию в СМИ

Андрей составил описание хорошей публикации — премии выплачивались далеко не за весь контент. Например, пост в личном блоге, даже если он был посвящен контекстной рекламе, к получению премии не приводил.

Задача 14:
Специалист по контексту готов помочь заключить сделку с крупным рекламодателем

Введение премий за работу вне должностных обязанностей оказалось золотой жилой как для сотрудников, так и для Андрея.

Решение:
Вознаградить человека, который не должен искать клиентов, но делает это

Доплаты за поиск клиентов не касались менеджеров по продажам и аккаунт-менеджеров. Андрей считал, что премии — это доплата или за результаты работы, или же за действия вне должностных обязанностей. Поиск клиентов был задачей как менеджеров по продажам, так и аккаунт-менеджеров (которые участвовали в заключении сделок по рекомендациям, чтобы впоследствии увеличить свою клиентскую базу).

Система надбавок и премий, которую создал Андрей, была прозрачной, простой и многоступенчатой. Однако она привела к тому, что сотрудники, давно работающие в агентстве, стали получать достаточно высокие оклады. Неожиданно для себя Андрей столкнулся с проблемой, которую он, казалось бы, давно уже решил.

Задача 15:
Менеджеры по продажам зарабатывают достаточно. Они больше не хотят «бегать» и искать клиентов

Круг замкнулся.

Нужно заметить, что руководство контекстным рекламным агентством — это дистанция с началом, но без конца. Организация бизнеса и налаживание процессов — процесс бесконечный. Как только решается одна задача, следом сразу же появляется другая. Руководители, которые мечтают об окончательном искоренении всех проблем, стремятся к несбыточному.

Работа в рекламном агентстве интересна как раз благодаря своей изменчивости и непостоянству.

Сотрудники агентства могут получать премии за множество задач:

• Менеджеры по продажам
  Выплата % с выручки агентства за первый месяц работы по привлеченным клиентам, распределенная на шесть месяцев работы. Если клиент уходит раньше этого срока, менеджер лишается оставшейся части выплат.

• Аккаунт-менеджеры
  Выплата % с выручки от вложенных рекламодателями средств, начиная со второго месяца сотрудничества.
  Премии за первые три месяца работы выше, чем за последующие.
  Доплаты за качество общения и удовлетворенность клиентов.

• Специалисты по контексту
  Премии за результативные рекламные кампании (количество задач).
  Доплата за расширение рекламных кампаний.

• Руководитель отдела
  Выплата % с перевыполнения плана отдела.

• Непрофильные подразделения
  Премии за хорошую работу (по оценке коллег).
  Увольнение в случае коллективного недовольства.

• Общие для всех правила
  Премии выплачиваются, если сотрудник перевыполняет план.
  Штрафы за ошибки ложатся как на менеджера, так и на его руководителя.
  Доплаты за сертификации (сверх минимальных) выплачиваются всем сотрудникам.
  Доплаты за новых клиентов выплачиваются сотрудникам, в чьи обязанности не входит заключение новых сделок.

Создание взвешенной системы KPI внутри агентства — достаточно сложная и трудоемкая задача, влияющая как на результаты работы, так и на финансовые показатели бизнеса. Ошибка может обойтись руководителю дорого как в прямом, так и в переносном смысле.

Жесткость созданной системы может привести к тому, что хороший специалист, опустивший руки из-за внешних обстоятельств, может быть уволен. Излишняя гибкость не даст результатов. Однако в целом система должна экономить время и силы руководителя и упрощать принятие решений. Это своего рода справочник, в котором есть положительные решения сложных ситуаций.

В заключении хочу добавить цитату Дэвида Огилви — одного из самых успешных руководителей рекламных агентств за всю историю развития рекламного рынка:

«Когда кто-либо становится начальником в «Огилви энд Мейзер», я посылаю ему матрешку, купленную когда-то в Нижнем Новгороде. Если у этого человека достанет любопытства открыть их все по порядку, то внутри он найдет следующую записку:

«Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но если каждый будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, „Огилви энд Мейзер“ станет компанией гигантов»

Создавайте компании гигантов. Только они достигнут будущего!