Вслед за производственными и бизнес-темами я подниму вопросы, посвященные персоналу и работе с ним. В сфере производства типовых недорогих сайтов вопрос персонала является одной из ключевых задач. Нам нужны люди, ориентированные на результат, умеющие быстро действовать, принимать решения, стрессоустойчивые, внимательные к мелочам... и с адекватными запросами по зарплате. Правильно, таких людей не найти! Их нужно учить и готовить. Давайте поговорим об HR.

Нужен ли вам специалист по работе с персоналом (HR)?

В какой-то момент, когда нас стало много, я перестал проверять по утрам почту, и вот почему. Не проходило и недели, чтобы я не находил резюме своих сотрудников на сайтах поиска работы. Знаете, как это больно? День испорчен, работать не хочется, а было столько планов... Одним из решений, которое мы своевременно приняли, стал прием на работу HR-специалиста. Наш бизнес — это люди. Значит, их подбором, заменой, обучением надо заниматься профессионально и постоянно. В том числе проверять рассылку от хедхантера. И это точно должен быть не собственник или директор бизнеса. В противном случае советую купить краску для волос и снотворное.

Кроме этого, вы понимаете: если вы взяли не того человека или кто-то неожиданно уволился, а ему нет замены, потому что никто не подумал об этом заранее... — компания несет высокие риски и очень неустойчива. Все эти задачи может и должен закрывать HR, а не директор. Давайте теперь посмотрим, чем должен заниматься HR в агентстве.

Поиск сотрудников. Подбор — это основная задача блока HR. Все HR любят говорить, что людей на рынке нет. Но надо задать им вопрос: а с кем мы конкурируем на рынке труда? Есть ли список компаний-конкурентов в сфере кадров и сотрудников, которые в них работают? Есть ли список предприятий другой отрасли, где могут находиться наши потенциальные работники? Когда последний раз мы заходили в LinkedIn? Большинство этих вопросов остаются без ответа. Если не так, то вам повезло.

Я могу начать задавать вопросы дальше. Как выглядит наша компания снаружи для кандидатов? Как оформлена страничка на hh.ru? Интересно ли читать описание вакансии? Отправляем ли мы welcome-презентацию кандидатам или видеоролик? Если этого нет, то так и будем брать кого попало. А неправильно взятый человек может замедлить развитие надолго.

Сделайте комплект «вкусных» материалов для соискателей. Продавайте им ваши вакансии, как продаете свои продукты. Ведите соискателей по воронке (я серьезно говорю), выдавая им материал порционно, зажигая интересом работы у вас. И тогда проблем с поиском станет точно меньше. По ссылке на полях пример видеоролика о компании для кандидатов, которую мы отправляем им после первичного собеседования.

Весь подбор кадров мы тоже упаковали в один регламент, которым пользуемся постоянно. Тем, кто пришлет нам на biz@web-canape.com интересную идею, где искать кадры для диджитал-агентств, вышлем регламент процесса подбора, перемещения и высвобождения персонала WebCanape.

В онлайн-курсе «Диджитал-агентство на конвейере» мы сформируем комплект регламентов для HR.

Адаптация новых сотрудников. Обучение в крупных компаниях всегда имело место быть. Но пока средний цикл жизни сотрудника в компании был довольно длительным, на построение системы обучения серьезного внимания не обращали. Сейчас, когда для нового поколения работников срок в один-два года в компании кажется нормальным, задача быстрого обучения и ввода в должность выходит на первый план. Нам нужно максимально быстро обучить работать специалиста, чтобы он начал приносить компании деньги. Особенно когда мы с вами говорим о бизнесе на конвейере.

С момента попадания нового сотрудника в стены офиса для него включается трехмесячный адаптационный план. Адаптация — ключевой процесс в быстрой и эффективной интеграции нового сотрудника в рабочий процесс.

Мы пришли к тому, что стали выделять первичную и вторичную адаптацию новичка. В рамках первичной адаптации происходит подробное знакомство с коллективом и детальное ознакомление с новыми обязанностями; усвоение коллективных стереотипов поведения, предопределенных корпоративной культурой; ассимиляция — полное приспособление к среде — и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими. Вторичная адаптация имеет свои особенности, связанные с изменением привычного окружения и рабочих задач.

Целями адаптации являются:

• ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

• формирование у нового сотрудника чувства удовлетворенности работой, снижение естественно возникающих тревожности и неуверенности;

• сокращение уровня текучести кадров.

Обычно уже в первый день сотруднику дают доступ в корпоративную обучающую систему, где он смотрит видео «О компании». Это не стандартное видео с сайта. Это своего рода адаптационный видеокурс для знакомства с руководителями и ценностями компании. Сделать такой формат недорого, но выглядит это очень солидно, и, самое главное, новый сотрудник из первых уст получает информацию о компании. Идеально, если это будет неформальное видео. Можно оформить его как общение руководителей с новым сотрудником или нестандартно показать ценности, культуру, традиции компании. Упрощенной альтернативой такого видеокурса может быть «Книга новичка». С ее помощью сотрудник знакомится с корпоративными правилами, а также находит в ней ответы на вопросы, которые его особенно волнуют в первое время.

Все, что должен сделать сотрудник в первый день, отправляется ему в welcome-письме со списком контактных лиц. Получить ключ, доступы и пароли у системного администратора, подписать согласие о неразглашении коммерческой тайны у кадровика, совершить экскурсию по офису вместе с наставником и т.д.

Интереснее всего экскурсии по офису проходят в форме квеста. Новичок получает бумажное письмо с маршрутом. Выполняя несложные задания, он движется по всем отделам компании — виртуальным этапам разработки сайтов. Знакомится с коллегами и собирает ценную информацию. Например, ему нужно ответить на вопросы об информационной безопасности. За каждое успешное задание выдается фрагмент пазла с зашифрованным посланием. В финале квеста разгадка. Так через игру снимаем напряжение и вовлекаем новичков в жизнь компании. В начале квеста мы просим новых сотрудников ответить на несколько вопросов о своих целях и ожиданиях от новой работы. Обязательно возвращаемся к этим записям в конце испытательного срока и через полгода. Квест проходит особенно круто, если в один день команда пополняется двумя-тремя новыми сотрудниками.

Юлия Марченкова, директор по персоналу

После всех ознакомительных мероприятий начинается этап ввода в должность. План ввода в должность новичок получает у своего непосредственного руководителя. Он содержит письменную программу развития сотрудника в течение его процесса адаптации (включая основные задачи, которые он должен выполнить, а также перечень ключевых навыков, которыми он должен овладеть).

Может показаться, что все это очень сложно. Это действительно сложно, пока вы не зафиксируете все в виде чек-листа и не назначите ответственного HR, который будет помогать следить за его выполнением. Такой процесс адаптации быстрее и проще, а погружение сотрудника в работу — более эффективно. Но еще важнее то, что в процессе разработки программы адаптации вы зафиксируете все накопленные знания лучших специалистов и сделаете их передачу независимой от конкретных людей.

Аттестация сотрудников на знание продуктов компании. Одним из важных шагов в работе с персоналом является аттестация менеджерского состава (всех, кто работает с клиентами) на знание всех продуктов, которые мы разрабатываем и, соответственно, внедряем клиентам. Менеджер может быть допущен к общению с клиентами только в том случае, если он отлично знает продукт, который предлагает (в нашем случае это сайт, реклама и продвижение). Знает продукт — значит, понимает, как он работает в деталях, умеет сам его настроить и объяснить клиенту его механику.

Аттестация проходит два раза в год, как обычный экзамен. Два теоретических вопроса и один практический. Тексты билетов всегда доступны в общем корпоративном доступе. Бери и готовься. Если не сдаешь экзамен — сваливаешься на ступень ниже. Не сдаешь второй раз — поднимается вопрос о профпригодности и необходимости дальнейшего сотрудничества.

Градация сотрудников, или Семь поясов WebCanape

«Градация людей — дело неблагодарное. К каждому человеку нужно подходить индивидуально», — такие комментарии я часто слышу, когда рассказываю о нашей системе роста сотрудников. Это все так. К каждому нужен индивидуальный подход, но только после того, как система градации и роста построена и внедрена. О чем я говорю?

Матрица роста — это система координат, где указано, какую зарплату будет получать сотрудник, когда и при каких условиях. Если сказать по-другому, это система, показывающая сотруднику, на какой ступеньке он находится и что нужно сделать, чтобы перейти на следующую. Эту систему я рекомендую внедрять, если разработчиков плюс линейных менеджеров становится больше 10 человек.

Если приходит «зеленый» сотрудник, тут все просто. Он стартует с первой ступени и далее достигает результатов, движется выше и выше. Растет его квалификация, растет зарплата, и появляются бонусы.

В обучении мы отталкиваемся от практических задач сотрудника, что позволяет заинтересовать его и соответственно ускорить его рост. Имея прозрачную схему роста сотрудника, мы мотивируем его, и компания в короткий срок получает сильную команду, способную решать сложные задачи.

Алексей Соколов, ведущий разработчик

Если вы нанимаете опытного сотрудника, то он начинает с промежуточной ступени, чтобы его ожидания по зарплате соответствовали нашей матрице, но дальнейший рост возможен (в большинстве случаев) при достижении показателей предыдущих ступеней. В таблице 12 пример грейдирования менеджеров проектов.

Заработная плата складывается из оклада, премии и дополнительных бонусов: прибавка за стаж, прибавка за руководство группой, «звезда». С первыми составляющими, думаю, все понятно, а про «звезду» поясню. «Звезда» выражается в определенной сумме денег, которую компания ежемесячно выдает за интересное решение рабочих задач. Это своего рода отметка за выдающиеся заслуги и возможность показать, что именно мы ценим в работе.

«Звезда» — всеобщее признание и особое событие в жизни сотрудника. Самый яркий пример, за который я получил «звезду», — это форма заказа такси с интеграцией в систему заказов. У меня был API и стандартный конструктор форм. Я сразу понял, что заказ должен быть удобным, иначе все это работать не будет. В общем, «сделал UX» там, где его не должно было быть. К тому же результат выглядел на порядок лучше форм «из коробки». Это дало толчок для доработки внешнего вида таких форм. Пример, конечно, из прошлого, когда мы еще не знали про Scrum и Agile, с которыми не до вольностей. «Звезда» — специальная премия, чтобы поощрять за то, что нельзя измерить никакими KPI. Новые решения и подходы, рациональные предложения, попадание дизайном в целевую аудиторию, вклад в корпоративную культуру и прочее. Если все это заявляется, но никак не поощряется, то разочарование в компании наступит очень скоро.

Алексей Момот, ведущий разработчик

Хочу отметить важность и обратить ваше внимание на значимость оценки как для сотрудника, так и для руководителя.

Почему это важно для руководителя? У руководителя есть огромное желание создать успешную компанию. У сотрудников есть огромное желание много зарабатывать и профессионально расти. Матрица роста должна соединять в себе набор условий, выполняя которые сотрудники придут к своей цели, ведя тем самым к цели и компанию. В первую очередь, в этой матрице заключен вектор движения компании, ее система роста, без которой невозможно ею управлять. Во вторую очередь, в нее заложена прозрачность, которая с ростом коллектива становится важной во всем. Это избавляет руководителя от необходимости запоминать договоренности с каждым, ограждает его от возможности управлять на уровне эмоций (хорошее настроение — получи повышение) и т.д. Немаловажным является еще и то, что матрица роста — это поэтапный план составления обучающей программы для сотрудников. Почти на каждую ступень у нас есть набор обучающих материалов.

Почему это важно для сотрудника? В первую очередь, сотрудник видит, на что он может рассчитывать и какая ответственность на него ложится. Это важно. Сотрудник также видит, что ему необходимо сделать, чтобы двигаться дальше. Многие наши менеджеры из отдела рекламы и продвижения заранее готовятся и сдают экзамены для прохождения сертификации от Яндекса. Для них это возможность быстрее перейти на новый уровень, а для компании — рост квалификации команды.

Система мотивации или финансового стимулирования сотрудников

Этот вопрос очень тонкий. Рекомендую не копировать наш опыт, внимательно посмотреть на свою команду, цели и этап, на котором вы находитесь, и только после этого внедрять или изменять систему мотивации. Как я уже рассказывал, в WebCanape есть система показателей эффективности работы. Эти показатели позволяют контролировать работу компании (на уровне цифр). Система же мотивации позволяет с определенной вероятностью на них влиять.

Далее речь пойдет о расчете премии. Хочу отметить, что премия — это награда за отличный результат. За хороший результат сотрудник получает оклад, а за отличный — оклад плюс премию. Многие считают премию чем-то естественным, само собой разумеющимся. Так не должно быть.

Премирование менеджеров разработки сайтов. Размер премиального фонда на менеджеров можете определять самостоятельно. Например, как процент от прибыли или оборота. Между менеджерами эта потенциальная премия (фонд) распределяется в таком же процентном соотношении, как их вклад в общий котел. Иванов принес 70 % дохода, Петров — 30 % дохода. Значит, в таком же соотношении поделится и премиальный фонд. Каждый менеджер должен сдать в месяц проектов на X денег. Это условие получения премии. Если сдал, значит, ему положена премия, если нет — только оклад. Далее включаются понижающие коэффициенты, если нарушены показатели эффективности. Берутся средние коэффициенты по всем проектам за месяц и перемножаются. Формула простая:

Премия.факт = Премия.план x Нормативы ? Сроки x Отзывы.

Нормативы: 100 % выполнения = 1; 90 % выполнения = 0,9 и т.д.

Сроки: 100 % выполнения = 1; 90 % выполнения = 0,9 и т.д.

Отзывы: 4–5 баллов — 1; 3 балла — 0,8; 1–2 балла — 0 (ноль).

Чтобы менеджер получил 100 % своей премии, все коэффициенты должны быть равны 1.

Это упрощенная версия той системы, которая используется в WebCanape. Она может балансироваться в ту или иную сторону за счет ввода коэффициентов или новых показателей, на которые вы хотите обратить внимание менеджеров. Систему мотивации для линейных менеджеров следует менять один раз в шесть месяцев, так как при более длительном сроке мозг начинает думать не как достичь показателей, а как обмануть систему.

В онлайн-курсе «Диджитал-агентство на конвейере» мы подробно разбираем примеры системы мотивации и как она может меняться в зависимости от ситуации.

Приведу простой пример того, как, меняя KPI, можно достигать целей. Мы никогда не тратили деньги на рекламу наших услуг. Но с увеличением стоимости проектов (один раз в год мы увеличиваем цены) новых заказов на производстве стало не хватать. При этом прилично обновился коллектив менеджеров проектов. Рекламные каналы не давали такую конверсию, как сарафанное радио. Да и тратить постоянно деньги на рекламу не входило в наши планы. Обратились к системе мотивации. Решили скорректировать формулу мотивации менеджеров. В ближайшие шесть месяцев хороший отзыв клиента через сайт будет давать менеджеру удвоенный коэффициент, влияющий на размер премии. Через три месяца сарафанное радио заработало снова :) Дело в том, что чтобы получить отзыв, нужно не только хорошо общаться, но и выполнять сроки и делать по проектам все заранее. А это сказывается сильно и на всех бизнес-показателях. Новички вошли в нормальный ритм, формулу вернули к исходному состоянию, немного скорректировав в сторону роста рентабельности.

Я показал организацию системы финансовой мотивации на примере менеджеров разработки. Подобную систему можно вводить и в других отделах. Вводить или не вводить систему премий для разработчиков — большой вопрос. Все зависит от того, какую цель вы преследуете. В WebCanape на разработчиков выделяется небольшая премия, которую распределяют руководители группы на свое усмотрение. Это для них определенный управленческий рычаг при работе с командой.

Удаленка или офис?

Проблема поиска кадров упрощается, если вы готовы выстраивать работу с сотрудниками удаленно. Не важно, где они находятся, главное — чтобы за компьютером, решая поставленные задачи. Для многих сотрудников такой режим вполне комфортен. Эта схема менее устойчива в силу отсутствия нормальных коммуникаций, но в условиях дефицита и высокой стоимости кадров приходится учиться работать и так.

Мы взяли для себя за правило, что все, кто общается с клиентом, работают только из офиса. Это менеджеры проектов, аккаунт-менеджеры, служба поддержки. Специалисты, которые работают четко по задачам, могут располагаться где угодно. До сих пор у нас 90 % сотрудников работают в офисе, но мы тоже меняемся. Это требования бизнеса, и приходится учиться работать с этим.

Полезные ссылки

1. Полная версия книги «Бизнес на конвейере, или Как построить прибыльное агентство в кризис» на Ridero.

2. @webbizz — группа в Телеграм, созданная для обсуждения наиболее животрепещущих вопросов относительно управления агентствами.

Предыдущие главы книги

1. Зачем нужен бизнес-план, когда он не сбывается?

2. Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса

3. Теперь мы продаем не услуги, а продукты

4. Как построить отдел продаж, который выполняет план?

5. Автоматизация отдела продаж, или Один менеджер на 120 заявок

6. Производство на конвейере — гарантия сроков и качества

7. Как каждый день становиться круче? Процесс непрерывного улучшения

8. Как перестать зависеть от человеческого фактора в управлении

9. Последняя миля, или Сдача готового продукта клиенту

10. Сколько стоят неуспешные проекты для агентства?

11. Показатели эффективности студии, которые нужно контролировать

12. Служба поддержки должна зарабатывать

13. Организация работы отдела продвижения и рекламы