В предыдущих главах мы поговорили о ключевых аспектах, на которые нужно обратить внимание, выстраивая бизнес на конвейере. Стремление к их выполнению сделает вас самостоятельнее, сильнее и увереннее конкурентов. Теперь пришло время поговорить о таких вопросах, как собрания и совещания. Они играют очень важную роль, так как помогают руководителю постоянно держать бизнес на контроле и быстрее идти к цели. Я расскажу только про регулярные собрания, которые проводит руководитель. Рабочие встречи рассматривать не будем.

Какие нужны собрания и зачем их проводить

Мы проводим собрания трех видов: а) оперативные совещания отделов для контроля движения к результату и принятия решений; б) общее мотивационное собрание для информирования коллектива о новостях, достижениях, целях; в) мозговые штурмы для генерации идей роста и понимания слабых мест. В более крупных компаниях проводят еще бюджетные и финансовые комитеты, но нам это пока не требуется.

Оперативные собрания — это в первую очередь инструмент работы с людьми. Руководителю нужно чувствовать людей, их настрой, понимать, кто может спланировать действие, придумать идею, а кто — привести команду к результату. Время на подготовку к совещанию и время на анализ его результатов — это те моменты, когда можно и нужно подумать о тактике и принять решения. Ставка на правильного человека и его мотивация — это самое главное, что может сделать руководитель.

Планируя оперативные ежемесячные собрания, я руководствуюсь следующей логикой: нам нужны заявки, потом продажи, потом исполнение контрактов, потом поддержка. Значит, нужны следующие совещания:

• Совещание отдела продаж. Проводится за неделю до окончания месяца. Цель совещания — оценка состояния воронки продаж на предстоящий месяц и квартал. Согласно нашей конверсии (30 %), воронка потенциальных сделок, которые могут «срастись» в предстоящем месяце, должна быть в три раза больше воронки продаж. Вероятный объем сделок хорошо виден из соответствующего отчета CRM. Если объема сделок недостаточно, срочно формируем план, где и кто их добудет. Смотрим не только предстоящий месяц, но и на два месяца вперед. Если у вас есть абонентские услуги, обязательно контролировать объем предстоящих абонентских платежей. Может так получиться, что разовых платежей продали достаточно, чтобы покрыть план, а про абонентские забыли. Участники: директор, маркетолог, руководитель отдела продаж.

• Совещание отдела маркетинга. Проводится за два-три дня до окончания месяца. Цели совещания — постановка цели по лидам на месяц, обсуждение отчета маркетолога по результатам прошедшего месяца, оценка проверяемых гипотез по лидогенерации, формирование новых гипотез. Определяем каналы, которые задействуем, подтверждаем и распределяем бюджет. Если вы не контролируете каналы поступления заявок — сделайте это хотя бы на уровне опроса клиентов и отметки источника в CRM. Участники: директор, маркетолог, исполнители, руководитель отдела продаж.

• Совещание менеджеров групп проводится среди менеджеров производства сайтов, продвижения, рекламы, поддержки и других групп, которые отвечают за реализацию подписанных с клиентами договоров. Цели — подвести итоги прошедшего месяца, наметить планы на предстоящий, утвердить сотрудников для премирования и депремирования, обсудить идеи развития, наметить проектные задачи. Но самое главное — почувствовать людей, понять, что важно для них сейчас, что будет их мотивировать сделать план месяца.

• Совещание руководителей отделов. Такое собрание проводится в первую рабочую неделю месяца и носит скорее декларативный, чем совещательный характер. Цели — донести до руководителей результаты анализа работы отделов, поставить задачи и получить обратную связь. Важно провести это собрание в начале первой рабочей недели месяца, чтобы в конце недели успеть провести общее собрание сотрудников (о нем дальше поговорим).

Все оперативные собрания проходят примерно по одному и тому же алгоритму: подготовка, определение состава, выбор секретаря (ведет протокол и контролирует исполнение), проходим по повестке (ключевые вопросы, которые нужно решить), выслушиваем отчет каждого за месяц, принимаем решения по вопросам, фиксируем протокол, вопросы от участников другим участникам, расходимся. Очень важно контролировать время, не уходить на смежные вопросы (а если появляются — выносить их на парковочный лист и обсуждать отдельно), контролировать эмоциональный настрой группы, вести протокол в реальном времени на экране, который видят все. Не критиковать, а поощрять предложения.

Общее ежемесячное итоговое собрание

Общее собрание в WebCanape — целый ритуал. Оно длится примерно 40-60 минут. Первое и самое важное, наверное, для меня — это возможность напомнить всем, для чего мы работаем. Работа на массовом рынке, на потоке всегда может превратиться в рутину, даже при решении таких непростых бизнес-задач, как создание сайтов и продвижение. Очень важно напоминать команде: «Каждый день мы работаем, чтобы наши клиенты создавали и растили свой бизнес, делая счастливыми, в свою очередь, своих клиентов; более двух тысяч предпринимателей развили свой бизнес благодаря нам». Объясняйте миссию компании простыми словами, объясняйте, почему вы работаете и делаете это именно так. Для новичков понимание миссии просто необходимо, а для бывалых будет не лишним о ней вспомнить.

Не менее важной задачей общего собрания является рассказ о новых сотрудниках. Их нужно представить команде, поприветствовать. Очень важно работать с эмоциями новичков. Ведь именно с этим они пойдут домой, будут делиться с родственниками, друзьями. Кроме этого, мы рассказываем про повышение сотрудников: кто на какую позицию перешел, где вырос по матрице компетенций и пр. Лучшим сотрудникам месяца мы дарим «звезду», которая выражается в финансовом бонусе, отмечаем, за что она была вручена.

Отдельным блоком мы рассказываем про самые интересные реализованные проекты прошедшего месяца, состав команды их разработки. Объясняем, в чем были особенности проектов, почему их воплощением можно и нужно гордиться.

Мы всегда рассказываем про финансовые итоги: где мы перевыполнили показатели, где отстаем. Объясняем планы на следующий месяц и что необходимо сделать для их выполнения. К моменту проведения собрания уже намечены цели отделов, и мы их озвучиваем, поясняя, для чего что делается. Руководители отделов учатся выступать публично и сами презентуют свои результаты.

Был период, когда мы отменили общие собрания. В ответ получили негативную реакцию от коллектива, расшатывание корпоративной культуры, расслоение по отделам, возникновение местечковых групп со своими локальными интересами. Собрание быстро вернули и проводим каждый месяц.

После собрания презентация рассылается всем сотрудникам и сохраняется в корпоративный архив. Потом нам это понадобится для планирования следующего года и сравнения, что было в прошлом году в этот месяц.

Пример презентации с общего собрания сотрудников WebCanape доступен в онлайн-курсе «Диджитал-агентство на конвейере».

Ежегодное финансовое и стратегическое планирование

Стратегическое планирование мы начинаем в начале декабря с индивидуальных встреч управляющей команды. Я собираю ключевую команду и спрашиваю, сколько они хотят зарабатывать в следующем году. Это простой и очень нужный вопрос. Собрав ответы, я могу легко посчитать финансовый план, на который нужно выйти, чтобы обеспечить ожидания команды. Этот план придумал не я, его придумала команда, и она понимает: чтобы финансовые ожидания реализовались — нужно реализовать план. Он не появляется сам по себе, он появляется из ожиданий команды.

Следующим этапом в первой половине декабря мы собираемся, чтобы понять, насколько реальные получились цифры и как их сделать. Определяем стратегию. Команда выносит предложения по корректировке плана: вносим индексацию зарплат сотрудников, инвестиции в улучшение условий работы, инфраструктуры и пр. Но пока все это грубые прикидки. Впереди еще большая работа по получению точных цифр для утверждения финансового плана на следующий год.

После того как предварительный финансовый план намечен, руководители групп планируют комплекс мероприятий по его достижению, готовят отчеты, презентации и защищают его на ежегодном финансовом комитете. По каждому отделу утверждаются расходные и доходные части. На выходе получаем с 95-процентной готовностью финансовый план, составленный руководителями направлений, утвержденный управляющей командой. Фактически это бизнес-план, который мы обсуждали в первой главе, спланированный управляющей командой на следующий год.

Общие цифры презентуются на общем годовом собрании с пояснениями, организационными изменениями, фокусными направлениями и проектами.

Из того, что важно

Деньги и люди любят регулярность. Заранее определитесь, когда и какие совещания вы будете проводить, поставьте их в календарь, пусть люди о них знают и к ним заранее готовятся. Далеко не все любят стихийность, для большинства это стресс. Но не стоит и фанатично относиться к жесткой повторяемости. Это нормально, если периодически будут меняться поводы для собраний, формат проведения и пр. Люди растут, бизнес меняется.

Публичность и открытость очень важны. Все, что вы не озвучите публично, будет обсуждаться в «курилках» — в интерпретации, на которую вы никак не сможете повлиять. Дайте всем однозначные ответы на острые вопросы (если вам кажется, что они висят в воздухе) и объясните, что за любым вопросом нужно идти к первоисточнику, а не разносить сплетни.

В остальном импровизируйте. Все, что вы делаете для дела, будет воспринято хорошо, и люди будут вам верить.

Полезные ссылки

1. Телеграм-группа для общения по теме — @webbizz.

2. «Бизнес на конвейере, или Как построить прибыльное агентство в кризис» на Ridero.

Предыдущие главы книги

1. Зачем нужен бизнес-план, когда он не сбывается?

2. Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса

3. Теперь мы продаем не услуги, а продукты

4. Как построить отдел продаж, который выполняет план?

5. Автоматизация отдела продаж, или Один менеджер на 120 заявок

6. Производство на конвейере — гарантия сроков и качества

7. Как каждый день становиться круче? Процесс непрерывного улучшения

8. Как перестать зависеть от человеческого фактора в управлении

9. Последняя миля, или Сдача готового продукта клиенту

10. Сколько стоят неуспешные проекты для агентства?

11. Показатели эффективности студии, которые нужно контролировать

12. Служба поддержки должна зарабатывать

13. Организация работы отдела продвижения и рекламы

14. Система роста, обучения, аттестации и мотивации персонала

15. Какие выбрать KPI, чтобы руководители работали эффективно?

16. Существует ли регламент работы руководителя агентства?