Если у вас есть четкий бизнес-план, значит, у вас есть цель. И пусть, скорее всего, вы никогда не заглянете в свой бизнес-план, цели вы достигнете. Знаете, почему? Потому, что вы ее уже один раз мысленно достигли, работая над планом. Именно поэтому я считаю, что у руководителя тоже должен быть план, а еще лучше — четкий регламент его работы. Давайте поговорим об этом.

Руководитель компании всегда видит впереди цель и выступает ведущим, чтобы сложный механизм под названием «команда» оптимальным образом, бодро и мотивированно дошел к этой цели. Каждое слово в предыдущем предложении важно. Можно дойти до цели, но после этого команде уже ничего не будет нужно. А любая цель — дверь к новой вершине, и эта дверь к моменту достижения прежней цели должна быть приоткрыта для следующего шага. И команда должна быть готова сразу двигаться дальше.

Ритмичность работы руководителя

Руководитель должен выстроить для себя определенную ритмичность работы. Определить, на какие значимые временные интервалы будет разделен весь год и что на каждом этапе важно оценивать, чтобы своевременно реагировать на изменения рынка или результаты проверки своих управленческих гипотез. Такой подход упрощает работу руководителя и делает ее предсказуемой для команды. Чем мельче будут интервалы, на которые вы поделите свой год, тем быстрее вы сможете идентифицировать проблемы и зоны роста компании. Но слишком частые возвраты к анализу будут изнурять команду и вас самих. Я поделюсь своим опытом, но вы, уверен, найдете свою формулу, которая будет комфортна для вас и вашей команды.

Для меня комфортно поделить весь год на недели. Все показатели, которые нужно контролировать, я делю на группы и для каждой из групп выделяю ритмичность контроля. Под эту ритмичность подстраиваются руководители, которые находятся в подчинении, выстраивая работу со своими командами.

Далее я покажу, как ритмично построен регламент работы руководителя WebCanape, который не позволяет забыть ни одного важного шага.

Точки внимания руководителя и расстановка приоритетов

Теперь необходимо распределить внимание руководителя на важных задачах в соответствующие моменты времени, чтобы вовремя контролировать и принимать управленческие решения.

Руководителю важно понимать, что каждая из точек внимания, которые перечислены ниже, более или менее важна в определенный момент развития бизнеса. Точки внимания руководителя не могут распределяться всегда с одинаковым приоритетом (за всем не уследишь). Вы сами решаете, что важно для компании на ближайших интервалах (помните, мы год поделили на интервалы?), и расставляете приоритеты. Правильно выстраивая KPI (или систему премирования сотрудников), вы сможете смещать акценты на разные точки внимания, тем самым управляя бизнесом на пути к цели. Понятно объяснил?

Давайте покажу на простом примере. Если вы в ближайшем квартале хотите получить лояльных клиентов, которые будут через сарафанное радио рассказывать о вас, то стоит уделить внимание клиентскому сервису, сбору отзывов, опустив требования по рентабельности и строгому выполнению нормо-часов контрактов. Повысьте значимость наличия отзыва от клиентов в формуле расчета премии и уменьшите штрафы за выход из бюджета проекта.

Что нужно контролировать и на что воздействовать?

Перейдем к показателям бизнеса, которые я называю «точками внимания руководителя». Как распределить внимание между ними, я распишу в регламенте, ссылка на который будет в конце материала. А пока сделаю важные комментарии по основным. Все описанное опробовано на практике, но, возможно, не соответствует тому, чему учат в университетах.

Финансы. Деньги для бизнеса — как кровь для организма. Если их мало, значит, организму плохо. Руководителю нужно позаботиться о трех важных задачах: а) постоянно лично контролировать поступления денег на счет; б) формировать резервный фонд; в) откладывать прибыль. Если этого не сделать, вам будет: а) неспокойно; б) страшно; в) у вас постоянно не будет денег. В таком состоянии управлять компанией нельзя. Для каждой из задач сделайте отдельный расчетный счет. У меня много знакомых, которые говорят, что вроде зарабатывают постоянно, а денег не видят. Одна из причин этого — отсутствие перечисленных выше пунктов.

Оперативный контроль поступлений делается ежедневно через клиент-банк. Мы в офисе для удобства повесили телевизор с финансовыми показателями, который говорит нам, где мы находимся в конкретный момент времени относительно выполнения финансового плана (по поступлениям). Это позволяет ускоряться своевременно.

По деньгам на резервном счете я пришел к правилу, что у компании размером 20–50 человек должна быть на счету сумма, равная трехкратному ФОТ сотрудников. Вы должны суметь прожить три месяца, даже если ни один клиент вам не заплатит.

На счет для прибыли я рекомендую ежемесячно отчислять определенный процент от прибыли компании, который желательно вкладывать в надежные инструменты типа депозитов. Фактически это прибыль учредителей. Из остальной части — формировать премиальный фонд управляющей команды и фонд на развитие.

Производственные KPI. Это блок показателей, которые руководителю нужно контролировать на производственных планерках. Для нас важными показателями являются: а) выполнение договорных сроков; б) выполнение нормо-часов, заложенных на проект; в) использование фонда рабочего времени разработчиков. Эти показатели идеально контролировать один раз в две недели, но на практике реально получается один раз в месяц. Все это я внес в регламент руководителя, а более подробно мы изучали данную информацию в главе «Показатели эффективности студии, которые нужно контролировать». Проверили показатели, приняли управленческое решение, поставили задачи, переходим дальше.

Отзывы клиентов. Казалось бы, такую незначительную точку внимания я вынес отдельным блоком. Для вас это станет сюрпризом, но только отзывы клиентов — вещь, которую нельзя украсть и унести с собой. Я уже говорил про это, но повторюсь еще раз. Это ценность компании. Это накопленная история компании, ее авторитет, ее капитализация. Настройте систему работы компании таким образом, чтобы менеджеры собирали отзывы с клиентов, а вы следили за их количеством, публикацией, оценкой и реагировали на каждый негативный отзыв. Отзывы достаточно контролировать один раз в месяц. В идеале — автоматизировать сбор отзывов, как сделали это мы.

Настроение сотрудников. Для системной оценки мотивации сотрудников мы используем две методики. Тест «Мотивационный профиль» и опросник удовлетворенности условиями труда в общем. Мотивационный профиль показывает, что именно мотивирует конкретного сотрудника и как с ним работать. Этот тест желательно проводить для каждого два раза в год. Его результаты — повод поговорить с сотрудником лично. В разговоре вы узнаете много полезного не только о нем, но и о коллективе. Опрос удовлетворенности мы проводим один раз в год, и его результаты ложатся в стратегию развития персонала на год. Кроме перечисленных способов, мы вывешиваем ящик для идей и вопросов руководителям, которые разбираем на собраниях. Все это тоже может дать информацию о здоровом настроении коллектива. Но чтобы ящик работал, нужно периодически напоминать о нем сотрудникам на собраниях и показывать, как нужные идеи находят свое воплощение.

Настрой руководителей. Кроме вышеперечисленных тестов, которые применимы ко всем сотрудникам, руководители показывают себя на планерках. Именно поэтому планерки и регулярное их проведение являются обязательной частью работы руководителя. Оценивайте руководителей по трем показателям: а) инициативность (предлагают решения); б) результативность (добиваются решения поставленных задач) и динамика; в) командность (могут сплотить команду, повести за собой).

Внутреннее развитие. Кроме операционных процессов, где часы сотрудников меняем на деньги клиентов, важно думать о развитии. У всех компаний есть зоны, где: а) можно существенно поднять эффективность; б) найти выход на новые сегменты клиентов. Очень маленькая вероятность, что такие идеи родятся сами или найдется человек, который принесет вам их на блюдечке. Где их брать? Как правило, такие идеи могут рождаться во время проведения мозговых штурмов, которые я рекомендую проводить раз в квартал. В результате проведения мозгового штурма выбираются две-три гипотезы, которые стоит проверить. Выбирается ответственный менеджер, определяются показатели успешности гипотезы, выделяются ресурсы и точки контроля. Методику проведения мозговых штурмов я взял у Максима Батырева. Еще возьмите за правило опускаться на землю и звонить раз в месяц довольному и недовольному клиенту. Просто поговорите с ними. Иногда самые крутые инсайты приходят от них.

Дисциплина. Системно работающий бизнес, особенно конвейер, можно построить только в условиях дисциплины. Большинство IT-руководителей, к которым я тоже отношусь, — достаточно мягкие люди. Они умеют придумывать, мотивировать, но не умеют «жестить». Но это работает. Работает, я сказал! Чувствуете, как захотелось пойти и сделать? У нас нет штрафов и наказаний. Я просто всем говорю на собрании, что я лично и все руководители плохо относятся к опозданиям и нам это не нравится. И объясняю, почему. И вы знаете, это работает. Не лишним, конечно, будет настроить систему контроля доступа, чтобы у HR была статистика посещаемости, а камера висела над входом в офис. Раз в месяц проводите анализ статистики посещаемости. Сотрудники, которые опаздывают, остаются без премий. Сами себя наказали, как говорится. Разумеется, дисциплина заключается не только в своевременном приходе в офис. Это своевременные планерки, выполнение обещаний и др. Принцип один и тот же. Договоренность, обещание, хвалим прилюдно, ругаем наедине.

Соответствие стратегии. Эта точка внимания — одна из самых важных для руководителя. Ежемесячно оценивайте, насколько ваши действия приблизили вас к цели. Насколько правильна ваша стратегия? Перед собранием руководителей найдите час времени, чтобы выписать на листе все, что вы (как компания) делали в этом месяце и что из этого сработало, а что было сделано не так. Обсудите это на собрании руководителей, скорректируйте задачи и договоритесь о результатах следующего месяца. Работая над анализом следования стратегии, смотрите трезво на результаты. «Если умерла — значит, умерла».

На рисунке 26 фрагмент регламента руководителя WebCanape. Он уже не совсем актуален, но очень близок к тому, что используется нами сейчас.

Шаблон регламента руководителя агентства доступен в рамках курса «Диджитал-агентство на конвейере».

Полезные ссылки

1. Купить книгу — «Бизнес на конвейере, или Как построить прибыльное агентство в кризис».

2. Задать вопросы автору — @webbizz.

Предыдущие главы книги

1. Зачем нужен бизнес-план, когда он не сбывается?

2. Команда, которая станет фундаментом устойчивого бизнеса

3. Теперь мы продаем не услуги, а продукты

4. Как построить отдел продаж, который выполняет план?

5. Автоматизация отдела продаж, или Один менеджер на 120 заявок

6. Производство на конвейере — гарантия сроков и качества

7. Как каждый день становиться круче? Процесс непрерывного улучшения

8. Как перестать зависеть от человеческого фактора в управлении

9. Последняя миля, или Сдача готового продукта клиенту

10. Сколько стоят неуспешные проекты для агентства?

11. Показатели эффективности студии, которые нужно контролировать

12. Служба поддержки должна зарабатывать

13. Организация работы отдела продвижения и рекламы

14. Система роста, обучения, аттестации и мотивации персонала

15. Какие выбрать KPI, чтобы руководители работали эффективно?