Компании не торопятся возвращаться в офис. Многие российские игроки рынка собираются оставить сотрудников на удаленке до конца года. А западные, например, Amazon — до лета следующего года. У удаленки, действительно, большие плюсы: территориально неограниченный найм; сокращение затрат на офис. Но при этом и много проблем, связанных с новым форматом взаимодействия в удаленных командах.

Еще летом HBR провели опрос управленцев из 24 стран — около 40% из 215 сказали о своей неуверенности управлять командой удаленно. Руководителям приходится не только перестраивать работу в команде, но и самим подстраиваться к новой реальности, меняя стиль управления. А это совершенно другой подход, отличающийся от работы в офлайне. Наши команды распределены в 5 странах и в более чем 18 городах. Поэтому я на своем опыте знаю, что управление удаленными командами — это более сложный и детальный подход к процессам работы и взаимодействию с людьми. И здесь возникает ряд проблем, которые мешают руководителю и как итог — отражаются на всей команде.

Какие проблемы возникают у руководителей удаленных команд, и как их решить:

Недоверие — это особенность менталитета постсоветского пространства. Логика, как правило, такая: «если я не вижу сотрудника и не слежу за ним, то, скорее всего, он ничего не делает». В офисе руководителю психологически легче доверять — физическое присутствие команды сглаживает это недоверие. На удаленке кроме чатов, созвонов и программ учета рабочего времени другой возможности узнать, чем занят сотрудник — нет. Работает ли он после созвона или занят чем-то другим? Недоверие руководителей приводит к тотальному контролю, постоянному раздражению на сотрудников. В своем недоверии руководитель рискует превратиться из капитана команды в надзирателя. Это сильный стресс для сотрудников, который сказывается на качестве работы.

Решение:

1. Определите для себя, доверяете ли вы сотруднику или нет. Если да, то обговорите процесс работы и поставьте точки контроля, например, один созвон в день.

2. Если нет, то сформируйте более плотную систему контроля, при этом постепенно увеличивая промежуток между вашими созвонами. Иначе у сотрудника сложится ощущение, что ему постоянно не доверяют. А это сильно демотивирует.

3. Важно подходить к этому не с позиции «я тебе не доверяю», а с позиции «хочу знать, все ли у тебя получается», «может быть, тебе нужно переключиться на другую задачу» и т. д. Вам необходимо научиться доверять команде, а контроль должен стать не «кнутом», а способом улучшить работу.

На удаленке руководители часто перегибают с системой контроля. IT-специалистам нужно сфокусироваться на задаче и попасть в «поток», а бесконечная слежка и, например, тайм трекеры выбивают из него, потому что приходится думать об этом. Такой контроль снижает работоспособность, психологически давит на сотрудников или даже становится причиной перехода в другую компанию. Для примера о неэффективности такого подхода приведу несколько анонимных отзывов специалистов из разных компаний.

Решение:

Чтобы контроль был эффективным и при этом не давил на сотрудников, я бы предложила подходить к выбору типа контроля, обращая внимание на такие факторы:

1. Психотип сотрудника.

   Учитывайте психологические особенности человека. Это влияет на качество выполнения задач. Существует модель для оценки поведения личности — DISC. Она помогает распознать особенности психотипа человека и выявить, насколько он подходит для работы над конкретными задачами, и как эти задачи лучше ставить ему. Если сотрудник Influence — с ним лучше периодически списываться после постановки задачи. А если Compliance — то нужно сначала созвониться, обсудить задачу и ждать результата.

2. Квалификация и опыт сотрудника.

   Если это новый сотрудник, то лучше поставить больше точек контроля в день, т. к. адаптироваться в компании и погружаться в специфику проекта на удаленке в несколько раз сложнее, чем в офлайне.

3. Цель и сроки.

   Существуют разные варианты целей, на которые направлен контроль. Контроль на процесс или контроль на результат. Все зависит от объема проекта и этапов.

Я не приветствую системы учета времени на рабочих компьютерах, потому что это отвлекает и держит в постоянном стрессе тех, кто не привык так работать. Не все специалисты готовы к жесткому методу надзора. А результат работы того же программиста или QA сложно измерить объективно такими методами. Количество найденных багов? Количество проведенного времени за компьютером? Эти показатели ничего не говорят о сути и качестве работы IT-специалистов.

Большинство IT-директоров или лидов — люди с сугубо техническим образованием. Сценарий стандартный: они хорошо проявили себя как специалисты, и их повысили до руководящей должности. Но хороший технарь — не значит эффективный руководитель. Они могут не знать, как работать с людьми, как ставить задачи, как формировать команду или как вести себя в случаях конфронтации, если произошел кризис или конфликт в команде.

Решение:

1. Изучать психотипы и психологию управления сотрудниками.

   Первое, что я бы советовала руководителям — учиться, посещать конференции, посвященные работе с командой и удаленными командами, изучать психотипы.

2. Учитывать разные тайм зоны и культурные особенности.

   Вы должны держать в голове, что если у сотрудника другой часовой пояс — значит должно быть определенное время, когда с ним можно связаться. Также нужно помнить, что в разных менталитетах — разное общение, стиль работы, культурная особенность.

3. Больше общаться с командой.

   Общаться не только по работе. Например, устраивать утренние созвоны с камерами по предстоящим задачам и вечерние, чтобы обсудить день, узнать какое настроение у сотрудников. Руководителям нужно быть ближе к команде, знать свою команду. Люди на удаленке чаще нуждаются в эмоциях, поддержке и общении.

Еще одна частая проблема — отсутствие понятных процессов работы и регламентов взаимодействия. Если в команде или между командами нет четкого регламента: кто/с кем/по каким вопросам взаимодействует — начинается хаос, и страдает качество IT- продукта. Удаленные команды больше подвержены хаосу, просто потому, что нет возможности дойти до человека и все выяснить.

Решение:

Регламенты и методологии работы

1. Как правило, удаленные IT-команды работают по определенной методологии — Scrum, Agile, Kanban. Это позволяет грамотно построить процесс работы.

2. У команды должны быть четкие регламенты:

   • взаимодействие между командами и внутри команды — кто, к кому и по каким вопросом обращается;

   • взаимодействие по процессу разработки — какие статусы у задач, когда, кто и по каким причинам их может изменять. Должно быть полное и понятное описание flow.

Если в офлайне многие вопросы и проблемы можно было решить при личной встрече, а дружеским разговором найти подход к сотруднику, то в онлайне другие правила игры. Чтобы команда была эффективной, и что не менее важно — счастливой, руководителю нужно менять свой стиль управления, выбирать подход к людям с учетом их психотипа и развивать свои soft skills, общаться с командой и главное — научиться доверять. Доверие в команде в сочетании с эффективными процессами работы создают ту самую атмосферу, в которой команда будет стремиться создавать качественные IT-продукты. Научитесь слЫшать и слУшать людей, это не так сложно, но значительно упростит жизнь всей команды.