Так вышло, что я не дизайнер, не кодер, да и продавать не очень люблю. Зато я люблю системы и стремлюсь на работе все систематизировать, создать порядок из хаоса. Агентский бизнес — отличная площадка для прокачивания системного подхода.

Вообще весь наш рынок выглядит как один большой бардак — непрозрачные рейтинги с разными методологиями ранжирования, тысячи студий похожих друг на друга, созданных вчерашними фрилансерами. Ну, вы сами все знаете, зачем я буду повторяться.

И вот в этом хаосе мы за 2,5 года собрали команду в 40 человек инхауз в офисе в самом центре Москвы.... и чуть не сгорели. Признаюсь, было время, когда я старался лишний раз не заговаривать с ребятами из отдела разработки, потому что боялся назвать не тем именем. А они в свою очередь сидели на hh в поисках места для работы поинтереснее.

Прошел год. Мы смогли превратить группу из 40 людей в структуру, куда интересно прийти работать, где налажена передача опыта, прозрачные kpi и широкие возможности для самореализации. Мы понимаем, какие люди нужны команде, а они — зачем им идти к нам.

3 базовые системы в студии:

Год экспериментов привел нас к логичной и естественной схеме:

Топ менеджмент состоит из основателей и сознательно найденных на рынке сильных экспертов с мощным опытом в сфере и четким пониманием того, что такое «делать круто». Всего нас 4, между нами разделены ключевые функции бизнеса. Нанятые топ-менеджеры после года притирки, проверенные в бою и в дружбе, получили статус временных партнеров. Это ключевой момент, позволяющий положиться на 100% на партнера, зная, что он переживает за бизнес так же, как и ты.

Мидл менеджмент. Это опытные, достаточно зрелые специалисты, которые первые стали исполнять управленческие обязанности (сейчас я говорю о CTO & Dis Dir). Ребята росли вместе с командой, начинали с мидл/синьор позиций, выросли в лидов, а когда команда стала масштабироваться — перешли в роли Руководителей отделов. Срок роста порядка 2-х лет в студии, последние полгода осознанный перевод в управленцев. Ключевой вывод — они не станут хорошими управленцами сами, если ты не поможешь и не научишь их. Мы используем систему менторинга. С CTO встречаюсь я, с DisDir’ом — Миша. Задача менторинга — научить человека мыслить на новом уровне.

Лиды, группхеды. Это юные управленцы, которые с нами 1-1,5 года. Большинство из них мы брали джунами-мидлами и выстраивали долгосрочные отношения. Именно они будут развивать и двигать команду через 2-3 года. Это история про то, когда ты видишь талант, формируешь лояльность, вкладываешь силы и знания и получаешь мощного, c высоким потенциалом и уровнем преданности управленца. Это лучшие инвестиции твоих знаний.

Как я уже писал выше, год назад с коммуникацией внутри компании было все плохо. Я не знал тревог и радостей кодеров и не горел желанием с ними общаться. Ну, сорян, не понимаю я, о чем с ними говорить. Признаюсь, моей сознательности не хватило исправить эту ситуацию самостоятельно, но ее хватило на то, чтобы найти опытного эксперта в HR.

Спустя год: у нас есть ряд мероприятий, синхронизаций, митапов, ретроспектив, где разные отделы общаются между собой и с руководителям всех уровней. Каждый знает с кем можно поговорить про рабочие моменты, с кем про мотивацию, а кому предложить крутую идею.

Худшее что может быть, это ситуация, когда человек что-то себе надумал, сделал неверные вывод и стал поступать исходя из этого. Мы боремся с этим на уровне прозрачной коммуникации и воспитания сознательности в команде. Да и над собой пришлось поработать — научились принимать фидбек, работать с анонимными опросами, комментариями и критикой. Ведь мы тоже не идеальны, нужно уметь признавать ошибки и работать над собой.

Одной из сложнейших задач стало создание системы мотивации сотрудников. Конечно, есть базовые общие мотиваторы: делать крутые проекты, расти и развиваться, работать в классном офисе с приятными и прокаченными людьми и т.д.

Но как оценить реальный результат работы? Раньше мы говорили «работайте больше, делайте лучше, приходите по выходным — мы все это видим и ценим, поощряем бонусами». Но видели мы не все, поощряли несистемно, это не мотивировало.

Для начала нужно было оцифровать бизнес. Мы же в digital работаем, в конце концов. Ну и в итоге все сводится к деньгам. Рублям, евро, долларам, неважно. На уровне бутика это не работает, нельзя измерять деньгами эффективность сотрудников. Но если строите завод (а мы в pinkman строим «завод без потери качества бутика», как гласит наше позиционирование), то измерять эффективность сотрудников, а лучше команд, можно только в деньгах.

В итоге у нас 9 лидов в трех отделах, каждый из которых платит X ЗП своей команде и приносит Y денег в студию. Задача состоит в том, чтобы соотношение полученных в месяц/квартал денег на команду было больше выплаченных ЗП + денег аутсорсу в k раз. k у всех студий свой, но суть едина для всех.

Умные ребята такие как Андрей Терехов называют это коэффициентом overhead. Так вот, если команда приносит денег с коэффициентом больше, чем наш overhead, то она получает бонус с суммы превышения.

С другой стороны качество работы контролирует система учета эффективности проектов. Мы следим за тем, чтобы каждый проект был рентабелен, это помогает не упускать частные ситуации.

Ну, это если вкратце. На самом деле систем больше, они постоянно обновляются, дополняются, улучшаются. Напишу и о других системах как-нибудь.