Недавно один мой друг спросил: «Можно ли стать руководителем или им нужно родиться?» Я ответил: «Это всё равно, что спрашивать, делают конфеты на фабрике или они растут на деревьях. Генеральный директор — довольно неестественная работа». Его лицо выразило удивление, и я подумал, что эта мысль не так очевидна, как казалось мне.

Поразмышляв, я понял, что большинство людей думают иначе: директором нужно родиться. Я часто слышу, как другие венчурные инвесторы и члены правления, взглянув на предпринимателя, говорят: «Работа руководителя — не для него». Не знаю, как им удаётся так быстро это определить. На выработку навыков генерального директора требуется несколько лет, и мне всегда очень трудно судить, справится ли с этим конкретный кандидат.

Владислав Вовк
Управляющий партнер ДАЛЕЕ

Все-таки я думаю, что CEO надо родиться. Как и у спортсменов, должна быть предрасположенность организма к неестественным нагрузкам. Есть тип исполнителей и тип руководителей, и от этого никуда не деться. В то же время думаю, что это развиваемый с помощью опыта навык.

В некоторых видах спорта, например, в спринте, овладеть двигательными навыками можно достаточно быстро: здесь отрабатываются естественные человеческие движения. В других, таких как бокс, развитие навыков происходит гораздо дольше, так как приходится осваивать много непривычных движений. Например, если боксёр переходит в оборону, для него критически важно отступать задней ногой: отступая машинально — с передней ноги — легко уйти в нокаут от первого же удара. Чтобы непривычное движение стало естественным, нужно много тренироваться. Если, будучи генеральным директором, вы поступаете так, как поступил бы любой другой человек, вас легко отправят в нокаут.

Генеральному директору часто приходится поступать не «по-человечески». С точки зрения антропологии, человеку свойственно стремление нравиться окружающим: это повышает шансы на выживание. Прав ли был руководитель — покажет время, а здесь и сейчас его поведение может нравиться далеко не всем. Иногда он вынужден поступать, задевая чьи-то чувства. Поступать вопреки своему человеческому естеству.

В сущности, даже базовые навыки руководителя — основа основ — поначалу будут казаться чем-то противоестественным. Если приятель рассказал вам анекдот, было бы странно оценивать его выступление. Только ненормальный может ответить на шутку словами: «Ну и скукотища! Из этого сюжета могло что-то получиться, но твоя версия не привела меня в восторг, и, наконец, ты совершенно смазал концовку. Предлагаю тебе пойти и всё переделать, а завтра показать мне снова». Дикая выходка, не так ли? Но давать оценку выступлениям работников и постоянно передавать обратную связь — как раз то, чем должен заниматься руководитель. Если он не справляется даже с этой обязанностью, более сложные задачи — написать рецензию, отвоевать территорию, определить политику компании, установить размер выплат, уволить сотрудника — выполняются плохо или не решаются вовсе.

«Противоестественное» высказывание критики — это фундамент, на котором строится весь комплекс «противоестественных» обязанностей руководителя. Как же овладеть навыками, несвойственными обычному человеку?

Владислав Вовк
Управляющий партнер ДАЛЕЕ

Недавно я смотрел на TED выступление Ernesto Sirolli. Он полагает, что для успеха компания должна делать хорошо 3 вещи: 1) создавать фантастический продукт 2) организовать первоклассный маркетинг 3) потрясающе управлять финансами. Но не родился на земле еще такой человек, который делает это все одинаково хорошо!

Однако бизнес так устроен, что CEO приходится совмещать в себе эти навыки. CEO должен обладать максимумом экспертиз и командой, которая может закрыть пробелы в тех областях, где он не силен.

Конфета с горькой начинкой

Существует один популярный и довольно эффективный метод передачи обратной связи, который опытные менеджеры называют «конфетой с горькой начинкой» («The Shit Sandwich»). Эта техника прекрасно описана в книге, ставшей классикой менеджмента — «Менеджер за одну минуту». Основная мысль такова: люди лучше воспринимают обратную связь, если вы начинаете с комплимента (слой шоколада), затем сообщаете неприятную новость (горькая начинка) и заканчиваете выступление словами о том, как важны для вас сильные стороны собеседника (второй слой шоколада). Преимущество «конфеты с горькой начинкой» состоит в том, что акцент падает на поведение, а не на личные качества сотрудника — вы прямо заявляете о том, как сильно его цените. Основа обратной связи.

«Конфету с горькой начинкой» легко глотают молодые сотрудники, для более опытных метод содержит ряд ограничений:

• Процедура слишком формальна. Метод требует предварительной подготовки и записей, иначе он может не сработать. Работники воспримут ваши замечания как критику, высказанную ради галочки.

• Раздав пару таких конфет, вы почувствуете, как из общения уходит искренность. Собеседник будет думать: «О боже, он снова расточает комплименты — похоже, меня ждёт какая-то гадость».

• Большинство опытных сотрудников сразу поймут ваши намерения, план не сработает, а отношения будут испорчены.

На заре своей карьеры я попробовал красиво завернуть горькую конфету для опытного специалиста — она посмотрела на меня как на ребёнка и сказала: «Оставь комплименты для других, Бен, а мне просто скажи, что я сделала не так». Тогда я подумал, что быть руководителем мне не дано.

Основы мастерства

Желающим овладеть искусством обратной связи недостаточно знать базовые техники вроде «конфеты с горькой начинкой». Вы должны развить свой собственный стиль, отражающий вашу индивидуальность и ценности. Основы эффективной работы таковы:

• Будьте искренни. Очень важно, чтобы ваши слушатели верили в то, что вы говорите, иначе они подумают, что вы манипулируете их чувствами. Отношение нельзя подделать.

• Помните о главном. Важно помнить, что вы передаёте обратную связь потому, что желаете людям успеха, а не стремитесь завалить их. Дайте им почувствовать своё отношение, и если вы на их стороне, они будут вас внимательно слушать.

• Не переходите на личности. Если вы решили кого-то уволить — увольняйте. Не тратьте время на подготовку их к этой новости. Готовьте людей к успеху. Если они не способны принять обратную связь, это уже совсем другой разговор.

• Не высмеивайте сотрудников перед коллегами. Передавать обратную связь на собрании группы вполне естественно, главное — не заставляйте людей краснеть перед коллегами. Если это случится, последствия будут следующими: а) сотрудник смутится и не сможет ни о чём думать, б) он возненавидит вас всей душой.

• Не существует универсальной формулы для обратной связи. Каждый человек уникален. Одни люди очень чувствительны к критике, в то время как другие удивительно толстокожи, а зачастую — и твердолобы. С точки зрения стилистики, тон высказывания должен зависеть от индивидуальных особенностей собеседника, а не от вашего настроения.

• Будьте прямолинейны, но не грубы. Думайте о других. Если чья-то презентация показалась вам скучной, не говорите: «Она была отличной, но стоило добавить выводы». Пусть критиковать трудно, но гораздо лучше сказать так: «Я не понял сути презентации и твоей точки зрения, и вот почему...». Размытое мнение хуже отсутствия обратной связи как таковой: оно вызывает недоумение и вводит реципиента в заблуждение. Не стоит также набрасываться на докладчика и стараться показать своё превосходство. Такое поведение не приведёт вас к цели: обратная связь — это диалог, а не монолог.

Обратная связь — это диалог, а не монолог

Предположим, вы стали генеральным директором, предположим, вы критикуете сотрудника или выражаете своё несогласие — однако всё это ещё не означает, что вы правы. Специалист знает свою работу лучше вас. У него больше информации. Вы можете ошибаться.

Цель ваших слов — открыть дискуссию, а не поставить в ней точку. Дайте людям возможность поспорить и доказать свою точку зрения. Культурно, спокойно вы должны обсуждать работу, сравнивая её с самыми высокими стандартами. Ваше воздействие на сотрудника должно быть очень сильным — так его голова будет лучше работать, в то же время надо быть достаточно открытым и, в случае необходимости, признавать ошибки.

Частота обмена обратной связью

Теперь вы знаете теорию и можете переходить к практике. Тренируйтесь постоянно. Как у руководителя, у вас должно быть собственное мнение по каждому вопросу, будь то прогноз, товарный план, презентация или даже комментарий. Пусть люди знают, что вы думаете по тому или иному поводу. Если чей-то комментарий показался вам ценным, скажите ему об этом. Если вы с чем-то не согласны, скажите об этом. Озвучивайте свои мысли. Выражайте себя.

Такой подход имеет два важных преимущества:

• Обратная связь в вашей компании не выродится в грубое выяснение отношений. Если руководитель постоянно передаёт обратную связь, каждый член команды со временем к этому привыкает. Никто не станет думать: «Ну и ну! Что он пытается мне сказать? Я ему не нравлюсь?» Все будут думать о конкретных проблемах, а не искать скрытый смысл в словах начальства.

• Люди будут легко обсуждать плохие новости. Если коллеги без труда обсуждают промахи друг друга, они так же легко могут обсудить ошибки компании. На предприятии с высоким уровнем корпоративной культуры протокол маршрутизации таков: плохие новости передаются быстро, хорошие могут подождать. В компаниях с низким уровнем культуры рассуждают, как Злая ведьма Востока из страны Оз: «Никто не смеет приносить мне плохие новости».

Владислав Вовк
Управляющий партнер ДАЛЕЕ

Согласен с перечисленными преимуществами. У нас в «ДАЛЕЕ» есть частный случай применения обратной связи, который практически выведен в ранг бизнес-процесса. Это обратная связь на испытательном сроке новых сотрудников. За время испытательного срока мы собираем обратную связь от коллег об их работе в еженедельном режиме. И я как руководитель даю обратную связь новичкам практически ежедневно. Могу сказать, что это важнейший навык в числе прочих HR-компетенций CEO.

Анатомия CEO

Руководитель должен владеть мощным комплексом навыков и обладать развитыми способностями, о которых я часто пишу в блоге. Но основа движения вперёд, то, что даёт вам право считать эту работу своим призванием — это навыки, не свойственные человеческой природе.

Если вы руководите собственной компанией, если вы чувствуете себя неловко или неуверенно, сомневаетесь, что справитесь со своими обязанностями, когда компания вырастет до 100 или 1000 человек — добро пожаловать в наш клуб! Я испытал всё это на себе. Это прошёл каждый знакомый мне CEO. Таков процесс. Из этого складывается руководитель.

Владислав Вовк
Управляющий партнер ДАЛЕЕ

Я долго работал в телекоммуникационном холдинге, пройдя путь от директора по развитию до директора по маркетингу и коммерческого директора в одном лице. Следующим этапом карьеры должна была быть должность CEO в телекоммуникационной компании. Я понял, что внутренне не готов к тому объему административной работы, с которым связана эта должность. И решил, что лучше сделать паузу, чем быть плохим генеральным директором. Сейчас я понимаю, что это было правильное решение: многие CEO, которых я сейчас вижу, находятся не на своем месте.

Зато когда я пришел в агентский бизнес, опыт руководства большим коллективом из совершенно разных отделов очень пригодился. Пригодился опыт делегирования задач и распределения времени. Вообще считаю, что CEO противопоказано заниматься исполнительской работой. Либо управляешь, либо исполняешь. Середины не бывает. Многие руководители забывают об этом и начинают делать работу за своих исполнителей: микроменеджмент ни к чему хорошему их не приведет.

Оригинал: http://bhorowitz.com/2012/10/17/making-yourself-a-ceo/

Дмитрий Жохов
Директор партнерских программ в SeoPult

На мой взгляд, основная проблема именно российского CEO в том, что он, как правило, является владельцем компании, которой управляет. Это заставляет все время смотреть на одну и ту же ситуацию и со стороны
предпринимателя, и со стороны управляющего. Это развивает раздвоение личности, шизофрению, если хотите. Мотивы предпринимателя и наемного сотрудника разные: предприниматель должен рисковать, а управленец, напротив, избегать рисков — это «инь» и «янь» бизнеса.
Другой вопрос, что полноценный CEO в компании должен появляться на этапе формализации ее деятельности, вместе с другими «специально обученными» людьми, профессионалами. Но до этого этапа доживает далеко не каждая компания. Это имеет и экономические причины, и социальные, ну и без особой русской ментальности тут не обходится — патологический страх быть обворованным, формировавшийся поколениями, не может исчезнуть в один миг. Нужна смена генераций, и как мне кажется, минимум, двух.

Нельзя сбрасывать со счетов и образование — его нет. Профильные вузы выпускают чиновников вместо управленцев. Рынка труда подобных специальностей, тоже нет, поскольку нет предложения — только спрос.
Достойные кандидаты, которые каким-то чудом оказываются без работы, мгновенно ее находят в крупных компаниях, чаще всего представительствах глобальных корпораций.

Все плохо? Не настолько, как могло бы. Человек — «живучая сволочь», ко всему может адаптироваться. Понятие «бизнес по-русски» уже не про бандюганов со стволами вместо юристов, — словно трава под свежеукатанным асфальтом российский бизнес находит свой путь к солнцу. Благодаря истинным предпринимателям (иногда их называют «серийными»), которые понимают, что управлять всем самому невозможно. Любые попытки цепляться за руль и контролировать все существенно ограничивают предпринимательскую активность. Положительную роль играют и отучившиеся «там» менеджеры — вопреки всему они организуют здесь свой бизнес и привносят новые принципы ведения дел в бизнес-сообщество. В конце концов, благодаря глобализации и информационной доступности мир становится все меньше и меньше, плотнее и плотнее. Дорогу осилит идущий. (Луций Сенека)

Никита Михеенков
Руководитель в Nimax

На мой взгляд, у руководителя есть три основных задачи:

• Знать, что делать сейчас;
• Быть лидером;
• Знать, что делать дальше.

С первым все довольно просто. Опыт и знание предметной области легко позволяют поддерживать работу компании, настраивать и менять процессы. В принципе любой специалист знает, что делать, но руководителем это его не делает.

С лидерством сложнее — во многом это врожденные и рано приобретаемые свойства характера. Неотъемлемые свойства, развить которые очень сложно, а имитировать невозможно.

Но сложнее всего «знать, что делать дальше». Потому что это подразумевает отказ от огромного количества возможных путей. Многие люди умеют делать много и сразу, разбрасываясь на мелочи и утопая в рутине. Очень немногие умеют отказаться от всего лишнего и делать только то, что действительно нужно — и это делает их не только хорошими руководителями, но и бизнесменами.

Нияз Гараев
Директор в Реаспект

Растить себя как предпринимателя и СЕО я начал с 2003 года. И ни разу не был наемным ген.диром. Подозреваю, что если бы не был одновременно учредителем и СЕО, не проработал бы и недели. Или бы меня выгнали, или бы я послал всех. Быть между молотом и наковальней (между учредителями, сотрудниками и клиентами), просто наемником, мне как-то не улыбается.

Вот, например, письмо от консультанта образца 2007 года:
Вероятно, полезнее было бы, чтобы ты был председателем совета директоров. И был у тебя ген.дир. Так как хозяйствование тебя напрягает.

На что я ему ответил:
Хозяйствование меня не то чтобы напрягает. Оно для меня в новинку (и в силу возраста тоже). Это для меня пока сложно. Так как я всегда был бесхозяйственным свободолюбивым человеком. И силой себя лет в 20 заставил становиться другим человеком. Это борьба для меня. Постоянно себя держать в руках, а не лезть в горы или драться. Поэтому нифига, хозяйствование меня не напрягает. Это я его напрягаю.

Заканчивается 2012 год. Что поменялось с тех пор? — я все также лезу в горы. Драки, правда, заменил руганью в соцсетях:) А хозяйствование меня уже не напрягает. Все, что меня бесило, и чем я не любил заниматься, — я передал партнерам и сотрудникам. И оставил для себя только приятные функции (не только лазить по горам) — внешние и внутренние мероприятия и коммуникации, наставничество, мотивация партнеров и сотрудников, руководство советом директоров и т.д. То есть упор я делаю на том, от чего меня прет и где я могу находиться в «потоке». Другие задачи просто не беру.

Однозначно вырастить из себя ceo можно. Правда время и трудозатраты будут разные. Конечно, если у тебя нет врожденного желания руководить, нет энергии, нет харизмы — ну таким руководителем, скорее всего, ты и станешь. А вот насчет того, чтобы быть одинаково хорошим во всем — эта тема для отличников. А я троечник, и считаю, что намного важнее окончания MBA понять, в чем твои сильные стороны и делать упор на этом (рекомендую Ицхак Адизес «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей»).

По поводу обратной связи — мои конфеты почти всегда кислые и не содержат сахара. Вот пару недель назад я столкнул лбами двоих руководителей отделов. Не люблю когда один человек жалуется на другого. Пример обратной связи по электронке: я всегда, отвечая одному, ставлю в копию того, на кого жалуются. Сначала, конечно же, стычка, крики, ругань, а потом конструктив и сотрудничество. И это всегда работало. А в тот раз — нет. Потому что я столкнул лбами девушек. С ними мой подход не сработал. Вместо конструктива на неделю получил геморрой и глухую несознанку.

Рекомендации, что надо быть искренним, прямолинейным и т.д. полностью поддерживаю. Однако из-за своего характера и темперамента, часто перегибаю палку, перехожу на личности и бываю груб.

И, кстати, я бы еще 100 раз подумал, прежде упорствовать на пути стать СЕО. Оно точно тебе надо? Будешь ли ты счастлив, став крутым СЕО? Ведь сравнимые деньги можно заработать и более приятными занятиями.