Хоть я и соучредитель, в компании я занимаюсь вопросами развития персонала, внешних и внутренних коммуникаций и оптимизацией процессов в производстве. Сегодня я бы хотел рассказать, что мы сделали в компании в плане стратегического развития агентства за прошлый год.

Стоит сразу отметить, что FINCH находится сейчас где-то посередине между малым и средним бизнесом. Это та стадия, когда агентство закрывает базовые потребности в денежном плане, в количестве специалистов и технической экспертизе. Встает вопрос что делать дальше — как развиваться и масштабироваться?

С чего все началось

Год назад нас было 40 человек, и мы вели много крупных проектов для заказчиков вроде Газпром-медиа. Тогда наше позиционирование на внешнем рынке продажи проектов и найма людей отличалось.

Для клиентов мы были компанией, которая продает труд разработчиков, обогащая его технической и проектной экспертизой, которая находится где-то на уровне управления компанией. Для сотрудников мы были компанией, которая дает стабильную зарплату, интересные задачи и какое-то развитие.

Уже тогда мы стали ощущать, что есть проблемы и с одной, и с другой стороны. Что это были за проблемы?

Жесткая конкуренция за кадры. Количество агентств постоянно растет — c каждым годом их становится все больше. При этом клиенты развивают собственные IT-отделы и тоже ищут людей. Без четкого HR-позиционирования конкурировать на рынке практически невозможно.

Проблема масштабирования экспертизы и проблема масштабирования управления. Все наши проекты сложные, уникальные и длятся несколько лет. Их трудно унифицировать — у каждого из них существует некая своя структура, которая зафиксирована в головах ключевых лиц.

Отсутствие стратегии. Сотрудники неоднократно подходили и спрашивали в чем заключается стратегия нашей компании? Куда мы будем расти дальше? Проблема стояла как для сотрудников в плане их мотивации, так и для руководителей в плане развития компании.

Тогда от нас ушел половина отдела Front-end разработки. При этом за месяц до этого мы провели корпоратив, и весело провели несколько дней на природе, поэтому нам казалось, что все хорошо. Но на деле люди не понимали зачем им оставаться в компании и что FINCH им может предложить.

После ухода сотрудников, мы в экстренном порядке начали нанимать людей. Текущий линейный руководитель, который тогда был обычным сотрудником, проводил по 3-4 собеседования в день. Нам пришлось сократить объем поддержки проектов по front-end направлению, и слава богу, что клиенты оказались лояльными.

Спустя два-три месяца, когда проблемы с front-end разработчиками разрешились, мы решили кардинально поменять процесс управления в компании. Мы наняли HR и и попытались решить существующие проблемы, начав с очевидного шага. Мы слышали, что во многих агентствах используются регламенты и и решили двигаться в эту сторону. Что мы сделали?

Мы попытались отделить проектную экспертизу от конкретных людей, разделить её, унифицировать и сделать неким товаром, который продается отдельно и который можно получить. Мы составили регламенты по лидованию, производственным процессам, по HR, но...

Это ни к чему не привело. Каждый наш проект уникален, и экспертиза с одного проекта не ложится на ведение другого. Стало также понятно, что если пытаться автоматизировать процессы управления и проектного производства поведя их по заданным алгоритмам, то это замедлит ведение проекта в несколько раз. Мы бы не успевали закрывать задачи в срок.

Параллельно мы пытались внести в нашу компанию «семейного» типа четкую структуру. Мы разделили сотрудников по отделам, выбрали руководителя из числа самых прокаченных технических специалистов и доверили им управлять отделами. Что получилось? Ничего.

Самая главная проблема была в том, что мы сами не понимали, чем должны управлять технические руководители, какими процессами они должны управлять и что они должны делать в отделах. Они за что-то отвечают, но никто не понимал за что. При этом сами руководители не знали какие у них полномочия, какие у них компетенции и за что они отвечают.

Тогда у нас возникла идея, которая полностью поменяла вектор того, куда мы движемся и повлияла на все процессы.

Как мы создали «идею» компании

Когда мы думали над решением проблем, которые я описал выше, мы вспомнили для чего создавался FINCH. Он создавался для того, чтобы каждый из нас мог заниматься делом, которое ему больше всего нравится. Мы увидели, что все наши проекты всегда имели конкретного человека, который придумал некий креатив и развил его до продакшна.

Тогда мы и решили перестать отрицать очевидное. Сила FINCH содержится в конкретных креативных специалистах и для дальнейшего развития нужно сфокусироваться на их росте и прокачке.

Мы сформулировали для себя в трех словах идею того, чем является FINCH для людей: свобода, ответственность, саморазвитие. Мы отказались от регламентированных процессов производства, мы отказались от строгой иерархической структуры, поставив во главу угла процесс прокачки специалистов. Причем сделали мы это с мыслью, что все сотрудники нашей компании по собственной воле покажут результат и примут лучшее решение в задаче.

Четыре вывода, которые мы сделали для себя:

1. Мы не можем заставить всех работать одинаково, потому что все люди разные. Сила того, что мы делаем находится в уникальных креативных решениях конкретного человека.

2. Мы решили, что нужно поощрять саморазвитие людей в тех направлениях, которые они выбрали для себя сами. Только то, что человек сделать сам, он будет делать со 100% вложением сил.

3. Мотивируем мы ответственностью, демотивируем убиранием этой самой ответственности.

4. Мы всегда принимаем за постулат, что сотрудник в нашей компании хочет работать хорошо, а роль компания должна дать инструменты и создать условия.

Этот подход неожиданно дал ответы на все те вопросы, которые были у нас с самого начала:

1. в плане масштабирования мы поняли, что не нужно строить пирамиду из людей. достаточно дать им определенную степень свободы;

2. в плане найма мы позиционируем себя как компания, где человек может максимально быстро вырасти и прокачаться, в том направлении, которое ему интересно. Мы со своей стороны будем всячески способствовать этому;

3. в плане общения с клиентами, мы смотрим на себя как на своеобразный инкубатор с уникально-мотивированной рабочей силой, которую клиент не может себе создать сам. Это несмотря на то, что его материальная база больше и больше в несколько раз. По сути мотивация разработчиков работать над конкретным проектом и продается клиенту как торговое предложение.

Теперь поделюсь несколькими деталями и советами, что мы делаем в ежедневной работе и какие инструменты используем.

Правила, которыми мы руководствуемся при работе с людьми

Мы проверяем это еще на собеседовании. Если я собеседую менеджера проектов, то я специально отвечаю вяло или могу вообще не отвечать на его вопросы. Потому что он должен показать заинтересованность. Если мы собеседуем программиста, то главное убедиться, что он точно горит глазами, хотя у него может быть недостаточное количество навыков.

Если в течение испытательного срока мы понимаем, что желание работать у человека не настолько ярко выражено, то мы прощаемся с ним сразу же. Можно научить технологиям и инструментам, но не желанию работать.

В FINCH все изменения идут снизу-вверх. Условно, даже когда мы решаем создать новую должность, мы никогда не назначаем кого-то сверху. Мы ждем пока кто-то проявит инициативу и захочет взять на себя ответственность.

Мы сделали у себя четкие грейды с четырьмя этапами. Это дает на возможность отслеживать рост сотрудников, а ребятам более четкое понимание где они будут через полгода. Уже на собеседовании мы можем дать человеку примерную оценку того, кем он станет, если будет работать у нас.

Все эти правила и инструменты, которые я описал до этого, будут работать только при постоянном обмене обратной связью. Коммуникация должна идти от линейного руководителя внутри каждого отдела, от менеджеров проектов по сотрудникам, от сотрудников по линейным, менеджерам и ситуации в компании.

Мы разработали свою систему сбора обратной связи, и запускаем опросы раз в месяц. Это позволяет держать руку на пульсе и не третировать сотрудников постоянными вопросами.

Вы должны конкретно понимать, что вы даете человеку и зачем он к вам приходит. Чего он хочет достичь? Чего он может достичь внутри? — все эти вопросы не должны остаться без ответа. Про грейды мы уже говорили, и благодаря им нам сейчас гораздо легче общаться с людьми, так как мы можем сразу показать человеку как он будет расти.

С материальными способами вроде премий мы уже успели поиграться, но поняли, что это не работает. Материальные способы не работают в компаниях вроде нашей, это больше подходит банкам, так как они могут постоянно находить финансовые ресурсы.

Мы используем нематериальные инструменты: обучение, митапы, конференции, статьи, спортивные ивенты, поездки в теплые страны вроде Бали. Это все работает и помогает взбодриться людям. Но главное — чтобы человек понимал, что его работа и есть его главный инструмент мотивации.

Последний, но тоже очень важный принцип. В FINCH есть собственное сообщество, которое можно назвать сектой, у нас есть свой стиль общения с коллегами, свой стиль одежды, модель поведения и это то, что заставляет людей оставаться в компании. Это одновременно и чувство общности и свобода.

Что получилось в итоге?

После года изменений, проб и ошибок, мы достигли следующих результатов: наш штат увеличился до 55 человек (с 40), от нас больше не уходят целые отделы, а текучка с прошлого августа уменьшилась на 15%.

Автор: Дмитрий Щипачев, соучредитель студии мобильной разработки FINCH.