Перед вами — финальная часть серии про автоматизацию финансов в компании, но её можно использовать как автономный материал. Дело в том, что всё, о чём мы будем говорить ниже, применимо к любым средним и крупным компаниям независимо от способа автоматизации.

Кэшфлоу — профилактика кассовых разрывов

Часто бывает так, что руководитель компании или финансовый директор планирует в скором времени определённый приход по сделке или договору, например, 10 миллионов рублей. Договор подписан, оплата запланирована и все знают, что эти деньги точно придут на счёт. Исходя из этого он планирует бюджет на следующий месяц: выплату зарплат, новые договоры подряда, оплату аренды и другие операционные расходы.

Но в жизни всё обычно сложнее. Например, клиент может сообщить, что оплата будет через 2 месяца, но сразу за весь период. Если такие изменения не фиксировать, то легко попасть в ловушку кассового разрыва. Очень важно следить за такими корректировками и сразу отражать их в системе.

В нашем случае такой системой является отчёт по кэшфлоу (входящий и исходящий потоки денег в разрезе всей компании). Это один из основных инструментов финансового и операционного директора, который помогает грамотно планировать денежную нагрузку и не допускать кассовых разрывов.

Такой отчёт у нас собирается не очень быстро (требуется минут 10 обычно), потому что собирает самые актуальные данные на последний час. Он запрашивает, в том числе, и показатели рабочего времени, потому что они тоже нужны для расчёта расходов: оплат сотрудников и внешних исполнителей. Одновременно с этим отчёт по кэшфлоу решает дополнительую задачу: он становится ещё одной точкой контроля рабочего времени. Если сотрудник в месяц отработал 116 часов вместо 144, это, кроме влияния на зарплату, также показывает, что он недозагружен или не занимается задачами по проекту в полном объёме. В любом случае это сигнал менеджеру присмотреться к ситуации, разобраться в ней и найти оптимальное для всех решение.

Учёт времени по задачам

Чтобы адекватно понимать и учитывать нагрузку сотрудников и отделов, многие компании учитывают рабочее время. Но нам важно следить не только за самим фактом учёта, но и смотреть на эти показатели в динамике, а не раз в месяц в самом конце.

Допустим, мы знаем, что стандартная нагрузка разработчика в отделе — 8 часов в день. Исходя из этого мы можем планировать недельную и месячную нагрузку как по деньгам, так и по занятости в проектам. Но без реальной оценки текущей ситуации эти цифры нам ничего не дадут — ну, занимается человек весь день работой, что тут планировать можно? Но если мы собираем автоматически учёт времени в ежедневные отчёты, то там можно увидеть, например, что разработчик в середине месяца уже отработал 110 часов из 160. А всё из-за того, что отдел готовил новую версию к крупному релизу и перед запуском ещё раз всё перепроверил. И так, например, в разрезе целого отдела.

Тут мы уже можем сделать выводы, что у нас увеличатся зарплаты с учётом сверхурочных, а главный — что если мы захотим добавить новый функционал в свой софт или взять новый проект, то нам нужно или подвинуть сроки или нанять новых разработчиков. Об этом нам говорит процент перевыполнения плана на текущий период — у отдела высокая нагрузка, поэтому до конца месяца он не сможет взять новые задачи.

Ещё отчёт учёта времени по задачам помогает во взамиорасчётах между отделами. Это работает, когда в компании есть общие ресурсы: отдел дизайна, рекламы, копитайтеры и так далее. И тогда мы перераспределяем бюджеты отделов на оплату этих специалистов пропорционально степени их занятости в каждом проекте. Это помогает более точно планировать денежную нагрузку и приучает руководителей отделов к более грамотной финансовой дисциплине (когда нужно заранее понимать, сколько ресурсов уйдёт на проект).

Опоздания и нерабочие дни

Опоздание — это когда рабочий день начат позже, чем по графику, оговоренному с человеком. Мы сразу говорим у себя в компании, что у нас достаточно свободный график, но точка начала всегда обозначается. В это время работает большинство сотрудников и в целом всем так комфортно.
Здесь мы уже заходим на территорию саморегуляции. Если всей команде будет некомфортно, они просто человеку скажут, что всё здорово, нам нравится, как ты работаешь, но мы стартуем в 9, и нам прям тебя очень не хватает на митингах в 9.30, а ты прям просыпаешься только в 12, давай что-то с этим сделаем.
Раньше это решалось более формально, а в нынешнем виде это более человечный подход. Но статистика опозданий у нас отслеживается в обязательном порядке — это помогает вовремя заметить неладное и принять меры.

В чём сложность учёта рабочего времени

То, о чём пойдёт речь ниже, относится, в основном к компаниям, чьи сотрудники работают в офисе. В доковидные времена все наши сотрудники работали в офисе, и мы получали статистику по рабочему времени по IP-адресам устройств, которые подключены к нашей сети. Логика простая: если сотрудник подключился к нашей сети, то он уже в офисе и начал работать (исходим из того, что все сознательные люди и не тратят много рабочего времени на личные вопросы).

Одновременно с этим мы использовали СКУД — систему контроля и учёта доступа. Самая простая форма этого — когда при входе или выходе из офиса нужно приложить карточку сотрудника, чтобы двери открылись. Здесь система тоже фиксирует, сколько времени человек провёл в офисе, и даёт средние показатели по его присутствию и работе.

Конечно, бывают ситуации, когда один открывает дверь, а проходят сразу несколько человек, не отмечаясь карточкой на входе. Но при выходе, когда нужно снова приложить карточку, чтобы дверь открылась, система поймёт, что человек был в офисе. Тогда по своим алгоритмам она как-то рассчитает ему дополнительное время. Как именно — зависит от настроек системы.

Но лучше всего эти два подхода проявляются в связке, когда мы учитываем и время подключения устройств, и время прохода в офис по картам, и время начала рабочего дня в CRM-системе. Например, если по данным из CRM мы видим, что человек провёл на работе 160 часов, а по СКУД и по подключённым устройствам —100 часов, то возникают вопросы, откуда взялось такое расхождение. Такое часто бывает, когда сотрудник нажимает время в системе заранее, ещё на пути в офис или вообще из дома, чтобы «не поругали». Это повод разобраться в каждой конкретной ситуации и понять, что именно происходит и в чём причина.

Вакансии

Мы ведём учёт всех вакансий, которые генерируем: кого нам нужно найти, на какой срок, сколько денег заложено на позицию и так далее. Также собираем данные, кого нашли, в какой отдел, кто руководитель, какая итоговая зарплата и как прошёл или проходит испытательный срок.

Это нам нужно для того, чтобы понимать — а как у нас вообще сейчас с вакансиями и насколько людям комфортно у нас работать? Для этого мы можем посмотреть дельту — сколько времени прошло от размещения вакансии до полного выхода сотрудника на работу. Один раз было такое, что незакрытая вакансия висела 325 дней, но это исключение из общего правила.

Также мы смотрим средние значения этих параметров по каждому отделу. Это позволяет нам понимать, в каких отделах какая текучка, сколько людей проходят или не проходят испытательный срок и как часто там появляются новые вакансии. И если процент текучки или непрохождения испытательного срока сильно превышает средние показатели, это повод прийти к руководителю отдела и спросить — а почему у тебя так происходит, в чём проблема, в людях или в руководителе?

Удовлетворённость работой по отделам

Отдельный важный для нас параметр, который косвенно влияет на финансовые показатели компании — удовлетворённость сотрудников своей работой.

Сначала мы собирали эти данные вручную — через гуглоформы с помощью нашего HR-отдела, потом это стало частью нашего внутреннего портала. В самом начале мы собирали самые разные данные, кому что важно:

• как вам техника, которую предоставляет компания;

• чего не хватает в офисе;

• что хорошо и что не стоит менять;

• как вам уровень комфорта, что нужно улучшить;

• что бы вы хотели ещё видеть на нашей кухне;

• а что ещё для вас важно в работе;

• и ещё десяток-другой вопросов, в зависимости от уровня опроса.

Все результаты можно смотреть в разрезе по отделам и отслеживать, насколько меняется отношение сотрудников к разным областям и насколько вообще им комфортно у нас работать. Например, мы смотрим на показатели удовлетворённости техникой: сначала идут одни пятёрки, потом начинаются со временем четверки и постепенно средняя оценка снижается до четырёх. Оказывается, мы давно не обновляли позиции техники по закупкам и продожлали по инерции брать одни и те же модели. На старте это было отличное железо, но со временем оно потихоньку устарело и опрос это наглядно показал.

Благодаря этому мы можем держать руку на пульсе по самым разным вопросам и вовремя корректировать условия работы в лучшую сторону, потому что люди — наша главная ценность в компании. Без вклада каждого у нас не было бы тех результатов, которые есть сейчас.

Резюме

Автоматизация финансового учёта — это не только про выгрузку из 1С и синхронизацию с банками. Это про полный и всесторонний учёт всего, что может влиять на финансовые потоки — от приходов по договору до заратрат на вкусный кофе в офисе и технику для работы.

Благодаря грамотно настроенной комплексной (а это важно) автоматизации мы можем видеть состояние бизнеса как в моменте, так и за выбранный период, а главное — строить прогнозы и планы по развитию (и находить новые способы это сделать).

Если вы хотите наладить и внедрить такой же подход в своей компании, оставьте заявку на нашем сайте Notamedia.Integrator — мы свяжемся с вами и обсудим, как это сделать оптимальным образом.