Всем привет! Я, Владимир Давыдов, Андрей Гавриков и Михаил Федоров написали свои мысли и советы по развитию интернет-агентства/веб-студии. Наши наблюдения касаются как получения прибыли и развития компаний, так и управления проектами и ведения клиентов.

Все пункты ниже основаны на опыте компании Комплето, специализирующейся на системном электронном маркетинге, и центра онлайн-обучения Маркетинговое образование, то есть на 11-летнем доскональном знании рынка интернет-маркетинга и рекламы в России. При этом наш опыт основан не только на собственных компаниях, но и на том, как изнутри устроены десятки агентств в России — лидеры рынка и «среднячки». Если ваш опыт отличается от того, что видим и рассказываем мы, скорее всего, вы делаете что-то не так (но это не точно).

Будем признательны, если в комментариях вы напишете как сильно мы ошибаемся или выскажите свое мнение и поделитесь собственным опытом.

Итак, начинаем.

Бизнес агентства или студии — всегда микро-бизнес. Единицы доходят до малого бизнеса (микро-предприятие — до 120 млн рублей в год, малое предприятие до 800 млн, среднее — до 2 млрд). Нужно честно признаться себе, что вы делаете микро или малый бизнес и, во-первых, перестать задирать нос и гнуть пальцы на конференциях, а во-вторых, начать растить другие бизнесы (не агентские, не студийные), если хотите зарабатывать что-то похожее на деньги.

Оборот агентства считается только по маржинальным деньгам (оплата часов ваших сотрудников, никаких рекламных/сервисных денег). Чем быстрее вы честно посчитаете свой реальный оборот и перестанете летать в облаках, тем быстрее начнёте движение к прибыли. Огромное количество агентств на рынке с оборотом 150-200 млн рублей в год на самом деле имеет реальный маржинальный оборот 40-50 млн.

Фокус на чистой прибыли, а не только на пользе. Я встречался с рядом агентств, которые взахлёб рассказывают о том, что работают ради пользы, а деньги — ну, деньги будут. Денег у таких агентств нет. И никогда не будет. Польза — это не результат действия бизнеса (а промежуточный KPI, хоть и достаточно важный). Результат работы агентства/студии, как и любого другого бизнеса — чистая прибыль.

Если считаете прибыль (и выдаёте бонусы менеджерам) кассовым методом (по деньгам, а не по закрытым актам) — вам недолго осталось существовать.

Инвестиции и капитализация агентства. В агентства/студии никогда никто не будет инвестировать (могут купить, чтобы заполучить клиентов, но это не инвестиции), а значит капитализацию растить нет никакого смысла. Отсюда простой вывод — агентство существует только, чтобы приносить чистую прибыль владельцам.

Чистая прибыль должна находится между 20-25% (если сильно больше или меньше — всё плохо кончится для вас).

Если вы решили открыть агентство или студию (лучше не делайте этого), открывайте только вместе с партнёрами. В одиночку — это путь либо к безденежью, либо к инфаркту (скорее всего, и тому, и другому).

Регулярной управленческой отчетности (баланс, p&l, ддс по неделям, ebitda) нет? Готовьтесь, что вас будет сильно трясти и не удивляйтесь, когда узнаете, что вы работаете с нулевой или отрицательной прибылью.

Ключевые проблемы роста агентства/студии. Сначала кажется, что надо технически прокачаться. Затем пригорает маркетинг и продажи. А потом понимаешь, что самое главное — это люди. Чем быстрее вы выделите HR в ключевой бизнес-процесс, тем быстрее начнёте расти.

Довести агентство или студию с полного нуля до оборота хотя бы в 60-70 млн рублей в год обычно занимает 5-7 лет (с полного нуля). Получить с этого оборота чистую прибыль в 25% у вас может не получиться никогда.

Численность сотрудников агентства/студии, общий оборот, количество клиентов, метраж офиса — всё это не имеет никакого значения. Единственный честный показатель — чистая прибыль. Всё остальное — ваши пузомерки, влажные фантазии или целенаправленный PR.

Самые выгодные услуги — не разовые миллионные тендеры, а ежемесячные услуги (пусть и с сильно меньшим чеком). Выиграть тендер на 10 миллионов только звучит красиво. Делать вы такие работы будете месяцев 6-7 и, как правило, по факту в лучшем случае — это работа в небольшую прибыль (до 10%) или в ноль. А ежемесячная услуга за 150 000- 200 000 рублей за 12 месяцев принесёт вам чистой прибыли 500 000-600 000 рублей (это 60-70% прибыли с 10 миллионного тендера).

Работать без аванса за свои услуги — это большие риски. Ничто не укрепляет веру в клиента так, как 100% предоплата. Нередко бывает такое, что менеджер со стороны клиента совершенно на спешит принимать работы, находит к чему можно докопаться, затягивает проект. Иногда случается, что менеджера уволили, а пришедший новый решил все сделать по-своему и радостно сообщает вам, что работать с вами не будет, акты никакие подписывать не будет, т.к. не хочет разбираться в том, что было начато не им, и, вообще, вы всё сделали не так и «до свидания, у меня есть свое карманное агентство».

Единственная возможность продавать в агентстве — это контент-PR, больше вариантов нет никаких. Нет PRа — нет продаж. Ну или можете стать руками того агентства, которое выстроило PR.

Расти и развиваться на рынке агентств и студий можно только с невероятно чётким и узким позиционированием. Делаете всё подряд для всех подряд? Берёте в работу всех обратившихся клиентов, лишь бы купили? Кейсы представляют собой кашу из проектов и инструментов? Позиционируетесь как «мы работаем со всеми компаниями с оборотом более...»? Вряд ли вы долго проживёте, а уж о росте точно можно забыть.

Высокие места в рейтингах веб-студий и агентств дают заявки и клиентов, но для роста и развития этого даже близко недостаточно (заявок даже с верхних позиций мало, в большинстве своём обращения сильно размытые (из рейтинга заявка сразу же отправляется десятку компаний, стоящих рядом с вами в рейтинге). Участие в рейтингах стоит использовать, как самый последний «полировочный» элемент системы маркетинга и продаж, а не рассчитывать на него изначально, как на бездонную бочку заказов.

Лучший способ продаж — не кейсы или статьи в блоге, а обучение клиентов. Только те, кого вы обучили, станут лучшими вашими клиентами с высоким LTV.

Если вы сильно поумнели и решили делать свой продукт/сервис (что-то не агентское), то не надо делать это агентской командой — это не работает и сильно тормозит процесс. Берите людей со стороны. Хоть 0,5 человека, хоть 0,25, но со стороны — только не из ресурсов агентства. Иначе про@бёте всё.

Клиент всегда прав. В магазине, ресторане, гостинице, но не при работе с агентством! Работа с агентством — обоюдная ответственность и большая работа. «Вы ж профессионалы» тут не работает. Успешные проекты создаются командой со стороны агентства при супер плотной работе с командой со стороны клиента (часто затрачиваемые часы одинаковы). Команды с обоих сторон нужно назначать до старта проекта. Чем быстрее вы это поймёте и обучите клиента, тем быстрее сможете делать большие, сложные и качественные проекты.

Структура успеха проекта в интернет-агентстве или студии: 30-40% — польза для клиента (качество вашей работы), 60-70% — управление людьми (своими и клиента), деньгами (своими и клиента) и отчётностью.

В каждом проекте должно быть что-то, ради чего клиент работает именно с вами. И это точно не цена. Экспертиза, сроки, общая удовлетворенность, симпатичный аккаунт-менеджер с 3 размером — не так важно. Важно, чтобы объявив тендер, всего этого было бы очень непросто добиться. Если вы просто хорошо ведёте контекстную рекламу в Яндексе и ещё берете за эти услуги оплату (и это единственное ваше утп), вы вылетите с проекта очень быстро.

Недостаточно выстроить отношения с кем-то одним со стороны клиента. Если это так, вы вылетите с проекта как только у ответственного со стороны заказчика произойдет какой-то факап и его заменят или заставят найти и заменить виноватого во всех неудачах (в 99% случаев крайним делают агентство — то есть вас).

Со стороны клиента должен быть ОДИН ответственный менеджер. Только один спикер от компании, через которого идет коммуникация с агентством. Это не отменяет встреч командами, обсуждений, брейн-штормов, снятия потребностей со всех стейк-холдеров, но должен быть ОДИН человек, который собирает в итоге все требования к проекту и отвечает за коммуникацию со стороны клиента.

KPI менеджеров. У проектных менеджеров — свои, у коммерческих — свои. Не надо мешать их в кучу. Кто ведёт проекты — отвечает за треугольник проекта (бюджет, срок, содержание проекта → удовлетворенность клиента). Кто управляет менеджерами проектов — отвечает за деньги (рентабельность, срок получения оригинала акта, выполнение нормы по получению денег).

Единственный путь получать прибыль — растить кадры внутри (стажёрство, обучение, onboarding и т.д.). Брать полностью готовые кадры с рынка — точно не про агентскую модель.

Клиент должен обязательно принимать участие в планёрках по управлению проектом вместе с вашей командой минимум 1 раз в неделю). ЦКП, вехи, риски, KPI — всё туда. Речь не о встречах/скайпах по самой сути проекта, а именно о планёрках проектного управления. Регулярно не планеритесь с клиентом, а «просто делаете всё на совесть»? Лучше сильно не привыкайте к клиенту.

Минимум 1 день в неделю менеджер должен работать из офиса клиента. Если есть задачи по проекту, которые нужно решать вместе с клиентом — делать их. Если таких задач нет — просто сидеть и работать за своим ноутбуком от клиента.

Если вы ставите задачи в таск-трекере, но при этом у вас нет своего флоу для разного типа задач — у вас большие проблемы. Если у вас нет таск трекера — у вас нет проблем... как и бизнеса.

100% задач должны идти через систему постановки задач (таск-трекер). Для каждого типа задач должен быть свой флоу. Сделать это сложно, но необходимо.

Клиент редко когда точно и досконально знает, что ему нужно. Но делает вид, что всё продумал — трафик 20 000, лиды по 500, конверсии 20%. Чем точнее и аккуратнее вы сможете выявить истинные цели бизнеса и сделать так, чтобы у клиента сложилось полное ощущение, что эти цели придумал и поставил он сам, тем успешнее будет ваш проект и крепче бизнес-партнёрство.

Самые несчастные клиенты на рынке — это те, у кого плохой продукт, но им повезло с агентством. Так об их плохом продукте очень быстро все узнают и компания загибается.

Есть такой тип клиентов, которым агентства могут продать всё, что угодно. Признаки таких клиентов: частая смена агентств, вина за ошибки всегда на подрядчике, непонимание целей и задач собственного бизнеса, сокрытие любых бизнес-данных, IT-инфраструктура слабая. Таким ребятам всегда можно рассказывать, какие до этого были плохие агентства и продавать, что душе угодно. Но лучше обходить их стороной.

Любой комплексный интернет-проект — работа с конфликтами: команда со стороны агентства + команда от клиента + рынок клиента (внешний мир).

Каждую неделю обсуждайте карту рисков проекта между собой и с клиентом. Риск, которого не заметили → ж*па, риск, который видели, и он сработал → первые 3 раза можно, риск, который видели, и его удалось избежать → в базу знаний и карту процессов.

Стратегия → ЦКП (ценностный конечный продукт) → KPI. Всегда всё фиксировать по целям, деньгам, другим показателям и доносить до высшего руководства клиента. Клиентов носит из стороны в сторону по целям, люди увольняются, руководство меняется, корпоративные политические интриги. Нет еженедельного статуса/протокола проекта в деталях — до свидания!

Проект должен быть разбит на каденции — маленькие победоносные войны. У всех всегда всё горит. Планировать со стороны клиента умеют единицы, у остальных уже всё сгорело вчера. Психовать начинают через 2–3 месяца так, будто агентство провалило все продажи (хотя до этого пару лет клиент мог вообще ничего не делать). С точки зрения клиента виновато всегда агентство. Всегда.

Брифинги, интервью, брейнштормы с клиентом — залог успешного проекта. Недавно мы провели 25 брифингов с разными департаментами и региональными филиалами. Когда свели результаты, люди со стороны клиента в панике бегали и кричали «не показывайте это руководству, нас всех уволят». Мы подумали: нашли то, что нужно! ;) Но подставлять никого не стали.

Время на подумать и поговорить должно быть оплачено по часам. Брифинги, брейнштормы, опросы, интервью — всё это стоит денег и требует часов рабочего времени в том числе со стороны клиента. Как-то клиент возмущался, что «вы за каждый разговор берёте денег». Мы сказали, что можем найти ему в офис человека на оклад, с кем он будет говорить «бесплатно». Он посчитал, что выгоднее говорить с нами.

Команда должна жить у клиента в офисе. Встречи, общение, работа в офисе клиента, посещение съездов дилеров, стратегические сессии с руководством. Клиент должен думать, что эти ребята работают у него уже очень давно. Длительные согласования? Нет, не слышали при таком формате.

Команда со стороны агентства. А со стороны клиента? А?! Забыль... Заплатил агентству и «пущай крутятся, а бабло мутится». В реальности — часы специалистов со стороны клиента частенько не уступают часам со стороны агентства. И если агентство обычно неплохо управляет командой, то со стороны клиента может быть полный бардак (нет системы постановки задач, регламентов, мотивации, системности).

Первые неудачи в проекте проверяют ваши отношения с клиентом. Если клиент начинает угрожать, тыкать в ошибки, давить на KPI, нахлобучивает команду — мы присматриваемся к клиенту. Далее мы обсуждаем причины провала, пытаемся вместе с клиентом найти и устранить ошибку. Если клиент продолжает искать виноватых, а не решение, мы снимаем команду с проекта, с клиентом прощаемся.

Не давайте свою команду в обиду, не позволяйте клиенту «играть с вами в официанта». Чем умнее владелец компании и менеджеры, тем меньше они говорят про гарантии, KPI, особые условия. Такие руководители понимают, что мы вместе призваны решать сложные (очень) задачи проекта. Ошибок не избежать. Если бы у NASA каждый раз отбирали бюджет и меняли подрядчика, на Луну мы бы не высадились.

Клиента надо учить — это нормально! Клиент всегда прав? Как он может быть всегда прав, если в начале проекта он толком не знал, что делать? В чём он прав, если KPI — ваша работа? Зачем он такой «всегдаправый» обратился к вам за помощью? Помните об этом!

Решения принимают люди, а не цифровые результаты. Увы и ах, жиза... Сколько раз мы показывали отличные результаты и вылетали с проекта как пробка. Мы не могли донести эти результаты, не могли их презентовать, не могли достучаться до нужных людей. Достичь результата мало, нужно его презентовать всем, кто принимает решения.

Добротная работа с клиентом и проектом начинается после 1 года совместной работы. 9–12 месяцев нужно на приработку к команде и проекту. И это при том, что с вашей и клиентской стороны никто не уволился. Все наши лучшие проекты мы сделали на 2—3—4-й год работы с клиентом. Просто факт.

Удаленная работа, офис в формате Гугла, директора-друзья — это все красиво звучит в историях успеха гигантов типа того же Гугла или Фейсбука, но это исключение. К сожалению, большинство сотрудников в принципе не могут работать эффективно и их заряжает нахождение в команде, в офисе, в едином потоке. Офис должен быть комфортным, но не должен становиться для людей домом — не надо путать эти понятия. Директора не должны быть зазнавшимися чудаками через «м», но и панибратства быть не должно.

Людям надо верить. 99% людей в целом адекватные и честные. Но в стаде не без паршивой овцы. У вас могут своровать ноутбук, клиентскую базу или кетчуп в холодильнике. Как и в каждом офисе с количеством работников 50+ в определенное время найдется какая-то личность, которая не будет уметь смывать за собой в туалете или пользоваться ёршиком. Не со зла, просто селяви.

Клиент далеко не всегда прав. Но не каждый готов это принять. Не получается убедить заказчика рассказом в стиле «Был у нас такой заказчик — ну и где он теперь?». Сделайте с заказчиком небольшой и быстрый пилотный проект, покажите ошибку на нем, выработайте совместное правильное решение. Главное — делайте это быстро и предупреждайте о рисках и о том, что может пойти все не так. Но зато после этого можно учесть ошибки и полететь дальше уже по курсу. Не стоит полгода пилить заведомо неуспешный пилот.

Если со стороны заказчика нет ответственного за проект или ответственный — не ответственный, только за счёт агентства его не вытянуть. Все ваши активности так или иначе затем интегрируются в бизнес-процессы заказчика. Нет процесса для встраивания и владельца процесса — нет результата.

Агентский/студийный бизнес — малооборотистый, низкодоходный при масштабировании, высокопрофессиональный (то есть сложный для выхода владельца). Чем быстрее вы запустите помимо агентского другие бизнесы — высокооборотистые, высокодоходные при масштабировании и сильно менее затратные по профессионализму сотрудников, тем быстрее начнёте зарабатывать.

Будет ли продолжение? Я не планировал. Но если у вас есть вопросы, задайте их в комментариях и, возможно, я подготовлю продолжение. Спасибо за внимание, ваши мнения и успехов!