В комментариях к моему фэйсбук-посту про развитие внутренних лидеров и победного духа внутри организации была затронута тема предпринимательства. Суть вопроса звучал примерно так — есть ли корреляция между успехами организации и количеством выходцев из нее, впоследствие создавших свой бизнес? Правильно ли, что корпоративная культура, которая выращивает внутренних лидеров, создает и предпринимателей?

Правильный ответ лежит на поверхности: сильная организация привлекает (или отбирает, или привлекает через отбор, если формулировать совсем точно) способных людей, поэтому шансы на то, что выходец из успешной организации сделает что-то значимое выше. Это просто логика и здравый смысл.

Однако контекст из которого был задан вопрос, да и сама адекватность употребления термина «предпринимательство» к интернет-маркетингу, веб-разработке и другим сферам оказания услуг вызвало у меня определенные размышления.

Данный текст построен таким образом, что в первой трети создается контекст, из которого становятся лучше понятны размышления и выводы оставшихся двух третей материала.

E-myth или предпринимательский миф

На мой взгляд, предпринимательство (особенно в сфере приложения моих профессиональных усилий — веб-разработке и интернет-маркетинге) — это не совсем точное, немного инородное понятие. Как говорят атавизм.

Начитавшись предпринимательской героики вроде «Атлант расправил плечи» основатели больших и (в основном) малых компаний живут с подсознательным убеждением, что чуть ли не по факту учреждения компании, после принятия всех этих «невероятных» рисков, они свою роль уже практически выполнили, и действовать дальше является уделом «простых смертных», работающих по трудовым, а не учредительным договорам. Основателям-предпринимателям только и осталось что делегировать всю операционку и правильно подвесить 2 морковки, — спереди и сзади, — чтобы эта операционка делалась бодро и с энтузиазмом.

Уверен, что такой ход мыслей не способствует достижению успеха в долгосрочной перспективе. По крайней мере в отрасли интернет-маркетинга. Правда, не вспомню сейчас ни одной ДЕЙСТВИТЕЛЬНО успешной компании вот с таким подходом. Безусловно, есть несколько примеров подобных организаций, но успешными их назвать сложно при всем желании.

Кстати, обращаю внимание, что не говорю о том, что делегирование не работает. Еще как работает! Я лишь хочу подчеркнуть, что в сервисно-экспертных бизнесах стратегия «основал-все делегировал-годами снимаю пенку» приводит организации к топтанию на месте (с рентабельностью в пределах статистической погрешности), а затем, по закону энтропии, организации деградируют до неприличного состояния.

Предпринимательство де-юре и де факто

Как юрист по образованию я знаю, что де-юре (т.е. в законодательстве) вся деятельность, которую мы называем словом «бизнес» или «ведение бизнеса» называется предпринимательство. Также как юрист по образованию я знаю, что большинство юридических терминов понятий и определений было унаследовано еще из римского права. Исторически СТАБИЛЬНОСТЬ законодательства была залогом развития человеческой цивилизации, поэтому трансформация всегда происходила неспешно. Волнений, войн, неурожаев всегда хватало, поэтому для планирования торговой и иной деловых активностей была острая необходимость опираться на незыблемые правовые нормы.

До 21 века даже такого постепенного развития было достаточно. Но сейчас термин «предпринимательство» и его бытовое значение требуют некоторых уточнений / дополнений. Почему? Давайте просто посмотрим, что необходимо было сделать, чтобы стать предпринимателем:

• в 16 веке надо было переплыть океан (непонятно на чём, ориентируясь по карте звездного неба) и там с очень небольшими шансами на успех искать что-то ликвидное и транспортабельное, при этом НЕ умереть от голода , цинги, ножа завистливого и жадного компаньона; НЕ утонуть разбившись о скалы.

• 17 веке надо было все тоже + отвоевать землю у индейцев и практически вручную выкорчевать несметное количество деревьев для посева зерновых.

• в 18 и 19 веке нужно было поставить все на участие в промышленной революции или на организованную торговлю с новыми территориями.

В 21 веке для того чтобы официально получить гордый статус «предпринимателя» необходимо согласовать наименование, съездить в исполком, банк и налоговую. И все, игра началась. При определенном стечении обстоятельств можно уже через месяц начать работать с клиентами из западного полушария не выходя из офиса или квартиры в полушарии восточном.

Настоящее предпринимательство, то, что наполняло и наполняет это слово силой — это на 70 и более процентов успешный авантюризм, сопряженный с отвагой и огромными рисками (включая риск полного финансового краха и даже физической гибели).

Авантюризм как первая стадия развития деловой среды

Авантюрист упрощенно — это искатель приключений. От английского «алвенча» или французского «авантюр» — «приключение», произвольное от латинского «алвенио» — «случаться», «происходить», «появляться», «наступать», «прибывать». Как писал В.Леви: «Типаж Колумба и Кортеса, Одиссея и Остапа Бендера — человек грандиозных планов и вдохновенных импровизаций».

Авантюра — это когда вы точно не знаете чем вся эта история (правильно использовать в этом контексте слово предприятие) закончится. Обычно это освоение: новых земель, ресурсов, рыночных возможностей, Марса.

С развалом СССР в Беларуси и России появился огромный вакуум — и бесконечное пространство бизнес-возможностей для всевозможных авантюр и авантюристов. Люди открывали 5, 7, 10, 20, 50 бизнесов, т.к. не знали пойдет или нет — не было рынка, опыта, понимания спроса, было только желание зарабатывать деньги и реализовывать амбиции.

Большинство белорусских предпринимателей начинавших в 90-х так и остались в душе авантюристами. За характерным примером далеко ходить не надо: пару недель назад на встрече с клиентом из сформировавшейся в 90-00-хх и до сих пор любимой многими отрасли экономики: «Мы решили развивать розницу, наняли (число не точное но близкое к сути) 10 менеджеров по продажам, сделали несколько сайтов и отдали их продвигать „проверенному ИПешнику“. Ожидали звонков, а их через 7 месяцев нет, сайты не в ТОПе. Теперь мы терпим убытки». Вот это яркий пример авантюр-подхода. Кстати, предприятие достаточно успешно.

Ключевым условием для возможного массового и масштабного предпринимательства-авантюризма — это появления внушительного рынка, требующего завоевания. Последней такой историей, где несколько лет авантюристы со всего мира могли реально проявить свои таланты был и остается биткоин и остальные крипто-истории. Практически из вакуума был создан целый глобальный рынок со своими возможностями: производством-майнингом, биржевыми спекуляциями, money laundering-гом и проведением множества других афер, которые из-за недостаточного времени для адаптации правоприменительной системы и пробелов в законодательстве не попадали под соответствующую криминальную квалификацию. Кстати, возможно поэтому, когда заходишь на конференцию по крипто-теме интуитивно хочется проверить на месте ли кошелек или флешка. Шутка.

При открытии нового рынка отдача от организационных и управленческий усилий может быть выше (цифры на 2 эмпирических примерах) в 5-25 раз по сравнению с результатами в уже устоявшейся отрасли с достаточно жесткой конкуренцией при сопоставимой интенсивности. Другое дело, что все более-менее успешные люди знают, что деньги — важный, но далеко не единственный критерий для выбора точки приложения усилий. Но сейчас не об этом.

Можно ли по запросу вырастить лидеров-бриллиантов внутри организации?

К предпринимательству и авантюризму мы вернемся уже ближе к концу материала. А сейчас давайте поговорим про вторую часть вопроса: культуру победителей. Вопрос звучал примерно так: если у Студии Борового (такая крутая) культура победителей (что, кстати, для рынка разработки и интернет-маркетинга является фактом), то из нее, должно быть, вышло много других успешных предпринимателей?

Первая ремарка которая пришла в голову — мы же не GE (General Electric — американская многоотраслевая корпорация), чтобы брать на себя миссию по выращиванию кого-то за пределы организации. Скажите, зачем это организации надо?

Да и в GE, с их заявлениями вроде «Мы создаем лидеров!», непонятно чего больше: желаемого или действительного, но это точно необходимая часть корпоративной культуры для ведения бизнеса «в стиле GE». Менеджерские усилия внутри Студии направлены на адекватное управление компанией, на развитие внутренней производственной культуры, а также на повышения удовлетворенности клиентов.

Мне кажется, что это большой миф, что можно кого-то вырастить внутри в прямом смысле слова т.е. практически с нуля, и дальше этот человек пойдет самостоятельно «творить историю». Безусловно, можно помочь подрасти, можно подсказать, передать социальный и профессиональный опыт, — т.е. «огранить».

Но есть важное условие: изначально необходимо иметь дело с бриллиантом, который заблистает в той или иной ипостаси практически при любом раскладе — просто с вашим агроном-участием это произойдет быстрее, иногда значительно быстрее. Вырастить же «внешний» бриллиант, т.е. лидера, который сразу ринется покорять голубые дали увлекая за собой других, из любого человека невозможно.

С бриллиантами еще одна неприятная история — их крайне мало. Как-то года 3 назад в приватной беседе Андрей Себрант сказал, что в Yandex-е предпринимателей мирового уровня (или около того) — человек 10, не более. Это на примерно 5000 высококвалифицированных сотрудников.

Таким образом очевидно, что поточное «выращивание» звезд является скорее утопией, чем реальной историей. Иначе ведущие мировые компании, обладающие практически неограниченными ресурсами, давно бы уже штамповали цифровые продукты-бестселлеры которые возглавляли бы взращенные лидеры-евангелисты, а все остальные курили бы в сторонке. Но происходит все чуть ли не с точностью до наоборот. Если компания использует адекватный алгоритм подбора и адаптации сотрудников, то вероятность найти на входе алмаз (который в будущем станет бриллиантом) при 5000 сотрудников в компании сильно выше, чем при 50 сотрудниках.

It’s just a numbers, лотерея и лотерейные билетики + упорство и поставленный процесс адаптации и продвижения талантов.

О культуре победителей. Работает ли закон Шиманского, если ресурсы не ограничены?

Давайте вернемся еще раз к внутренней культуре победителей, которая определяет успешность организации в долгосрочной перспективе. «О чем вообще идет речь?» — спросите вы.

Культура победителей — это незримое качество, ингредиент, который и предопределяет выдающиеся результаты в долгосрочной перспективе (как валовые, так и в контексте операциональной эффективности). Правда — на любом конкурентном рынке организации имеют доступ к одним и тем же тем же клиентам, потенциальным сотрудникам, т.е. обладают одними и теми же потенциальными ресурсами, имеют доступ ко всем технологиям управления. При этом итоговые результаты диаметрально противоположные — кто-то десятилетиями задает тон, а кто-то едва сводит концы с концами. Почему так происходит?

В футболе давно выведен «Закон Шиманского»*, согласно которому размер зарплатной ведомости в клубе на 90% предсказывает (определяет) позицию клуба в итоговой таблице лиги. Это означает, что хотя у каждого клуба с большой зарплатной ведомостью может случиться провал, в среднем клубы занимают в таблице именно то место, которое соответствует их место в «турнире» зарплатных ведомостей. Конечно, в данном исследовании предполагается, что деньги тратятся клубами с умом, т.е. величина зарплаты игрока напрямую коррелирует с уровнем его мастерства и пропорциональна вкладу в успех для команды.

В футболе все просто — если пришел шейх, нанял профессиональных спортивных менеджеров и «ввалил» кучу денег в клуб, то в большинстве случаев конкурировать на длительной дистанции будет невозможно (хотя на уровне одного сезона вполне, что доказали Leicester City FC в сезоне 2015–16, а во Франции AS Monaco FC в сезоне 2016–17).

Но что определяет успех при наличии доступа к одинаковым ресурсам (клиентам, технологиям, людям), как происходит, например, на рынке веб-разработки и поискового маркетинга? Почему одни компании показывают выдающиеся результаты, а другие (и суммарно это подавляющее большинство на рынке) — прозябают?

Ответ здесь прост: результаты определяет организация работы и профессиональное управление компанией. При наличии понятного рынка и четкого понимания зачем приходят клиенты, какие параметры оказания услуги важны и, следовательно, должны быть улучшены — начинается кропотливая работа в этом направлении внутри организации. Постепенно, если все делается правильно и с учетом долгосрочной перспективы, появляется огромный задел перед другими участниками рынка, который нельзя покрыть никакими «предпринимательскими озарениями», т.е. быстрыми действиями наверстать упущенное.

Этот процесс называется профессионализацией деятельности, когда на смену «эге-гей» энтузиазму приходит планомерная созидательная и управленческая работа.

В действительности в наблюдаемой мной отрасли так поступают единицы компаний (а по разным оценкам в рунете насчитывается 7000–10000 интернет-агентств, заявляющих веб-разработку как вид деятельности), и в долгосрочной перспективе только у них есть шансы на выживание и развитие. Сложность и требования к оказываемой услуге, как и ответственность за результат нарастают практически с каждым годом, и других ресурсов кроме профессионального ведения дел нет. Поверьте, бонусы кофеинового трудоголизма в сравнении с профессиональным подходом ничтожны.

Именно поэтому доктор Деминг повторял на своих семинарах: «Недостаточно стараться; нужно сначала ЗНАТЬ, что делать, а потом уже стараться» — призывая к профессиональному, основанному на статистическом контроле качества ведению дел.

От предпринимательства к профессиональному оказанию услуг

Для того, чтобы реализовывать внутренние преобразования нужны люди — адекватные, компетентные, и, желательно, разделяющие подход к развитию организации. Энергии одного-двух человек для преобразований и управления изменениями может хватить для минимальных результатов, но сила инерции в конечном итоге победит и компания не получит всех возможных преимуществ. В своем изначальном посте я как раз осмыслял опыт Студии и еще раз пришел к выводу, что таких людей в готовом виде извне получить практически невозможно (хотя очень бы хотелось). Внутреннее лидерство — это и есть тот ресурс, который помогает компании развиваться интенсивно, без раздувания штата и развития всех связанных с этим организационных болезней. Как говорится, Stay Lean to Go Fast, а для этого менеджменту нужно начинать работать с людьми внутри компании — в случае экспертной организации, практически с каждым.

Таким образом, развитие внутренних лидеров — единственный из доступных способов трансформации компании на состоявшемся рынке. Только выращивая внутренних лидеров из людей, которые не были лидерами на входе, помогая сотрудникам развить навыки до уровня сильно выше среднего, правильно встроив их в рабочие процессы (преимущественно задействуя сильные стороны и «скрывая» слабые) можно достичь существенного прогресса. В такой ситуации люди чувствуют себя профессионально состоявшимися, «победителями», что позволяет раскрыть их потенциал, а в процессе реализовать все то о чем писал Джек Уэлч (сильно перекликаясь с Демингом): вовлечь каждого, сделать каждого игроком команды, дерзать (к высоким целям), вселять в команду уверенность и, в конечном итоге, превратить работу в удовольствие.

Грустно признавать, но в этой формуле слишком много работы для лидера-управленца и слишком мало для предпринимателя-авантюриста. Именно поэтому сейчас наметился массовый исход последних из сферы: отрасль понемногу начинает профессионализироваться, а предприниматели-авантюристы не могут с этим справиться — просто не хватает соответствующих качеств. Как пишет Леви: «Как только авантюрист переходит к удержанию завоеванного или чересчур продвигается в одном направлении, судьба, не мешкая, предъявляет счёт».

Рецепт успешного подхода в интернет-маркетинге

Еще раз хочу подчеркнуть некорректность применения термина «предпринимательство» в отношении ведения бизнеса в профессионально-ремесленных отраслях, которые требуют глубокой экспертизы, приходящей за годы и годы осознанной практики. К таким отраслям относятся практически все профессиональные услуги и производство: юристы, бухгалтера/аудиторы, маркетологи и интернет-маркетологи, веб-разработчики, всевозможные дизайнеры, консультанты, а также производители (машин, окон, дверей, офисной мебели и т.д. и т.п.). Скажите, а вот вы бы хотели консультироваться у врача с предпринимательской жилкой :)? Такой типаж был очень забавно показан в сериале «Кремниевая долина».

Интернет-маркетинг — отрасль, существующая в понятном виде минимум 10 лет. Это скорее ремесло, оказание услуг, сервис. Как показывает практика, успех здесь определяют профессиональное мастерство и управленческие способности. Предпринимательства (как нестандартных и рискованных шагов, способных трансформировать услугу или что-то в этом роде) в действительности совсем мало и эти усилия не приносят отдачи в долгосрочной перспективе, озарения порождают мышиную возню, не более. Конечно, тысячи людей вновь и вновь год за годом изобретают изобретенное, но на ход истории это никак не влияет — паровоз уже разогнался.

Когда мы сняли первый офис Студии Борового в 2006 и вдвоем с партнером Дмитрием приехали туда, у конкурентов в клиентах уже были крупнейшие белорусские компании и бренды, 20-30 сотрудников и внушительное портфолио. Через 10 лет все поменялось: мы выиграли профессиональную конкуренцию, стали компанией № 1 на рынке и единственной с полноценной интегрированной экспертизой (разработка + поисковый маркетинг) на белорусском рынке.

Мы не осваивали новые области, а пришли на понятный рынок с сформированным спросом. И Студия Борового стала лучшей на нем — не сразу, шаг за шагом, решение за решением, проверкой одного предположения за другим.

В 2012 году я окончательно понял, что «предпринимательский» подход в разработке НЕ работает, следуя стратегии «больше проектов хороших и разных — больше дизайнеров и разработчиков» мы стали слишком большими, слишком неэффективными и слишком разрозненными, хотя внешний успех уже был. Я понял, что в итоге это превращается в бодишоп, а все что надо знать про IT-бодишопы, так это то, что там есть вакансии как разработчиков, так и имитаторов разработчиков — с проектом справятся и 2 человека, но клиент готов оплачивать 5-х. Пахнет это так себе, токсично внутри, но такова модель. Мы взялись за бережливое производство, сфокусировались, четко определили действительную ценность, которую у нас заказывают клиенты, и начали болезненную трансформацию, которая к 2018 году сделала нас уникальной компанией с уникальными процессами и огромным потенциалом.

А что продолжали делать мои авантюрные коллеги (чтобы хоть как-то зарабатывать)? Давать больше обещаний клиентам — а дизайнер, менеджер и верстальщик там потом как-нибудь сами разберутся. Предпринимательский подход не подразумевает глубокого погружения в «это» (помним, что «операционка» — для других, да и скучно). Наше дело продать да нанять, дальше пусть работают другие.

— Гемба? Нет, не слышали.

Следует признать, что лет пять компании с такой организацией достаточно успешно «пудрили мозги» рынку. Да и клиенты, чего греха таить, зачастую были не против «пудриться» и верить сказкам. Как гласит интернет-мудрость: «Авантюрист крайне приятен на входе, но неприятен на выходе». Приятен ушам ЛПР-а, неприятен бюджету организации.

Но грустно и жаль тех клиентов, которые реально хотели развивать интернет-маркетинг, но в силу причин не смогли выбрать результативного подрядчика и утратили веру в возможность сделать что-то адекватное с белорусскими агентствами. Очень неприятно обманываться дважды, но просто непереносимо наступать на одни и те же грабли в третий или четвертый раз.

Время всегда играет против компаний основанных «чистыми» предпринимателями (если, конечно, не случится чуда и не найдется профессиональный партнер). Скачек технологической сложности веб-разработки (а следом и поискового маркетинга) вместе с развитием мобильного интернета, очередной ВНЕЗАПНЫЙ белорусский экономический кризис — и буквально на глазах многие коллеги деградировали до состояния «основатель + 5 сотрудников», не выдержав сложности ведения бизнеса и конкуренции. Т.е. фактически отказались от массового обслуживания клиентов, потому что только в веб-разработке в зависимости от конфигурации услуги 5-8 различных и требующих узкой экспертизы этапов производства.

А некоторые и вовсе вышли из дела, заняв стартовую позицию на захват новой требующей освоения рыночной ниши.

Таково развитие профессиональных отраслей экономики — от захвата и освоения к профессионализации управления. А в идеале и к разработке собственных продуктов.

Спасибо что дочитали до конца :)

Буду рад откликам, обратной связи и комментариям — fb.com/v.denisenkov