Давай сыграем на твою зарплату

Сегодня я хочу поговорить о геймификации. На CMS Magazine уже были статьи об интерфейсе, стартапах и о самих принципах приёма геймификации. Некоторые студии полностью или частично применяют геймификацию в продажах. Я хочу обратить внимание на внутренние процессы в студии и рассказать о том, как мы ввели геймификацию в учёт рабочего времени и систему начисления зарплат.

С чего всё начиналось

Я думаю, что стоит начать с более серьёзного вопроса, который периодически возникает в любой студии, а в интернете переходит в холивар: «Фикс или сдельщина?»

Естественно, нет однозначного ответа на этот вопрос, и всё зависит от бизнес-процессов в студии, а иногда и от мировоззрения руководителя. Ещё на ранних этапах развития студии я решил, что у нас будет сдельщина, т.к. «кто больше работает — тот больше ест». До сих пор мне кажется, что это наиболее веский аргумент в пользу гибкой зарплаты.

Не буду перечислять самые первые системы начисления оплаты, т.к. они больше похожи на офисный фриланс, что не удивительно, потому что первые 1 — 1,5 года мы брали заказы в основном именно с фриланса. Затем положение дел изменилось, и потребовалось изменить подход к зарплате. Последняя модель, которую мы использовали, выглядела следующим образом:

• У сотрудника был фиксированный минимум (N рублей).
• Все задачи оценивались в балльной системе, в зависимости от сложности и сроков. Как правило, 1 рабочий день «стоил» 0,5 балла.
• У сотрудника был план, который зависел от должности (m баллов в месяц).
• Если сотрудник не выполнял план, то он получал минимальный фикс.
• Если сотрудник перевыполнял план (за месяц набирал M баллов), то он получал минимальный фикс + премию, рассчитанную по формуле: (M-m) x Z, где Z — стоимость одного перевыполненного балла.

Например, у программиста Васи минимальный фикс — 40 000 р., план — 8 баллов, стоимость перевыполненного балла — 4 000р. В месяце — 22 рабочих дня, из которых 19 дней Вася делал проекты по оценке 0,5 балла за 1 рабочий день, а 3 дня правил баги. В таком случае зарплата Васи составит:

((19x0,5 + 3x0) - 8) х 4 000р. + 40 000р. = 46 000р. 

Для наглядности цифры взяты «с потолка».

У такого подхода есть ряд плюсов:

• Васе выгодно делать проекты качественнее, чтобы потом не править баги.
• Сколько Вася наработает, столько и получит.

Но есть и ряд минусов:

• Пришёл программист Петя, который работает медленнее Васи и при этом получает как минимум такую же зарплату.
• Программист Петя — второкурсник института, а у Васи — стаж 10 лет, но минимальный фикс у них один и тот же.
• Петя не заинтересован в собственном развитии и участии в более сложных проектах, т.к. проект будет сложнее, а зарплата — та же.

«В итоге получается, что, хотя зарплата и зависит от выработки, но профессиональный рост сотрудников никак не стимулируется, и сотрудники явно разного профессионального уровня имеют один и тот же минимальный фикс».

Цели и задачи

В ноябре 2012-го года я решил оптимизировать систему начисления зарплаты и ранжировать по важности те цели, которые должны быть достигнуты после её внедрения.

1. Честная зарплата. Самая важная задача. Сотрудник должен получать столько тенге, сколько он реально заработал.
2. Прозрачность. При расчете зарплаты ни в коем случае не должно быть эффекта чёрной коробки.
3. Система должна стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию.
4. Лояльность к студии в целом.
5. Прогнозирование зарплаты. Одной из «болячек» первых систем было следующее: сотрудник в один месяц мог сорвать куш, а в другой — «сосать лапу».
6. Карьерный рост. Должно быть чёткое понимание, когда и при каких условиях человек может претендовать на повышение.
7. Соцсоревнование и сравнение длины мастерства.

Теоретическая модель

Прописав для себя эти цели, я смирился с тем фактом, что система расчета будет очень громоздкой в плане вычислений, поэтому добавилась восьмая задача — максимально отойти от ручного вычисления и автоматизировать всё, что только можно.

Минимальный фикс. Логично предположить, что чем больше стаж у сотрудника, тем более эффективна его работа, и тем более он ценен для студии (бывают и исключения, но в целом зависимость прямо пропорциональная). Нам осталось только посчитать, насколько Вася эффективнее Пети, и какая у них должна быть разница в минимальном фиксе. Я подошёл к этому вопросу, основываясь на том, что вся выполненная работа оценивается у нас в баллах, а значит, количество всей выполненной работы того или иного сотрудника можно посчитать.

«Получается что-то вроде RPG: наработал на 20 баллов — получи 3-й уровень и минимальный фикс 15 000 р., наработал на 100 — 10-й уровень и 30 000».

Премия и коэффициенты. В целом система нормы на месяц должна была остаться прежней, однако нужно ввести соответствующие коэффициенты, которые бы стимулировали работу в сложных проектах и способствовали выполнению задач до дедлайна. Для оценки я разделил проекты на собственно проектные (разработка дизайна сайта) и саппортные мелочи (нарисовать статичный баннер), а также выделил следующие коэффициенты:

Таким образом, проектные задачи оцениваются до реального исполнения, а саппортные — по факту выполнения, из расчета 0,5 баллов за рабочий день. У проектных могут быть добавлены коэффициенты (надбавки) за сложность и проблемы во взаимопонимании с заказчиком, а также действует бонус за скорость.

Для понимания рассмотрим несколько примеров.

1. Васе нужно сделать саппортную задачу, которую он оценил в 12 часов

   Вася получит: (12/8)*0,5 = 0,75 балла
   

   
   Здесь всё просто — сколько времени потратил, столько баллов получил.

2. Васе нужно сверстать сложные макеты сайта для лояльного заказчика, и он вместо 100 рабочих часов укладывается в 83.

   Вася получит: (100/8) * 0,5 * 1,05 (сложность) * 1 (лояльность) * 1,17 (время) = 7,68 балла

   
   В этом случае сначала высчитывается стандартное количество баллов (100/8)*0,5 = 6,25 и делается поправка на сложность и сдачу раньше срока. Т.к. клиент проблем не доставляет, то коэффициент равен единице.

3. Васе нужно сверстать сложные макеты сайта для очень придирчивого заказчика, и вместо 100 рабочих часов он, срывая дедлайн, делает за 127.

   Вася получит: (100/8) * 0,5 * 1,05 (сложность) * 1,15 (лояльность) * 0,8 (время) = 6,04 балла

   
   Здесь клиент доставил Васе много проблем при согласовании, и Вася, расстроившись, наделал кучу багов, тем самым сорвав сроки дедлайна более чем на 20%. Хоть Вася и получил надбавку и за сложность, и за неадекватность заказчика, сорванный дедлайн сильно уменьшил количество баллов.

4. Васе нужно сверстать простые макеты сайта для стандартного заказчика, и он вместо 100 рабочих часов тратит 113.

   Вася получит: (100/8) * 0,5 * 1 (сложность) * 1,07 (лояльность) * 1 (время) = 6,69 балла

   
   В этом случае для Васи нет никакой сложности, заказчик не очень сильно тиранит Васю, и Вася уложился в «запасные» 20% времени.

От теории к практике

Система получилась очень громоздкой, однако всю логику удалось запрограммировать в Excel, оставалось только вносить исходные данные. Мы взяли на тестирование 4 месяца — с января по апрель. Суть тестирования заключалась в том, что фактически зарплата начислялась по старинке, но параллельно вёлся лог расчетов и по новой системе.

В конце апреля мы проанализировали всю информацию и фидбек от сотрудников, и на планёрке руководства студии было решено, что всё это... полная фигня.J Собственно, сама идея на бумаге всем понравилась: она решала все цели, которые были поставлены, но на оценку и вычисление коэффициентов мы тратили просто непозволительную кучу времени — даже с учётом того, что большинство операций было запрограммировано. Кроме того, была проблема в оценке сложности и лояльности заказчика. «На сколько процентов „ТухлоРыбСнаб“ лояльнее „ДыроШин“? А почему?»

Ещё одна важная проблема — срыв дедлайна свыше 20%. Экономически логика верная: «Сорвал сроки? Получай штраф!» Но фактически человек и так морально измотан этим проектом (дедлайны не просто так срываются), а если это ещё и скажется на его зарплате, то настрой на дальнейшую работу будет ниже плинтуса, а это студии невыгодно.

Всё не так плохо

Несмотря на то, что целиком систему мы не запустили, из неё был взят один очень важный момент — расчет фикса в зависимости от опыта. Сейчас у каждого сотрудника есть собственный уровень, собственное количество отработанных баллов, и он сам может прикинуть, сколько ему нужно выполнить работы, чтобы повысить себе зарплату.

Кроме того, мы решили, что каждый рабочий день (вне зависимости от сложности текущего проекта) будет оцениваться в 0,5 балла, а если сотрудник ведёт явно тяжёлый проект, то после завершения проекта можно его стимулировать дополнительной премией / выходным / подарком / грамотой и т.д.

Остаётся вопрос — как считать опыт новых сотрудников, которых мы устраиваем к себе в компанию? Нечестно было бы ставить им «0», если человек уже опытный и готов решать сложные задачи. Мы решили пойти по самому простому пути: после месяца испытательного срока тех. директор или арт-директор будут устанавливать стартовый уровень нового сотрудника, опираясь на свои субъективные предположения.

Возвращаясь к изначальным задачам

1. Честная зарплата. Задача решена полностью и принципы сохранились.
2. Прозрачность. Пока ни у одного сотрудника не было проблем с расчётом собственной зарплаты или схемами её начисления.
3. Стимуляция повышения квалификации. Появилась прямая зависимость между участием в сложных проектах и получением бонусов.
4. Лояльность к студии в целом. Мы решили, что лояльность не должна покупаться, и закрыли этот вопрос постоянными совместными мероприятиями.
5. Прогнозирование зарплаты. См. п.2
6. Карьерный рост. Мы создали таблицу карьерного роста. Каждый сотрудник видит, сколько ему ещё нужно отработать, чтобы поставить вопрос о собственном повышении.
7. Соцсоревнования. Петя хочет получать так же, как и Вася? Пусть поработает внеурочно и быстро получит Васин уровень.
8. Сложность вычислений. Собственно, сложности не осталось никакой. Сотрудники заполняют ежедневно табель учёта рабочего времени (2 минуты в день) и видят, какую зарплату они получат в конце месяца, и будет ли «левел ап» минимального фикса.

Хотелось бы услышать фидбек по предложенной схеме. Как в ваших студиях работают геймификация, KPI?

Алексей Конюченко
Генеральный директор в Top-7

Для того, чтобы выставлять новым сотрудникам уровень в одной крупной компании применялась система экзаменов. Каждый, от новичка до самого старого сотрудника, сдавал тесты, по результатам которых определялся уровень. Для разработчиков в тестах можно задавать типовые и не очень задачи программирования.

1 раз в квартал или в полгода сотрудники в обязательном порядке сдают такой тест, который, в числе прочего, может включать в себя вопросы по новым технологиям, и получают уровень. Это дает стимул молодежи изучать новое и получать опыт, а старым — не терять сноровки.

 

Евгений Игнашов
Арт-директор в Чипса

Весьма любопытная статья, несмотря на количество математики. В студии, в которой я работаю, принята сдельная система оплаты труда. В общем и целом это даёт понимание сколько примерно ты должен заработать в следующем месяце, но пока ни о каких «левел апах» речь не идёт, хотя, тема, безусловно, интересная. Хотел спросить у автора, есть ли у вас какие-то бонусы за участие во вне рабочей деятельности студии? Например, ведение корпоративного блога, популяризации студии сотрудниками в свободное от работы время, организации каких-либо мероприятий и пр.. Выражается ли это в деньгах или грамотах?

Андрей Пунегов
директор ReAspekt promo в Реаспект

Очень сложная схема! Мы тоже иногда любим усложнить себе жизнь, но до такой степени пока еще не доходили:) Понимают ли эту схему сами сотрудники, и в состоянии ли они держать ее в голове каждый божий день?

Сейчас я придерживаюсь двух принципов, по которым мы и запустили новую мотивацию почти у всех специалистов:

1. Если ты реально (или нереально) вкалываешь, то должен получить соответствующе! Разумеется, вкалываешь — это не приходишь в 7.30 и уходишь после 22.00. А даешь результаты. У сеошников, например, это количество выведенных проектов, у специалистов контекстного маркетинга — количество проектов, где достигли запланированной стоимости конверсии с рекламы.
За это сотрудник получает большую премию за каждый защищенный проект + запись в карму. Большая карма = новые погоны.
2. Если ты систематично не даешь нужного результата (не выполняешь план) — какой ты тогда специалист. Иди в младшие помощники и учись уму разуму заново. У младших результат измеряется, по сути, выработкой, им не даются новые проекты, и они делают больше рутины.

Мы внедрили схемы, основанные на этих двух принципах, во все отделы направления интернет-рекламы в конце прошлой весны. Тоже будем смотреть, что получится к осени :)

Азат Низамеев
Технический директор в Reaspekt

Моя первая схема оплаты в отделе для программистов была примерно такая же. По крайней мере, это уже была схема. Но вскоре стало ясно, что новое условие порождает новый костыль в схеме. Поэтому со временем схема становится все сложнее и непонятнее.

Зарплата программиста не должна считаться в Excel. При наличии основного стержня, по которому производится расчет, должна быть возможность «ручное управление» у руководителя. Основной стержень — это выработка. А оценка трудозатрат на задачу в идеале действительно ставится из таблицы.
То же самое касается и повышения по службе. Можно прописать ориентиры, при достижении которых рассматривается кандидатура специалиста на повышение.

Нияз Гараев
Директор в Реаспект

1. Автор, наверное, бывший программист. Я посмотрел на мотивацию и понял, что я ничего не понял. Какая должна быть мотивация? Простая и понятная! Разгрузил камаз песка — тут же получил 2 000р. Сделал — получил. Это идеал. Понятно, что в нашей среде так не бывает. У нас же все сложно. Но стремиться нужно к простоте, а не к сложности.

2. Дальше. Кто сказал, что геймификация — это вообще хорошо? С каких пор мы должны процесс оплаты труда превращать в игру? Только в том случае, если мы набрали детский сад. Не набирайте на работу детский сад, и не придется думать об уточках и бегемотиках.

Второе. В примере просто огромный фикс и малая переменная часть. Я думаю, что у автора и в реалиях так. Естественно, такая небольшая премия не может никого стимулировать.

3. Ну и совершенно неправильная идея переложить оценку результатов труда на формулы (считай, на сотрудника). Руководитель должен иметь возможность решать, кто сколько получит. Мы тоже когда-то добровольно делали себя заложниками схемы, по которой сотрудник сам себе считал зарплату и сам знал, сколько он получит. На этот счет я когда-то писал пост про дельфинов. Вот он:

Был бизнес-тренер Радислав Гандопас на Кубе. Смотрит, а чувак, который дельфинов дрессирует, как-то неадекватно, не по-менеджерски, себя ведет. 3 дельфина по свистку прыгнули в обруч и к нему приплыли. Он одному дает 2 селедки, другому одну, третьему ничего. А дельфины делали все одинаково. Потом первому ничего, второму вообще все. И так рандомно, без системы. Гандопас ему: «Ты что делаешь, ты же их демотивируешь, так же нельзя».

А дрессировщик говорит ему:

«Ты хочешь, чтобы они мной управляли, или я ими? Они нырнули, подплыли и пи-пи-пи, я — давай им рыбу. А потом дельфины между собой будут говорить: „Смотри, я сейчас прыгну, а человек мне рыбу даст“. Прыгнул, рыбу получил. Младший дельфин говорит старшему: „О, круто“. Старший дельфин: „Да, но год человека дрессировал“.

Ну так вот. Если всегда давать предсказуемо, одинаково, то я им круглосуточно должен буду рыбу давать. Они прыгают, я им даю. А что, если они уже наелись рыбы, как их тогда заставишь прыгать?»

Вот так и с людьми. Пришел к тебе сотрудник и говорит:

— Начальник, я такую клевую штуку сделал, я новую книгу прочитал. Поощряй меня давай.

А ты ему бац кувалдой:

— Ты что, обалдел что ли! Вместо того чтобы книжки читать, пошел бы интернет-магазин спрограммировал. Или ты одну книгу прочитал и хочешь вознаграждения за это? Ты для кого книгу читал, для меня или себя?

Или подходит к тебе менеджер по продажам и говорит:

— Я провалил такой контракт и теперь у нас невыполнение плана... Все, наказывай меня, шеф.

А ты ему говоришь:

— Молодец, ты стал старшим менеджером только что.

Он:

— Как, за что, я же тебя подвел.

А ты ему:

— Ты сделал ошибку, обучился на этом и сможешь обучить других не делать так. — Или: — Теперь ты мне должен, будешь отрабатывать руководителем.

Предсказуемость скучна. Предсказуемая жена или муж — это скучно. Вот поэтому то и все пытаются свою жизнь как-то разнообразить«.

И помните — деньги еще никого не мотивировали хорошо работать. Полезно посмотреть вот это видео http://vk.com/video4125211_163877793

И читайте книгу Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». Вам она нужна как воздух. Я серьезно. Штраф демотивирует, а нам это не выгодно. Это тоже ерунда полная.