Опыт агентства, прошедшего огонь, воду и медные трубы в вопросах реализации интернет-маркетинговых услуг в Рунете. О людях, финансах и стратегии развития.

Я начинала путь развития digital-бизнеса в условиях полной неопределенности: в 2009-му году у меня на руках не было ни стратегии, ни целей (даже на ближайшие несколько лет), ни маркетингового плана, ни партнеров. И дойдя до сегодняшней точки, когда уже существует целая экосистема, готовая к принятию / слиянию с другими агентствами, теперь есть четкое понимание того, что было сделано правильно, а что — нет. Этими ценными выводами я и хочу поделиться в данном материале с вами.

Когда начинаешь строить собственное агентство или студию, нужно понимать, что тебя часто будут привлекать проекты с большими бюджетами. Работать с компаниями федерального масштаба или лидерами в своей нише — это престижно. Но правда заключается в том, что количество таких проектов ограничено. Компании, которые работают на 3-5 заказчиков, ходят по острию ножа, испытывая вероятность вмиг потерять существенную часть (а иногда — и сразу всю) прибыль. В период пандемии эта проблема еще более обострилась. Многие слишком поздно поняли, что зависимость от одного или нескольких проектов — это очень плохо.

Если бы мы в «Dial» адаптировали свой продукт и все стандарты под высокобюджетные проекты, сконцентрировав на них все силы, то 100% не достигли бы сегодняшних показателей (а это, на минутку, более 1200 запущенных проектов). И самое главное во всей этой истории — я точно знаю, что можно продолжать масштабирование, «потолок» еще даже не виден.

Мы стремимся к комплексу (особенно в последние годы). И в погоне за трендами иногда может показаться, что классические инструменты начинают терять свою ценность. Хотя в действительности это не так. Даже старое-доброе SEO, о смерти которого говорили еще до того, как мы открылись, с точки зрения digital-бизнеса является очень интересным направлением: это стабильный поток в общем обороте компании, довольно высокий LTV и лояльные заказчики. Я не говорю уже о разработке сайтов и контекстной рекламе — это и вовсе «кладезь» огромного потенциала для агентства.

Данный совет заключается в том, что агентство должно всегда объективно оценивать и дорожить каждой услугой в своем портфеле. Как это отражается на практике:

1. Нельзя пускать работу того или иного отдела на самотек. Вы всегда должны понимать динамику его развития: есть ли изменения в рентабельности проектов, насколько продуктивно работают сотрудники отдела, все ли соответствует общим стандартам.

2. Вовремя стимулировать маркетинг и продажи, «подпитывая» отдел достаточным количеством лидов. Загруженность по услуге — это не что-то стихийное, что не поддается управлению.

3. Замерять удовлетворенность клиентов (наш любимый NPS).

Не знаю, насколько это применимо в бизнесе креативных бутиковых агентств, но в случае с digital-решениями — это точно правильный путь. Я настроила работу команды таким образом, чтобы все максимально приводилось к единым стандартам. Задачи в CRM, email-письма, отчеты, брифы, КП и аудиты — все это и многое другое представлено в виде сформированных шаблонов с четкими инструкциями. Работать «как привык» у нас запрещено. Все участники всегда идут в ногу с командой.

В регионах есть деньги — это уже проверенный факт. А во многих и вовсе низкая конкуренция. Не смотрите на то, что в каких-то городах есть местные «старожилы» рынка: при правильной организации процессов их можно довольно легко «подвинуть».

Кстати, это довольно легко проверить: посмотрите на сегмент городов с населением до 1 млн. человек — в некоторых из них уже лидируют представительства крупных федеральных агентств. И важно отметить, что они располагают там собственными офисами. Запустив филиалы в Москве, Калуге, Владимире и Уфе, мы еще раз своим примером подтверждаем, что региональная экспансия — это отличная стратегия роста. Все наше производство сконцентрировано в головном офисе, а другие города выполняют роль отделов продаж.

Вопрос, волнующий многих. 99% основателей агентств не выходят из операционки. Но дело даже не в этом. Основная беда заключается в том, что мало кто всерьез стремиться к состоянию, которое позволяло бы собственнику выйти из операционной деятельности хотя бы по большей половине функциональных обязанностей. Я знаю немного учредителей, которые делают это осознанно, готовя фундамент / инфраструктуру под будущий возможный выход. Учить, как это делать, — не моя прерогатива (тем более что многое по этой теме уже сказано / написано). Но мысль, надеюсь, вы поняли.

Тема внутреннего аутсорсинга в digital довольно раскручена. И зачастую она действительно имеет место быть. Более того — мы и сами в редких случаях обращаемся к коллегам по непрофильным для нас услугам. Но если говорить об общей стратегии построения производства, то для меня абсолютный приоритет остается все-таки за штатными ресурсами. Если есть шансы отдать работу собственным сотрудникам, то мы сделаем это именно таким образом. Если есть достаточное количество проектов, но не хватает «рук» (в то время как на рынке есть свободные специалисты), то мы наймем их. Все просто.

Скупиться на обучение сотрудников — не есть правильная стратегия. Вспоминая, сколько руководителей отделов / групп мы вырастили, сколько выпускников нашей веб-академии выучились новым профессиям с нуля, сколько человек мы отправили на платное внешнее обучение, я еще раз убеждаюсь в том, что это было правильным решением. Кадры дают результаты. И если бы мы не развивали их, то результаты могли бы быть на порядок ниже.

Итак, что именно было сделано:

1. Покупка качественных курсов.

2. Организация большой корпоративной библиотеки.

3. Приглашение внешних экспертов.

4. Выделение оплачиваемого рабочего времени на обучение в офисе.

5. Собственные программы адаптации.

6. Ведение личных планов развития сотрудников с фиксацией целей и действий (да, нам небезразлична профессиональная судьба наших людей — даже с учетом того, что однажды они перейдут в другую компанию).

Может показаться, что этот совет идет вразрез предыдущему. Но это не так. Я призываю вкладываться в людей, но не призываю зависеть от них, боясь «расставания». Каждый сотрудник (вне зависимости от его уровня и роли в команде) должен быть заменяемым. Абсолютно каждый — здесь не может быть исключений. И если вы не состоянии найти кому-то замену, то это значит, что ваш бизнес в какой-то степени постоянно находится под риском. Представьте, что сотрудник почувствует свою «звездность» и начнет шантажировать вашу компанию с точки зрения условий работы, при этом демонстрируя не самые впечатляющие результаты работы? И это еще не самый плохой сценарий развития событий — может быть и хуже.

Вокруг агентства постоянно витает огромное количество знаний. Вебинары, статьи, книги, опыт коллег и сотрудников, которые приносят новые знания с собой в компанию, — все это нуждается в систематизации. Не хотите потерять все это в круговороте рутины и проектов? «Упаковывайте» информацию в базу знаний и разрабатывайте программы для адаптации сотрудников. При правильном контроле применения всего этого на практике вы никогда не пожалеете о том, что вкладывались в подобные вещи.

Дело здесь не только в том, что продуктология — это тренд. Агентства — это в первую очередь сервисные (проектные) компании. Большинство кейсов, принадлежащих агентствам, не способны дать какой-то существенный толчок в развитии. А вот продукты — это совсем другая история. Они задают определенный уровень качества, повышают внутренние компетенции, а также положительно влияют на внешний имидж компании.

Пожалуй, на этом все.

Уверена, что продолжу этот список, как минимум, для себя, ведь впереди еще много испытаний и открытий. И, разумеется, буду рада услышать обратную связь от вас:

• Разделяете ли вы вышеозвученные наблюдения?

• Что могли бы добавить к сказанному?

Всем успехов!