Фирмы отличаются между собой тем, как много ответственности они на себя берут в проекте и насколько инновационными должны быть решения.

Если мы нарисуем отрезок и расположим на нём клиентские задачи по степени сложности, то увидим, что на одном конце у нас будет «дайте нам разработчиков на аутстафф, чтобы сидели у нас в офисе», а на другом «нам нужен прорыв, которого ещё не видел мир» — это, пожалуй, крайности. Где-то посередине будет «нам нужен цифровой продукт, вот его описание».

Эти запросы условно делят задачи на три вида сложности: инновационные, понятные, типовые. Или сложные, средней сложности, простые. И здесь речь не про масштаб, а про требуемый уровень квалификации и инноваций.

Если учитывать ещё и масштаб, то в крупных проектах есть внутреннее разделение задач на сложные, обычные и простые и их выполняют специалисты разной квалификации.

Самые сложные (инновационные) задачи требуют поиска прорывного решения и такую работу должны делать самые талантливые мастера с высокой мотивацией, которых можно назвать «бутик».

Задачи средней сложности (понятные) обычно имеют вполне стандартное решение, которое нужно просто качественно реализовать и очень важен аналогичный опыт подрядчиков, которых мы назовём «завод».

Простые задачи вообще не требуют решения от фирмы, а нужно лишь эффективно поставить своих специалистов по минимальной ставке. Для таких компаний есть пренебрежительный термин «бодишоп» (от англ. body = тело, shop = магазин), мол они торгуют телами или «жопочасами», а не компетенциями.

«Чистые» представители встречаются очень редко и от этого только больше путаницы.

Соответственно, фирмы различаются между собой составом людей, способных решать задачи разного типа. Я называю это «концентрация таланта». Это доля наиболее светлых голов с максимальными способностями к решению задач в общем объёме специалистов. Чем она больше, тем ближе компания к концепции «бутика», потому что может решать наиболее сложные задачи. Чем ниже эта доля, тем более простые задачи берет на себя фирма и склонна идти в сторону «бодишопа».

И здесь очень важно определить для себя эту концепцию позиционирования, ведь от неё зависят рыночная, кадровая и организационная стратегии. При этом по понятным причинам мы склонны идеализировать себя и переоценивать «концентрацию таланта» в своей фирме — всем хочется быть самыми лучшими и талантливыми.

Уверен, что так и есть и лично у вас очень светлая голова. Поэтому, если бы фирма состояла только из одного человека, это была бы очень высокая концентрация таланта. Но для развития бизнеса вы неизбежно начинаете делегировать более простые задачи младшим сотрудникам с меньшей экспертизой и опытом. И в этот момент концентрация таланта снижается по определению.

Стадии жизни фирмы

Все мы понимаем, что развивать фирму и нанимать персонал — это единственный путь строить бизнес, а не оставаться фрилансером. И здесь глупее было бы поддерживать слишком высокую концентрацию таланта, чем разумно снижать её.

Так что не должно быть никаких предрассудков, мол одна концепция для умных, а другая для дураков. Если фирма себя не осознает, то вероятно будет допускать глобальные ошибки, — вот это действительно не круто.

Возможно, вы уже заметили, что есть некоторая корреляция между этапом развития фирмы и концепцией бизнеса: нередко бывает, что начинается всё с «бутика», а со временем превращается в «завод» с «бодишопом» — это связано как с естественными процессами снижения «концентрации таланта» по мере роста организации, так и с решением собственников. У каждой из концепций бизнеса есть свой набор плюсов и минусов, так что здесь есть над чем подумать.

Бутик

«Бутик» — это маленькая команда, чтобы не «разбавлять» экспертизу и оставлять высокую её концентрацию.

Людей мало, но их производительность очень высока из-за меньшего количества коммуникаций и большого опыта. Хорошо экономит ресурс и отсутствие необходимости учить большое количество младших специалистов, раз все уже умелые. Расходы на такую команду обычно выше в пересчёте на одного сотрудника (высокие зарплаты, привлекательный офис), но общий объём затрат ниже, чем у большого «завода».

Талантливые сотрудники нуждаются в сложных проектах и доверии со стороны заказчика. Они могут делать и техническую работу, но не на длинной дистанции, поэтому поддержка и развитие больших продуктов не заходит. Идеальных проектов и клиентов мало, но за них могут больше заплатить из-за сложности. Это и должно стоить дорого — чтобы обеспечить качество, времени на них должно тратиться много, а сотрудники дорогие.

Такому типу фирм может подойти расчёт вознаграждения по Time & Materials с очень высокими ставками или Fixed Price с хорошим запасом в несколько сотен процентов маржи.

Если основатель кайфует от своего ремесла и готов заниматься им всю жизнь, то бутик может остаться таким навсегда, но если основателям надоедает обслуживать всех клиентов самостоятельно, они часто принимают решение делегировать процессы и превращаться в «завод».

Завод

«Завод» — это может быть уже как среднего размера, так и безразмерно гигантская компания, в которой решено делать ставку на масштабирование, а следовательно — делегирование, систематизацию процессов, коррупцию, стандартизацию всего.

Людей много, они собраны в «пирамиды» иерархии и определены по грейдам. Опытных сотрудников ожидаемо меньше, чем младших; последние учатся у первых. На это уходит много времени, но это обязательная часть правил игры. «Концентрация таланта» здесь ниже, но оправдана для проектов с понятными задачами внутри.

Большую команду обслуживает большая инфраструктура, в том числе много административного персонала, чьи зарплаты ложатся в косвенные расходы. Много расходов, много транзакционных потерь на разговоры, низкая производительность — это минусы. Но среди плюсов: способность тащить масштабные проекты на десятки тысяч человекочасов, возможность экономить на зарплатах персонала за счёт перспектив развития, стабильный результат без необходимости контролировать все процессы лично собственнику. Последнее часто является главной причиной перехода на такую модель; ещё проще живётся пожалуй только собственнику «бодишопа».

Крупные проекты не позволяют «заводу» работать по модели Fixed Price. Подойдут только варианты с Time & Materials или Retainer в идеале.

Бодишоп

«Бодишоп» — это фирма, сдающая специалистов «в аренду» заказчику для работы над его проектами; явление известно в русскоязычном мире под названием «аутстаффинг» (от англ. outsourcing и staff), хотя в Америке этого слова не знают.

Такие фирмы упрощают своё рыночное предложение по максимуму, тем самым значительно облегчают себе процесс сбыта (продажи могут делать даже наёмные сейлзы), стабилизируют экономику («покупают» сотрудников с ежемесячной оплатой и «продают» с нормативной наценкой), снижают риски и затраты (менеджмент и администрирование простые и требую меньше ресурсов). Самая главная забота «бодишопа» — это система воспроизводства производственных кадров: кафедра в локальном вузе > стажировки > найм выпускников > рост по грейдам. В ситуации дефицита ресурсов проблема с поиском клиентов стоит не так остро.

Такое разделение по типам приблизительно, потому что часто фирмы имеют промежуточное или переходное состояние. Но эта глава нужна нам для того, чтобы учитывать нюансы разных типов фирм и понимать, что в них законы рынка разработки цифровых продуктов действуют немного по-разному.

Предыдущие части учебника

1. Бизнес-модель

2. Скорость денег

3. Time & Materials vs Fixed Price vs Retainer

4. Клиенты