Вторая часть исследования развития digital-агентств получилась не менее интересной, чем первая. И даже более того — очень насыщенной инсайтами. Если в предыдущий раз мы говорили о лидах, деньгах, славе и масштабировании, то в этот раз приняли решение затронуть совершенно другие стороны агентского бизнеса. А именно — знания, людей, управление и процессы. Рассказываем, что удалось найти под капотом бизнеса профессиональных веб-разработчиков и команд, специализирующихся на digital-маркетинге.

И, разумеется, уже по традиции благодарим всех участников и партнеров исследования — огромное спасибо за поддержку инициативы! Знайте, что ваш труд и благие намерения очень ценны.

78% агентств не отслеживают профессиональные тренды на систематизированном уровне

Как выяснилось в самом начале анализа результатов, более 3/4 агентств на текущий момент не могут наладить систематизированное отслеживание профессиональных трендов. То есть абсолютное большинство подрядчиков узнает о технологических нововведениях и о любых веяниях в digital чаще всего «случайным» образом.

Здесь мы сразу подчеркнули, что речь идет именно о профессиональных трендах в том или ином направлении интернета. Ради справедливости нужно отметить, что, возможно, острой проблемы или рисков в этом вопросе и нет. Если исполнители узнают о новом тренде с отставанием в 1-2 дня, то, скорее всего, ничего страшного не произойдет. Можно предположить, что во многих случаях информационное поле специалиста в виде коллег, знакомых и просто соцсетей само «подскажет» о том, что намечается или уже произошло что-то важное.

Риск показаться некомпетентным в глазах клиента, который узнал о тренде раньше или уже по прошествии времени предъявляет претензию относительно того, что ему не предложили внедрить нововведение и хоть как-то адаптировать работу над проектом, минимален. Как и вероятность того, что подрядчики вообще упустят один из трендов. Однако она все же сохраняется, если вопрос мониторинга не решен системным образом.

Отсюда вывод:

Командам, заботящимся о регулярной актуализации собственных профессиональных знаний, было бы хорошо наладить процессы в этом направлении с помощью назначения ответственных за отслеживание той или иной экспертной области, а также определения инструментария и/или каналов получения информации (как один из классических и хорошо зарекомендовавших себя вариантов — RSS-ленты).

Рабочие профили 45% учредителей агентств не определены явным образом

Лишь 47% учредителей имеют в структуре своих агентств определенную роль с должностью и при этом соответствуют ей. Формат микро- и малого бизнеса зачастую подразумевает либо слишком «разношерстный» функционал собственников либо его нестабильность. Известны примеры, когда владельцы агентств фактически выполняли роль «пожарных», которые просто тушат очаги проблем и закрывают дыры по разным агентским функциям, то работая на подхвате у отдела продаж, то помогая найму сотрудников и т. д. Либо просто имеют размытую по значению должность "руководителя"/"директора«, но не могут однозначно ответить, насколько они соответствуют данной роли, исходя из общепринятых в мире бизнеса классификаций и функций.

Совет №2

Во многих вопросах гибкость — это очень полезное качество. Но оно перестает быть таковым, когда начинает граничить с неопределенностью, касающейся важных вопросов. Поэтому учредителю агентства, принимающему активное участие во внутренних процессах своего бизнеса, рекомендуется четко определить свою роль и придерживаться выполнения соответствующих функций.

* Обратите внимание на 8% респондентов, ответивших, что учредитель не принимает прямого участия ни в одном из процессов, — то есть фактически это означает, что основателю примерно каждого 12-го агентства уже удалось выйти из операционной деятельности (хотя принято считать, что таких людей на 10-тысячном рынке можно пересчитать по пальцам; даже в нашем случае, когда мы имеем дело с выборкой из 115 участников, пальцы на двух руках для отсчета уже заканчиваются).

2/3 агентств не имеют полноценной управленческой отчетности

Любой бизнес можно представить в виде потока постоянно принимаемых управленческих решений, которые движут им в ту или иную сторону и помогают (либо не помогают) достигать цели. То есть решения — одна из основ успеха. Очевидно, что почти всегда качественные решения должны базироваться не на интуиции или субъективных предпочтениях, а на объективных данных. И управленческая отчетность как раз должна эти данные предоставлять. К сожалению, лишь 1/3 респондентов заявили, что сумели организовать этот вопрос в достаточной мере.

Совет №3

Начните внедрять управленческую отчетность как можно раньше. Даже если вам кажется, что данных еще слишком мало, будьте уверены — настройка отчетности никогда не бывает преждевременной (зато часто может происходить с опозданием, о чем жалеют представители агентств).

59% агентств не исключают возможность слияния или присоединения других структур

Истории о полноценных коллаборациях, приводящих к суммированию оборотов, клиентских баз и даже сотрудников, все чаще встречаются в медийном пространстве. Сегодня уже сложно найти руководителя агентства, который не слышал бы о них, — соответственно, формат слияний имеет довольно высокую популярность. Лишь 41% респондентов однозначно заявили, что не настроены на объединение с другими игроками рынка. Остальные либо имеют соответствующие планы либо допускают подобное развитие событий как минимум на теоретическом уровне.

Совет №4

Если вы хотите получить эффект синергии, расширить свои компетенции и обзавестись новыми надежными партнерами, то рассмотрите вариант слияния. Однако помните, что для нахождения подходящих партнеров необходимо четко сформулировать свои критерии и рассмотреть достаточное количество разных компаний, дабы сделать осознанный и правильный выбор.

В 52% агентств не описана даже треть бизнес-процессов

Любой бизнес-процесс может реализовываться по-разному. От чего это зависит:

1. Рандомные представления ответственного сотрудника о том, как должен происходить процесс (например, исходя из его опыта или знаний, полученных в рамках работы в другой компании).

2. То, как ответственному «удобнее» или просто больше «нравится».

3. На основе умозаключения/предположения.

4. На основе регламентов.

5. Никак. То есть совсем не реализуется.

Очевидно, что ни один здоровый бизнес не готов мириться с 1-м, 2-м, 3-м и 5-м вариантами. С 5-м — не готов даже «нездоровый». Для результативной работы и для поддержки корпоративного порядка компании нужен 4-й. Только он позволяет всем процессам протекать упорядоченно, образуя систему, работающую как единый организм.

Совет №5

С тем, что бизнес-процессы нужно описывать, согласны многие. Но возникает вопрос: «Как это сделать, если описать абсолютно все не получается?». Попробуйте разделить все процессы на категории. Например:

• По коэффициенту полезного действия.

• По уровню ответственности.

• По требованиям к результатам.

• По количеству текущих ошибок и их последствий.

После этого станет понятна приоритетность, и будут выявлены самые важные точки роста.

Почти половина агентств использует для описания бизнес-процессов Google Docs или его аналоги

Те, у кого руки уже дошли до описания бизнес-процессов, используют ряд решений с разной популярностью. И лидирует здесь старый добрый Google Docs и его аналоги, завоевавшие сердца почти половины рынка.

Совет №6

Сам по себе инструментарий чаще всего играет второстепенную роль. Намного важнее суть/содержание, а также уровень внедрения/применения информации. Однако и в вопросе выбора инструмента нужна осознанность. Если вы умеете виртуозно работать с Google Docs и уверены, что сможете не растерять все документы в водовороте разных потоков информации, — пожалуйста, используйте его. Нужна интерактивность и дополнительный функционал с привязкой к аккаунтам сотрудников — есть масса решений на основе CRM-систем. Нужна удобная структура, которая вместит в себя большие объемы данных, — выбирайте Wiki. Много требований, а общие неспециализированные решения не подходят, — присмотритесь к SaaS-сервисам наподобие Confluence.

CRM полностью внедрена лишь у 42% агентств

Примерно каждое 8-е агентство не использует в своей работе CRM. Еще 45% делают это, но не в полной мере — то есть используют лишь часть функционала, хотя понимают, что теоретически могли бы использовать больше.

Совет №7

Узнайте, какие процессы еще можно перенести в CRM, чтобы реализовывать их прямо там. Не пожалейте ресурсов на освоение нового функционала — чем больше будет централизовано ваше корпоративное рабочее пространство (разумеется, без ущерба качеству результатов), тем лучше.

23% работодателей платят производственному персоналу только фиксированные оклады

Мотивация сотрудников с помощью «рубля» все еще практикуется среди агентств довольно редко. Лишь 9% команд смогли полностью уйти от окладов, перейдя на бонусную модель оплаты труда.

Совет №8

Не копируйте слепо чью-то модель. Выберите свою, исходя из следующих критериев:

• Тип сотрудников.

• Возможность введения справедливых и прозрачных KPI, которые действительно будут отражать работу исполнителей (а это не всегда получается сделать легко).

• Общая ситуация с кадрами + ожидания людей (не исключено, что вы можете потерять часть сотрудников, если сделаете резкий поворот на 180 градусов, перейдя от одной крайней модели к другой).

Четверть агентств совершенно не развивают свой HR-бренд

Частые жалобы не нехватку кадров слышны почти из каждого утюга на digital-рынке. Но, как выяснилось в результате нашего исследования, многие агентства даже не уделяют вниманию проработке своего имиджа работодателя, чтобы привлекать в команду новых сотрудников. Это объяснимо в тех случаях, когда агентство либо не испытывает острого кадрового голода, либо способно решать данную задачу иным путем (например, с помощью обучения специалистов с нулевого уровня). В остальных случаях — очевидно, что HR-бренд стоило бы развивать.

Совет №9

Приступая к планированию действий в этом вопросе, всегда соизмеряйте уровень вложений ресурсов с масштабом своих целей. Если вам необходимо закрывать в год не более 15-20 вакансий, то бросать ради этого все усилия на то, чтобы стать работодателем № 1 в городе-миллионнике не имеет смысла. А вот, например, нацелиться на конкретную категорию специалистов (допустим, Битрикс-разработчики уровня middle), изучив их ожидания и попытавшись донести, что вы как работодатель можете предложить им соответствующий job offer, — можно.

Итоги

Чтобы озвученные факты не выглядели как призывы к панике или как попытка показать действующее положение дел ужасным, нужно зафиксировать следующие установки:

• Все-таки общая «средняя температура» по рынку явно не пессимистичная. Нельзя сказать, что мы уступаем всем другим отраслям, например, по показателям цифровизации, или что наши топ-менеджеры отличаются деспотичным подходом к управлению людьми.

• Неидеальное соблюдение частью агентств принципов управления неизбежно. Все бизнесы не могут быть в равной степени «правильными» (тем более что по многим вопросам границы правильности довольно размыты, есть много субъективных мнений/"вкусовщины«).

• Большие доли как практикующих, так и не практикующих те или иные решения агентств — это тоже часть реальности, имеющая свои объяснения. У кого-то хватает ресурсов/знаний/желания внедрять хорошие практики, а у кого-то — нет. Кто-то идет впереди рынка, а кто-то повторяет (или не повторяет) путь лидеров.

Еще раз благодарим:

1. Всех участников исследования — именно благодаря вам сформированы результаты и получены ценные инсайты.

2. Наших информационных партнеров:

   • PR-агентство Rassvet.digital.

   • Сообщество «Управление агентством» Анны Карауловой.

   • AGIMA Partners’ club.

   • Дизайн-студия Roobinium.

   • SMM-агентство Muraviev.

   • Digital-агентство Webolution.