Абсолютно правильные мысли и по управлению финансами, и по откладыванию части средств на отдельный счет, и по учету прибыльных и неприбыльных клиентов, и по учету рентабельности направлений на
маленьких объемах.

Уверен, что если бы все участники рынка задумывались об этом и правильно строили свою ценовую политику, то демпинга и проблем на рынке было бы меньше.

По собственному опыту могу сказать: пока моя компания была маленькой, я как-то справлялся с управлением финансами. Чем дальше, тем больше ощущаю нехватку финансового образования и пытаюсь компенсировать это как самообучением, так и приемом на работу сотрудников, которые выполняют задачи по управлению финансами.

Спасибо за статью и ожидаю следующих статей!

Юрий, спасибо тебе, что поднял именно эту тему!

Дам пару комментариев по поводу планирования. У себя квартальный план лучше заменить на месячный. Данные получаются более точными. Мало того, у нас каждый менеджер имеет свой собственный месячный финансовый план. Менеджеры отдела поддержки помимо месячных планов также составляют и годовые. Все планы расходов составляются по принципу «не более чем», все планы доходов по принципу «не менее чем». Обычно отдельно мы также строим «оптимистичный план». К слову, оптимистичный план еще ни разу не был реализован на 100%.

Концентрируйтесь на доходах. Вам нечего будет откладывать на второй счет, если вы не заработаете.

Если финансовый директор умнее вас и если он не совладелец, то (есть вероятность) единственным человеком, который будет зарабатывать на вашей компании, как раз и будет финансовый директор.

Быстрый рост сопряжен с высокими рисками, но он и предполагает высокий выигрыш. В принципе, как раз таким компаниям, как ADV и не выгодно появление сильных быстрорастущих новичков. Поэтому неудивительно их рекомендация, не торопиться с ростом.

В статье поднята очень важная, на мой взгляд, тема. Финансовой грамотности нашей стране не хватает в целом, и отсутствие финансовой дисциплины и грамотности в отдельном секторе бизнеса — всего лишь частный случай. 

Безусловно, в небольшой статье невозможно осветить всего спектра вопросов, связанных с управлением финансами. И замечательно, что проблема обозначена сама по себе. На опыте собственной компании я могу подтвердить — кассовые разрывы (проще говоря, задержки с оплатой счетов) в нашей компании были ровно до того дня, когда мы начали заниматься управлением финансами. 

Управление финансами, как и управление, вообще — это комплекс мероприятий, который можно условно разделить на три направления: планирование, реализация и контроль. Важно помнить, что все эти три направления одинаково важны и, скажем, «планирование» финансов без «контроля» (учета, о котором рассказывает в своей статье Юрий) — совершенно бесполезно. 

Еще я бы позволил небольшую ремарку, адресованную малым (до 20 сотрудников) компаниям. Разумнее будет следовать рекомендациям автора, дополнив годовое и квартальное планирование еще одним инструментом — ежемесячным планированием. Динамика жизни ваших компаний слишком велика, и зачастую можно уйти со сцены и за месяц-другой, так и не дожив до заветного «квартала». 

И, наконец, небольшим компаниям я бы посоветовал следовать совету, который когда-то дал мне отец — «не делить шкуру неубитого медведя». Когда я только начинал заниматься финансовым планированием, я включал в счет плановых месячных поступлений оплату по договорам, которые, как мне казалось, подпишутся с вероятность 100%. Стоит ли говорить, что многие из этих договоров так и остались неподписанными, а сами планы изначально были нереалистичными.
 

Уточню насчет рентабельности в 20-30%. Здесь все зависит от того, как считать прибыль — до вложений в развитие компании или после. Если это включать в запланированные расходы, то для начинающего бизнеса это очень завышенная цифра, на мой взгляд. А статья все-таки ориентирована на такие студии, вроде бы.

Планирование — вещь очень хорошая. У нас, например, есть ритуал. В конце каждого года, учитывая прошедший опыт, составляется бюджет доходов и расходов на следующий год. Все как написано: с разбивкой по месяцам, квартальный итог, год. По сути это полноценная бизнес-модель в экселе. При запуске нового направления, делается то же самое. Если кому-то интересно, присылайте свой логин в Gmail, могу расшарить пример. Правда, не для студии, это коммерческая тайна, а для интернет-магазина, который когда-то планировал запустить. Но принципы те же.

Подискутирую с Юрием по размеру финансовой подушки.
У нас получается:

• 130% от месячных затрат на текущем счете для оперативных расходов;
• 130% на отдельный резервный счет («Сколько процентов от среднемесячных расходов у вас отложено на отдельный счет? Если меньше 130% — надо еще немного поднажать, если меньше 100% — вы подвергаете компанию огромному риску кассового разрыва и последующего развала.»)

Это маленький резервный фонд, потому что максимально хватит на 2,5 месяца в случае форс-мажора.
Оптимальный вариант рассчитывает каждый сам для себя, среднестатистические данные — от 3 до 12 месяцев.

Меньше 3 — большие риски. Больше 12 не имеет финансового смысла.
Мы не дотягиваем до нижней планки. То есть мало зарабатываем или много тратим.
Исходя из этих данных, можно сказать, что мы должны откладывать не менее 14,17% от затрат в месяц: 300% — 130% на текущем = 170% / 12 = 14,17

Я бы добавил несколько слов о раздельном учете. Большинство компаний оказывают несколько услуг и разделяют их на разные направления. Например, разработка, поддержка, рекламный отдел. На мой взгляд, очень важно считать их отдельными компаниями и не допускать перекладывания денег из отдела, который принес прибыль, в отдел, который сработал в убыток.

Это ошибка, которую мы долгое время совершали в Nimax. На мой взгляд, лучший способ такого разделения — отдельные юрлица и счета. Такая схема устраняет все возможности финансового самообмана.

Управление финансами — это самая важная составляющая работы топ-менеджера в digital-агентстве. Сегодня это важно, как никогда прежде. Большая часть студий делает это из рук вон плохо, что в целом и понятно: управленцы не самые опытные, бизнес небольшой, нет давления инвесторов или акционеров, для которых четкий и прозрачный контроль — ключевая задача по работе со своим активом. Хочу отметить два важных момента, которым многие не уделяют должного внимания, полагая, что они не относятся к управлению финансами.

Сбор дебиторской задолженности. Чем крупнее клиент, тем дольше идет процесс получения и согласования оплаты. Однако не стоит винить во всем клиента! Часто проблема лежит в отсутствии соответствующего бизнес-процесса внутри агентства. Только за счет того, что мы отстроили этот процесс внутри агентства, мы увеличили скорость сбора дебиторки в два раза. Так что делайте выводы.

Учет времени. Люди не умеют прогнозировать свое время. Пока ты как исполнитель не сделаешь 10 оценок, то не научишься прогнозировать свое время. То есть нужно научить менеджера регулярно прогнозировать свое время и выстроить процесс контроля этих прогнозов. Многие менеджеры думают, что такие прогнозы нужны исключительно для контроля сотрудников — это не так. Учет времени нужен агентству, чтобы ясно понимать, из чего состоят затраты на продаваемую услугу. То есть для качества ценообразования.

Когда вы всерьез займетесь учетом времени (а не только формальной просьбой проставить затраченные часы в таск-менеджере), гарантирую, вы откроете для себя очень много нового! Моя рекомендация: не вводите учет времени для всех задач сразу. Оцените болевые точки компании (клиент, вид работ или исполнитель) и начните с какого-то одного проекта.