В некоторых компаниях служба поддержки — настоящая Спарта, выжить в которой могут лишь сильнейшие. О работе в одной из таких компаний нам рассказала Светлана Виноградова, руководитель клиентского отдела в Ecwid.

Светлана Виноградова

руководитель клиентского отдела в Ecwid

Команда заботы о клиентах

Ecwid — конструктор, позволяющий легко создать интернет-магазин и встроить в свой сайт, блог или на страницу во ВКонтакте или Фейсбуке, управляя всеми витринами из одной панели управления. В этом году мы преодолели планку в миллион зарегистрированных пользователей.

Нашей поддержке столько же лет, сколько и Ecwid. В начале, как и в любом стартапе, наверное, поддержкой пользователей занимался один человек. Он же был и евангелистом, и продактом, и всем подряд. Мы постепенно росли, и в 2014 году произошел переломный момент, с которого наш саппорт начал расти бешеными темпами. Количество пользователей шло вверх, количество обращений тоже, мы открывали новые каналы общения, мы запустили 24/5 саппорт. Команда саппорта выросла за год в несколько раз. Естественно, мы столкнулись со всеми вытекающими трудностями: где найти специалистов, как быстро обучать людей, как измерять то, что мы делаем, чтобы убедиться, что мы это делаем правильно...

Выжить

В настоящий момент в поддержке Ecwid в России работает 23 человека. Все сотрудники отдела — выпускники ульяновских вузов, прекрасно говорящие на английском языке.

Как я упомянула выше, такой большой штат появился не сразу. В мае 2014 в клиентском отделе работало всего три сотрудника, через год уже пятнадцать. Команда формировалась быстро, при таких темпах текучка неизбежна. В первый год она составила 50%. Сейчас уже намного меньше, конечно. Но по сей день наш отдел в этом плане первый.

Причины всего две. Первая — человек не подходит именно нам. Не выдерживает ритм, нагрузку. Осознав это, мы всегда расстаёмся с таким кандидатом в максимально короткий срок. Считаю, что лучше увольнять специалиста сразу, а не тянуть время и лишать его возможности реализовать себя в другом месте.

Обычно мы нанимаем сразу по несколько человек. Уже в течение первых двух недель становится понятно, подходит нам кандидат или нет. Но мы даём ещё две недели на адаптацию и возможность проявить себя. На всякий случай.

Через месяц картина обычно полностью ясна. Из группы могут остаться все или всего один. Кто не выдержал ритм — тот не с нами. И это правило работает на всех без исключения. Однажды я уволила лучшего друга. Это тяжело.

Вторая причина текучки в службе поддержки связана с большими возможностями сотрудников. Они перерастают должность в саппорте. Стремятся к чему-то новому, развиваются. И иногда уходят, например, в программисты. У нас были и такие случаи. Наш саппортер — человек с мозгами, с амбициями.

Хайринг

Увы, нет университетов, где готовят специалистов клиентского сервиса. Приходится выкручиваться и создавать специалистов самим. Для нас главное требование к кандидатам — английский язык на очень высоком уровне. Затем идет магия с определением: подходит ли человек нам по mindset и способен ли он стать хорошим саппортером. Для этого мы придумали хитрое тестовое задание. Не скажу какое, это наше ноухау. =) За несколько лет мы убедились, что «хорошее тестовое = хороший саппортер».

У нас в городе есть педагогический университет, который готовит очень сильных языковых специалистов. Туда-то мы и смотрим постоянно. И бОльшая часть команды состоит из выпускников этого ВУЗа.

Война войной, а обучение по расписанию

Тщательно продуманная система обучения, которую можно скейлить на любые группы, — это мой ответ на проблему, как быстро увеличить штат.

Когда к нам приходит гуманитарий из педагогического университета, уже через три месяца он знает, что такое CSS и Javascript, умеет траблшутить и немного кодить. Это огромная нагрузка, необходимо многому научиться. Для этого мы разработали систему обучения.

«Идеальный кандидат сегодня слушает лекцию на заданную тему, а завтра применяет знания в ответе клиенту»

Всех сотрудников с первого дня мы интенсивно обучаем по плану и чёткому регламенту. Обучение включает теоретическую подготовку (лекции) и практику (каждый начинает отвечать на живые кейсы в первый же день). Читают лекции наши сотрудники, независимо от должности, вплоть до руководителя разработки. Мы рассказываем про технологии, про миссию и задачи саппорта. Идеальный кандидат сегодня слушает лекцию на заданную тему, а завтра применяет знания в ответе клиенту.

К каждому сотруднику приписывается ментор. Он тщательно проверяет ответы подопечного и на предмет правильности решений, и на предмет формы подачи ответа.

Я тоже постоянно чему-то обучаюсь. Стараюсь общаться с руководителями клиентских отделов других компаний, мы делимся полезной информацией и наработками. И читаю рассылку от Usedesk, она полезная.

Один в поле воин

После такого обучения специалист отдела становится одним в поле воином. Он может всё: ответить на любые вопросы про Ecwid и не только, правильно объясняет клиенту любые самые сложные вещи про интернет-магазин, знает, как не говорить «нет», интуитивно чувствует каждого человека. Умеет постоянно учиться и узнавать новое, понимает любые тонкости. У хорошего саппортера развивается своеобразная «чуйка». Она помогает ему понимать клиента лучше, чем сам клиент себя понимает, чувствовать клиента, читать между строк, налету распознавать в паре слов серьезные проблемы.

«Мы делаем достаточно простой продукт, но его очень сложно саппортить»

У нас нет специалистов узкого профиля. Работа должна быть легко передаваемой. Если только кто-то один разбирается в вопросе, этому человек ни в отпуск пойти, ни в туалет сбегать, ни поспать не дадут.

Мы постоянно проводим повышение квалификации, внутреннее обучение, тренинги. Я наблюдаю за специалистами и даю фидбэк. Менеджеры по продукту также часто просматривают ответы саппортеров и дают обратную связь, если замечают что-то неладное.

Поразительный факт — мы делаем достаточно простой продукт, но его очень сложно саппортить.

24/7

Большая часть наших клиентов находится за рубежом, в основном, в США. Поэтому поддержка осуществляется на двух языках — на английском и чуть-чуть на русском.

Когда передо мной встал вопрос, как обеспечить круглосуточное покрытие (пока с понедельника по пятницу), я не колебалась ни минуты: нам нужна команда в Штатах. Я работала в техподдержке, которая трудилась круглосуточно засчёт своей команды в России. Я считаю этот способ неэффективным:

• Из-за выходных в середине недели (вы же должны брать выходной после ночной смены) увеличивается время ответа клиенту;

• Если у вас большой поток звонков/чатов, на ночную смену вам нужно такое же количество людей, что работает днем. А это приличные вложения;

• Ночные смены прекрасны, только пока ты молод и здоров. Через некоторое время сотрудники превращаются в пушечное мясо. Если у вас в поддержке работают серьезные специалисты, которые стоят вам хороших вложений, нельзя их превращать в пушечное мясо — сил и денег вам не хватит на постоянный поиск и обучение новых;

• Нужны native speaker’ы.

Поэтому сейчас мы работаем с аутсорсинговым центром поддержки в Штатах. Днем мы отвечаем на чаты клиентов, а нашей ночью — они.

Я работаю в customer service с 2003 года. Тогда слово «аутсорс» означало только одно — индийская компания. С тех пор многое изменилось. В США работает много компаний, которые специализируются на аутсорсе customer service. И работают они отлично. В этом мы убедились на собственном примере.

Наша аутсорсная американская команда полностью самодостаточна и самостоятельно пополняет штат. У них есть пул обученных людей, которые обучают новичков. Сами заменяют не справляющихся специалистов на новых.

За рубежом такие же люди, как и тут. Поэтому особых отличий в поддержке российских и западных клиентов нет. Единственное, у наших американских коллег в словарном запасе больше специальных фраз и выражений на английском. Эти выражения мы с любопытством подсматриваем в общих чатах и перенимаем. Ещё мы иногда находим в интернете любопытные саппорт-кейсы и тоже берём их на вооружение.

Каналы связи

Поддержка должна быть мультиканальной. Ваш клиент должен задать вопрос там, где ему удобно. Поэтому мы стараемся быть как можно открытее: мы отвечаем на вопросы клиентов по email, в чате, по телефону, у Facebook, в ВКонтакте, в Twitter. Мы отвечаем везде.

Самый старый канал связи — форум. Он появился ещё в 2009 году, когда мы открылись. Изначально все клиенты получали поддержку именно на форуме. Они просто создавали новую ветку с проблемой, а специалисты отвечали в ней.

За семь лет на форуме скопилась огромная база знаний по нашему продукту, что у нас есть шутка про форум, как про Симпсонов: «О, у тебя вопрос? Это уже спрашивали на форуме, иди посмотри». А публичность сообщений от нашей команды делает форум отличным средством self-help.

Мы отвечаем и в соцсетях, есть телеграмм-бот, а в мобильном приложении Ecwid встроен мессенджер. В каждую смену назначается человек, который следит за этими каналами и успевает обрабатывать все поступающие вопросы.

Если посмотреть на процентное соотношений обращений по каналам, то количество сообщений из соцсетей очень мало. Англоговорящие клиенты пишут в Facebook, русские пользователи предпочитают ВКонтакте.

Все запросы попадают в Zendesk. Это очень удобно, когда все каналы связи можно обрабатывать в одном месте.

Про инструменты

Как скоординировать действия команды, не потерять какие-то запросы и эффективнее управлять потоком — нужен инструмент helpdesk’а: аггрегатор запросов из всех каналов. Пока компания маленькая, и поддержка идет по одном каналу (например, по email), управлять потоком легко даже в инбоксе. Но когда у тебя уже десятки/сотни клиентов и много каналов связи, без helpdesk’а ты потонешь.

Мы используем Zendesk. Каждый тип запроса автоматически тэгируется и распределяется в специальный список (view). Кроме того Zendesk дает снимать детальные метрики: количество входящих заявок по каналам, время ответа, время решения тикета, число итераций до решения и т.д.

База знаний для клиентов также на базе Zendesk.

Необходимо иметь внутреннюю документацию: регламенты, инструкции, советы и трюки по решению задач, чеклисты. Это позволяет команде скейлиться. Для наших документов мы используем Google Drive. Думаем перейти на какой-нибудь вики, но пока не доходят руки.

Про KPI

Мы ведем подсчет KPI еженедельно: командный (общие метрики на всех) и личный (производительность каждого саппортера).

KPI для нас — инструмент для отслеживания динамики и роста всей команды. Мы считаем, сколько сообщений послал специалист в неделю, сколько минут уходит на тикет. Такие метрики позволяют чётко проследить, как новичок развивается.

У нас есть сотрудники, которые отвечают клиентам как Боги, но при этом их время ответа выше остальных. Это особенности человека, мы всегда делаем на них скидку. Вывод о качестве специалиста я делаю на основании нескольких метрик и их сочетаний: количество ответов, время затраченное на тикеты, рейтинги от клиентов, количество ответов до решения тикета, а также качество сообщений, активность сотрудника в помощи коллегам.

В идеале саппортер должен решить вопрос только одним сообщением. В среднем у нас так и выходит — один ответ на решение каждого тикета. Если у одного специалиста постоянно большее число ответов до решения, то над этим мы работаем: ментор перечитывает все сообщения и беседует с сотрудником, чтобы найти способ решать проблемы быстрее и эффективнее.

Например, в какой-то момент мы обнаружили, что одна сотрудница постоянно была загружена работой. Открыли сообщения, а там настоящий пинг-понг. Клиенты писали ей вопрос, она отвечала, но не полностью. Они снова писали. Она не просчитывала ответы на шаг вперёд, не предугадывала сложности, которые возникнут у клиента. Нам пришлось серьёзно заниматься этим вопросом, чтобы предотвратить подобные ситуации в дальнейшем.

В среднем в неделю мы получаем около тысячи писем и столько же чатов. Скорость ответа на email-тикет колеблется от 14 до 22 часов. Самый большой пик обращений приходится на октябрь-ноябрь. Люди активизируются перед праздниками, начинают заниматься магазинами, вопросы к нам аккумулируются.

Мы смотрим и причины обращений. Повышение количества запросов определенного типа это звоночек для нас всех — надо что-то менять в продукте. Причины обращений считаем по тэгам в тикетах. Zendesk выставляет теги автоматически в зависимости от того, что выбрал клиент в форме контакта, или их задают сами саппортеры. Но тут мешает человеческий фактор: саппортер может забыть в текучке про тэги, а клиент может выбрать не то. Мы продолжаем искать идеальное решение.

Про шаблоны

Мы запрещаем использовать шаблоны новичкам. Шаблоны — зло, если человек не умеет без них отвечать. Они лишают ответы индивидуальности и ощущения избранности у клиента. Более того клиенты видят, когда с ними общаются заготовленными фразами.

При этом необходимость шаблонного ответа это не плохо. Плохо, когда человек не умеет отвечать без шаблона. И для этого мы обучаем сотрудников, учим их, что значит для клиента наш ответ.

Позже, после обучения, запрет на шаблоны снимается. Все-таки нужно иметь в запасе быстрые ответы, а не писать заново одно и то же. В Zendesk есть очень удобный инструмент для этого, например, в чатах.

Про клиентов и рейтинги

Мы просматриваем рейтинги клиентов еженедельно. Сейчас у нас рейтинг 95% (процент хороших рейтингов из всех рейтингов, полученных за неделю). Очень хороший показатель. Плохие рейтинги обсуждаются отдельно со специалистом, ответ которого повлиял на снижение рейтинга, и со всей командой. Плохой рейтинг это показатель того, что нам есть, что улучшать, в техподдержке или в Ecwid.

99,999999% клиентов хорошие, адекватные люди, всегда и везде, независимо от времени суток и страны проживания. Жаловаться клиент начинает в трех случаях: а) он привык к плохому сервису и считает, что без жалоб проблему не решат, б) проблема настолько серьезна, что человек психологически не выдерживает и срывается, в) вы не решаете проблему.

У нас был клиент, который звонил в саппорт и орал матом. Он не озвучивал проблему, не просил решения, он просто хотел звонить и ругаться. Он ставил нам плохие рейтинги, он считал, что мы самый худший сервис на свете. И никакие способы общения с ним не срабатывали. Его просто выслушивали, вежливо прощались, и потом писали его представителю. С ним и решали все проблемы.

Хотя проблемных клиентов очень мало, кажется, что их много. Это потому, что общение с ними эмоционально затратно. И пока ваш сотрудник живой человек, он будет эмоционально втягиваться. Не говорите ему:"Не принимай близко к сердцу, он же не тебе пишет на самом деле«. Это неправда. И это не работает. Работает правильно настроенная культура и рабочий процесс. Давайте людям выпустить пар после сложного разговора, пусть обнимется с кем-нибудь, поплачет (хотя это уже крайний случай (:).

Сотрудник, который работает с проблемным клиентом, должен знать, что его не будут ругать за неправильно обработанный тикет, что его поддержат. А если он сделал ошибку в работе с клиентом, эта ошибка будет разбираться спокойно: почему это произошло, как можно было сделать по-другому, что мы все можем сделать, чтобы такое не повторилось.

В целом о компании и саппорте

Саппорт — это так же важно, как и разработка. Если саппорт отвечает плохо, сервисом не будут пользоваться, как если бы продукт был плох с программной точки зрения. Клиент выбирает продукт или сервис по фишкам, но чаще остается из-за отношения. Ты можешь вложить кучу денег в технологии, но не получить выхлопа из-за плохой поддержки. В интернете можно найти много исследований на этот счет. Например, хорошая иллюстрация от Zendesk: 82% пользователей уходят из-за плохого сервиса.

Саппорт учит жизни. Надо быть активным. Самый большой грех для сотрудника клиентской службы — подумать «это сделает кто-нибудь другой». Но так не пойдёт. Мусор на улице — это твоя проблема, а не чья-то ещё.

О будущем

Мы продолжаем расти. Рост и захват рынка — такое будущее мы видим и ждём.

Записала Екатерина Андрусевич.

Эта статья — часть цикла публикаций компании usedesk. Мы всерьёз интересуемся работой клиентских отделов различных компаний и с удовольствием поговорим и напишем о вашей службе поддержки. Пишите нам на ka@usedesk.ru. Читайте нашу полезную рассылку.