Прошло около 4-х лет, с тех пор, как я рассказал о том, почему KPI для творческих работников — это долгоиграющий гемморой. И тема все ещё актуальна, и возможно будет актуальной пока нас всех не заменят роботы. Каждый буквально месяц (на конференциях или в личном общении или в чатиках фейсбука), нет-нет, да и спросит кто-нибудь «А как бы нам так оплату программистов или дизайнеров привязать к выработке». Добавить в KPI — высокоуровневые корпоративные цели (которые хорошо и красиво звучат, но на которые напрямую не может повлиять конкретный работник). Добавить в KPI какие-то показатели, которые тут же будут хапнуты. И сгладить это необязательность исполнения KPI («ну они же старались, давайте дадим премию!»). В эту игру играют тысячи людей.

Правда в том, что мы задаемся этим вопросом, когда осознаём токсичность управления людьми. Мы хотим построить такую систему, которая могла бы штрафовать и награждать без нашего прямого управленческого участия. Мы не боимся и ленимся. Боимся подойти и выдать плохому (но дерзкому) работнику негативную обратную связь (во всяком случае пока терпение не переполнится, и тогда обратная связь срывает крышку с чайника и вываливается на всех, в радиусе поражения). Мы ленимся. Ленимся проводить регулярные аттестации программистам (могу дать ссылку на что это такое). Мы ленимся и боимся грамотно наказывать подчиненных, учить их, честно и открыто обсуждать их проблемы и косяки, учить их, заставлять делать работу над ошибками. Мы готовы мириться с малым злом, лишь бы не заниматься этой едкой и токсичной штукой — управление творческими людьми.

Я вижу, как менеджеры крупных компаний вообще избирательно строят свой график, чтобы быть как можно меньше в рабочем доступе: прыгая с конференции на выставку, со встречи на встречу, с самолета на самолёт, лишь бы как-то дожить до пятницы, откидать дела, но не заниматься УПРАВЛЕНИЕМ. Поэтому нам так нужна система KPI. Такое искушение свалить свою управленческую некомпетентность и нежелание идти на конфликт с людьми (а он неизбежен, когда идёт делёж заработанного или нужно выдать люлей плохому работнику) на волшебную систему KPI, которая все сама разрулит.

У нас система KPI — это премиальные проекты. Есть ряд проектов, которые надо сделать быстро и вчера (обычно, когда нам передает заказчик проект, где сроки уже вышли и с «карманным» подрядчиком проект утоплен, ведущий разработчик не сдал математику и вынужден отлучиться от проекта, в дверях стоит прокуратура и счетка.... И задача стоит — вчера, сделать, быстро. В лучшем случае есть ТЗ, в худшем и его нет). Мы берем такие проекты и за успешное выполнение этапов выдаем бонусы. У каждого проекта есть своя бонусная система. Тимлид одного сурового проекта успешно сдал 1 и 2 этап за 2 месяца, суммарный бонус у него получился 800 000 рублей. Но есть и стандартные фиксы % от продаж, % от допродаж, фиксированный бонус за каждый хороший отзыв от заказчика для РП и другие.

В целом система мотивации работает. Каждый ключевой сотрудник АРТВЕЛЛ, если не косячит, может с бонусов купить себе квартиру. Это наш сильное преимущество и прекрасная мотивация для всех новых сотрудников.

В работе любой веб-студии есть три глобальных разделения деятельности — продажи, разработка и аккаунт. При кажущейся простоте KPI в отделе продаж всё оказывается не так просто, так как постоянно приходиться бороться с желанием продажников продать побольше проектов за меньшие деньги. Логика простая — лучше продать много, но за дёшево, чем мало, но за дорого. В этой ситуации пригождается опыт банков и страховых компаний, когда имеется третья сторона — андеррайтер, которая и согласует возможность или невозможность заключения сделки, оценивает риски и возможную прибыльность от проекта. В нашей компании андеррайтингом занимается руководство. В итоге план продаж и андеррайтинг позволяет объективно оценивать KPI отдела продаж.

В разработке и дизайне у нас имеется KPI, основанный на ROI, но он никак не привязан к зарплате и рядовым сотрудникам не раскрывается. Разработчики и дизайнеры работают на фиксированном окладе, ни отвлекаясь на мысли «сколько же я получу денег». Для объективности ROI при оценке берётся за периоды от 6 месяцев. Рано или поздно становится понятно получает ли сотрудник достаточно или недостаточно, или ему переплачивают, соответственно, примерно раз в полгода происходит корректировка зарплаты.

В аккаунте каких-либо чётких KPI не может быть, так как здесь всё сильно зависит от «адекватности» самих клиентов. У одного аккаунт-менеджера могут превалировать «щедрые и адекватные» клиенты, у другого же могут быть прижимистые, а на ком-то могут и вовсе висеть самые тяжёлые клиенты. Если начать вводить жёсткие метрики оценки, то непростые клиенты будут либо игнорироваться, либо сливаться на молодых вновь пришедших сотрудников.

Использование системы KPI для оценки результатов работы сотрудника — популярный и вместе с тем сложный момент. У нас в агентстве формат KPI существует давно. Изначально они были введены для отдела интернет-маркетинга, затем для руководителей отделов и отдела продаж. Следует признать, что с помощью метрик можно измерить эффективность не всех сотрудников. Так, у нас нет KPI в техническом отделе и отделе дизайна.

Кроме того здесь есть большая опасность скатиться в формализм, когда никто палец о палец не ударит без бонусов. Но успех студии заключается именно в командной работе, в синергии усилий. Введение чрезмерного количества KPI приведёт скорее к ненужной напряжённости в команде. Поэтому необходимо соблюдать баланс между учётом KPI и командной работой. Мы как раз стараемся балансировать где-то посередине.

Резюмируя, скажу, что оценка эффективности во многом зависит от чуткости, гибкости и опыта оценивающего. К этому вопросу нужно подходить дифференцированно, так как и ситуация может измениться, и сами метрики тоже могут и порой должны меняться под конкретного человека.

Схема мотивация должна быть прозрачной. Человек должен понимать, что он получит. Мотивировать разработчика процентом от продаж — сложно, от прибыли — невозможно. Для них более простые критерии:

1. сдача проекта в срок,

2. с нужным качеством.

Для некоторых «работяг» можно дополнительно внедрять доплату за сверухрочную работу, особенно если для них интересен сам по себе процесс. Для менеджеров и продажников лучше в проценте от оборота. Директора по продажам — процентом от прибыли. Если проект не рентабелен — не продаю проект. Если проект стал нерентабельным в процессе работы: убытки компании и повод сделать выводы. У продажника у нас небольшой фикс и % от продаж услуг. Фикс — чтобы не умереть с голоду, процент — хороший. Таким образом, если он не продает ничего, он чувствует, что мало заработал, а если продает хорошо — он будет в шоколаде. Менеджеры по продажам не ищут клиентов, еле-еле успевают обрабатывать входящие заявки.

Внедрив в своей студии и агентстве KPI и связанные с ними финансовые бонусы, мы поняли, что каждый руководитель должен пройти этот путь самостоятельно. Этот путь настолько индивидуален, насколько индивидуален каждый бизнес, поэтому применить чужой опыт без большой перекройки практически невозможно.

Например, в отделе разработки и поддержки сайтов мы ввели финансовую мотивацию, привязанную к рентабельности каждого проекта. Мы научились сводить воедино все затраты студии, делить их на отделы, учитывать трудозатраты и считать себестоимость часа, и, соответственно, можем вычислить рентабельность и вклад каждого участника команды в нее.

В то же время мы столкнулись с тем, что одно дело распределить бонусы по большому проекту, который длился 6 месяцев, а другое — считать их каждый месяц по 20-30 небольшим проектам поддержки. Для того чтобы это не выбило проектных менеджеров и расчетный отдел на неделю, пришлось пересматривать систему вознаграждений для отдела поддержки, т.к. иначе пришлось бы в корне менять систему учета трудозатрат и программное обеспечение по управлению проектами.

Внедрение системы KPI для различных подразделений компании включает в себя стадии обсуждения, разработки, внедрения, адаптации и администрирования. И как любой внутрифирменный процесс имеет свою стоимость. Поэтому важно, чтобы положительный экономический эффект от внедрения KPI был очевиден. А в нашей отрасли это не всегда так.

Сложность возникает сразу при разработке «Хороших Критериев» (© В. Завертайлов) — они должны быть понятны, объективны, справедливы и измеримы. А с этим как раз и проблема. С точки зрения производительности художник-портретист Незнайка значительно эффективнее Рафаэля или Веласкеса.

На наш взгляд задуматься о внедрении KPI необходимо, если:

1. интернет-компания занимается в основном потоковым производством стандартных или шаблонных решений;

2. в компании более 20-30 специалистов одного профиля, например, РНР-программистов;

3. при наличии филиалов, удаленных офисов и команд для формализации контроля над ними.

В других случаях эффективными могут быть менее затратные вещи, такие как учет рабочего времени, понятные подробные должностные инструкции и санкции за их неисполнение, система премирования, градация зарплаты в зависимости от уровня профессионализма и стажа в компании, нематериальное стимулирование («почет и уважуха»).

Я концептуальный противник всякого рода KPI. Если где и можно успешно применить KPI, то только в механической примитивнейшей работе, но никак не в компаниях, занимающихся творчеством и созиданием. Никакими цифрами нельзя стимулировать и контролировать работу художников или поэтов, коими являются почти все IT-разработчики. Кроме зарплаты, конечно. ;) Но часто гораздо важнее интересный процесс и удовольствие от грандиозного результата, которые в таблицы и графики не загонишь.