В процессе роста у каждой студии бывают промахи, и мы тоже учимся на своих ошибках. У нас есть кейс о неудачной попытке оптимизации финансовой мотивации сотрудников.

Поддавшись модной тенденции, мы решили ввести много разнообразных KPI для менеджерского состава. Мы внедрили, как нам на тот момент казалось, показатели по нескольким основополагающим точкам на проекте, за выполнение которых сотруднику выплачивался бонус.

В результате такого подхода часть сотрудников стали воспринимать свои обязанности чисто формально, ориентируясь только на эти точки и игнорируя другие важные аспекты ведения проекта. Порой сотрудники просто отказывались выполнять задания, за которые не полагалось дополнительной оплаты. Часто это касалось проектов на этапе заключения сделки, когда требовалась экспертиза какого-то специалиста, а он не хотел её давать, — ведь за это нет KPI. Конечно, с такими *** мы быстро прощались. Но чем чаще мы сталкивались с этим, тем больше задумывались, что с нашей мотивационной схемой что-то не так.

В итоге после работы над ошибками мы скорректировали KPI для менеджеров, часть KPI были отменены. После этого опыта работу в компании мы стараемся выстраивать не по количественному принципу, когда, чтобы получить бОльшую зарплату, сотрудник вынужден выполнять большое количество работ, которые учитываются в KPI. Сейчас мы стремимся, чтобы каждый понимал, что его эффективные и профессиональные действия отразятся на уровне его заработной платы, даже когда он будет выполнять задачи, за которые не выплачивается фиксированное вознаграждение.

Несколько лет назад мы выпустили резонансную статью «Формула справедливой зарплаты». Вкратце смысл был в том, что мы свели показатели эффективности всей производственной системы к одной формуле. На бумаге получалось красиво. Такая система у нас даже работала около года. И нам казалось, что мы всё делаем правильно. Ведь мы получали прибыль, а сотрудники — бонусы, зависящие от рассчитываемых по формуле показателей.

В один прекрасный месяц наступил кризисный период, заморозка бонусов, чистка кадров. О прибыли и речи не могло идти. Но в итоге мы вышли из кризиса обновленными и очень быстро. Помимо целого ряда мер, мы также отменили «формулу», упростили всё до ручного начисления бонусов конкретным сотрудникам за конкретные достижения в проектах. Так, мы повысили свою доходность в 5 раз, а бонусы стали получать только действительно те, кто этого заслуживает, а не те, кому бездушная система насчитала премию.

Совет простой. Наша формула родилась эволюционно и также эволюционно канула в лету. Поэтому не торопитесь оголтело внедрять волшебную пилюлю, которую вычитали в книгах или статьях. Любая красивая идея на бумаге, в жизни должна быть протестирована на вашей реальности. Нет волшебных рецептов, есть постоянное развитие процессов в вашей компании.

Основная ошибка, которую мы совершили при мотивации людей, — ко всем сотрудникам применялся один принцип: деньги решают все — чем больше платим, тем довольнее сотрудник. На самом деле это не всегда так работает. Потому что оказалось, что есть сотрудники, которым не важно, какую им выплачивают зарплату и бонусы. Их мотивируют несколько другие, эмоциональные вещи. Например, такие как признание, необходимость решать сложные задачи или возможность заниматься интересным делом.

Добавлю, что мотивация у нас до сих пор не идеально решенный вопрос. Понятно, что это должно быть сочетание плавающей и фиксированной части оплаты, но мы еще не нашли идеального соотношения. Возникают вопросы: какой платить процент сотруднику, какой у него должен быть фикс? Платить ли при каких-то особых условиях? Например, может быть, важно платить менеджерам не с первого дня работы с клиентом, а только если он прошел какой-то момент, например, через третий месяц?

Так или иначе это до сих пор является болезненным для нас местом, потому что мы еще не определились и не автоматизировали этот процесс. Получается, что каждый раз мы утверждаем мотивацию, потом я ей недоволен, т.е. принимаю ошибочное решение утверждая систему мотивации. Словом, есть над чем работать.

В любом бизнесе, а особенно — в студийном, результат делают люди. Поэтому успех команды зависит от того, каких людей в неё взять и какие задачи им делегировать. Своими главными фейлами в управлении я считаю именно те моменты, когда принимал в отношении сотрудников неправильные решения. Ещё хуже — не принимал никаких.

Первая, и, скорее всего, одна из самых распространённых ошибок — оставлять сотрудника на позиции, которая ему не соответствует. Когда мы собирали первый состав студии, у нас не был выстроен процесс подбора персонала и команда формировалась хаотично. Когда у задач и требований клиентов стал расти уровень, оказалось, что многие до него не дотягивают. Опытный руководитель заранее замечает этот симптом и принимает меры: либо меняет у сотрудника роль, либо расстается с ним.

Итак, первая ошибка — не увольнять сотрудника, когда уже давно пора.

Та же ситуация, когда место не соответствует человеку, может случиться, если принять в коллектив неправильного человека. Это может быть либо недостаточно квалифицированный, либо плохо организованный, а иногда и просто деструктивный человек. При недостатке компетенций такой сотрудник потянет на дно остальных, ведь коллектив оценивают по уровню самого слабого. Если у него плохо с самоорганизацией, придется тратить время на микроменеджмент, что означает прямые затраты для компании. Чтобы избежать этого, структурируйте процесс отбора кандидатов. Если по результатам рекрутинговой кампании на вакансию не найден подходящий по всем параметрам кандидат, зачастую лучше не брать никого — иначе может выйти дороже.

Вторая ошибка — принять на работу сотрудника, который не соответствует требованиям.

Если же вам повезло руководить слаженным коллективом творческих профессионалов, всё равно нельзя терять бдительность. Конечно, все мы знакомы с «выгоранием». Старайтесь не допускать, чтобы на протяжении долгого времени сотрудник занимался одинаковыми рутиными задачами. Выстройте систему профессионального развития в компании, для каждого составьте индивидуальный план долгосрочного профессионального роста, поощряйте приобретение новых навыков и предоставляйте возможность применить их на практике.

Третья ошибка — не заниматься развитием коллектива и ограничивать возможности профессиональной реализации.

Хочу поделиться конкретной историей, которая произошла на этапе, когда для меня понятие удаленной работы было уже настолько естественным, что я забыла, насколько это может быть непривычно для других людей.

Я взяла сотрудника, у которого были замечательные профессиональные навыки, но не было опыта работы в виртуальном офисе. Договорились о почасовой оплате (это важно) и гибком графике (подразумевалось минимум 4 часа онлайн-присутствия в диапазоне с 10:00 до 19:00 по мск).

Сначала все было замечательно, но спустя 3-4 недели стало понятно, что сдачу каждого следующего задания у сотрудника уходило больше времени, чем на аналогичные предыдущие. «Хм, пора повышать зарплату» — подумала я. Тут сразу замечу, что я обычно договариваюсь о небольшой зп, в течение первых трех месяцев наращивая ее до среднестатистических показателей и в последующем оставляя хотя бы небольшой люфт для дальнейшего роста.

Но, не смотря на то, следующие два месяца зп возрастала на 20-30% ежемесячно, продуктивность человека оставалась на низком уровне. И это при том, что даже изначальная ставка была гораздо выше, чем по региону проживания сотрудника. Чем он, кстати, был весьма доволен.

Не буду долго описывать все душевные и организационные терзания, подойду к финалу. Как и писали спикеры выше — финансовая мотивация не всегда работает. В данном случае сотруднику банально не хватало ощущения принадлежности к команде (а на удаленке — это одна из больных тем), важности выполняемых им задач и обычных благодарностей за качественно выполненную работу. Этот опыт я стараюсь не забывать и учитывать при общении с новыми сотрудниками, врать не буду — не всегда удается обеспечить сотрудникам нужный им корпоративный комфорт.