Я сел написать короткую новость о том, что QSOFT и AIC создали альянс, а получалась целая история о том, куда и почему идут наши компании.

Начать надо с самого начала. Мало кто знает, но QSOFT одна из самых быстрых success stories на рынке. Мы начали в сентябре 2004 года с разработки сайтов по 300 долларов за штуку, без каких-либо связей или понимания рынка. Почти все сегодняшние лидеры на тот момент уже существовали, и мы даже не помышляли составить им конкуренцию. Я часто вспоминаю, как я упрашивал Колю Охитина из DEFA рассмотреть нас в роли технического субподрядчика и как расстроил меня его отказ. Однако, благодаря удачному позиционированию и очень бодрой работе над процессами, уже в 2008 году, мы оказались на вершине рынка, на равных со всеми вчерашними кумирами. В компании уже работало 60 человек, а я сам ежедневно писал отказы на письма об аутсорсе (Коля, как я тебя теперь понимаю). Нам потребовалось всего 4 года.

А дальше стало сложнее. До 50 человек понятно как расти, как менять компанию, процессы, что делать, но дальше все здорово меняется. Да, есть компании побольше (у нас сейчас 80 человек), но ни у кого из наших коллег, ни у Лебедева, ни в Актисе, не получилось системно масштабировать команду. Можно сделать супер продажу с супер-маржой, которая покроет любую неэффективность, но все-равно, очень быстро наступает предел масштабирования (например, в Актисе в свое время до 30 человек работали с Нокиа, и столько же Майкрософтом, но все равно, в сумме они не перевалили 170 человек и совсем не похожи на коллег из системной интеграции). Никто, кто бы занимался разработкой сайтов не создал компанию в 500 — 1000 человек.

Стало понятно, что дальнейший рост невозможен без выстраивания принципиально другой структуры — с отдельными направлениями, с сильным средним менеджментом. Просто так дальше оно уже не масштабируется, ни за какие деньги.

Мы стали выделять отдельные юниты, направления, еще больше структурировать процессы и компанию, но все чего мы добились, что оно становилось только все более системным, а вот росло еле-еле. Мы настолько увлеклись этим, так маниакально совершенствовали систему, что в какой-то момент, по-моему, достигли того, что казалось невозможным — QSOFT — стало нормальным бизнесом, с пассивным доходом. Я, будучи основным акционером, могу появляться в офисе пару раз в мес, и все будет прекрасно работать. Никто из наших коллег по цеху (а я знаю все крупнейшие веб-студии, они же диджитал агенства) не достиг ничего подобного. Все владельцы сидят на станке и не слезть не могут. Да, подобная автономность компании позволила нам заняться новым бизнесом (amoCRM), позволила пару лет поотдыхать, съездить пожить в Америку, но ни на йоту не приблизила нас к решению задачи — оно никак не становится большим бизнесом и системным интегратором.

Мы попробовали уходить в другие продукты, выстраивать параллельные экспертизы, строить отделы. Идея понятная — так работают системные интеграторы. Однако, стало понятно, что никаких особо новых продуктов и вендоров в России нет, а работать с московскими офисами западных контор — бесперспективно. Да, ты иногда находишь на той стороне одного вменяемого человека, с которым можно иметь дело, но потом этот человек куда-то уходит, а ты остаешься у разбитого корыта. Мы когда-то поиграли в эту игру с Oracle, а чуть позже уже со стороны наблюдали, как ADV’шники ринулись продавать sharepoint. Да, у них уже че-то стало получаться, но вот из Майкрософта ушел Гайдар, KPI московского офиса Microsoft переключился на office365 и ADV снова предоставлены сами себе. Я так и вижу, как им теперь говорят: «Делайте че хотите, ни вы, ни sharepoint нас больше не интересуют». Короче, пока кроме Битрикса сильных вендоров на российском рынке нет, продуктов тоже. Хотя мы и продолжаем тут копать, например, плотно общаемся с IBM.

Понятно, что все проблемы с масштабированием — следствие той услуги, которую мы оказываем. Она слишком сложная, слишком профессиональная, слишком плохо делегируемая. Например, у SEO-шников нет таких проблем, они легко управляются с тысячами клиентов и сотнями сотрудников. И понятно, что самый очевидный путь для масштабирования — наращивать другие услуги, диверсифицироваться — уходить, например, больше в рекламу, где проблемы с масштабирование сильно меньше, или креатив, или SEO, контекст. Но и тут засада.

Еще ни у кого на нашем рынке не получилось преуспеть больше чем в одной услуге. Кто бы что ни говорил, кто бы не изображал из себя всезнаек, все это ерунда. Актис и АДВ откровенно слабы в рекламе и креативе, Артикул совсем не разработчики. Пожалуй, только Нотамедиа самые универсальные, но технически я бы тоже не доверил им ничего серьезного. Короче, не получилось ни у кого, ничего с этой диверсификацией. Одна услуга хорошая — остальное срамота.

Я думаю, прежде всего, потому что это абсолютно разные культуры. С некоторых пор, я не верю, что под одной крышей можно собрать успешную и сильную команду дизайнеров и программистов, SEO-шников, контекстников, медийщиков и т.д.. Кто-то будет доминировать. Это не объединяется. А значит, у тебя будет одна основная услуга, а все остальные будут неконкурентны и будут делать тебя слабее. Получается, что правильно и логично строить большую историю не по принципу одной большой конторы, а скорее через объединение нескольких, каждая из которых будет сильна в своем. Это похоже на то, как строятся все эти сетевые рекламные монстры.

Мы попробовали создавать свои дочерние компании, но тоже не получилось (хотя одна из них довольно успешна и вы ее все, наверняка, знаете). Опять культура. Опять слабо получается.

И тогда стало понятно. Либо надо забить на идею большой компании, еще поднять чек, построить хорошую ремесленную картель (а-ля Актис или Лебедев), расслабиться и начать маниакально путешествовать. Но это лично меня совсем не привлекает. Это не интересно. Поэтому, стало понятно — нужно строить союзы, партнерства, объединяться.

Я заболел этой идеей.

Я перепробовал несколько вариантов сотрудничества и работы вместе с разными компаниями. Я встретился и переговорил, наверное, с десятками разных компаний, их руководителями, из разных областей, разного масштаба. Я бы поражен насколько я один горю идеей строить что-то большое и насколько ремесленно рассуждают коллеги.

Однажды, ребята из Сбербанка поделились забавной поговоркой — «Чем мельче контора, тем генеральнее директор». Вот это наш случай. Почти все на этом рынке предпочтут иметь 100 % от маленькой конторки, чем 5 % от большой организации. Поймите правильно, это и не плохо и не хорошо. Видимо, только так можно здесь оставаться долго успешным и получать от этого удовольствие. Все остальные быстро уходят (как, например. Болотов, или Рыжиков).

Стало, например, понятно, что бесполезно искать понимания среди старожилов — надо общаться с теми, кто на взлете, кто еще растет, кто имеет большой потенциал, кто хочет и готов быть большим. Так я пришел в AIC.

Мы очень быстро договорились, поняли друг друга — зачем это надо и для чего. Конечно, есть много технических моментов и такой процесс не может быть быстрым, но самое главное, в лице ребят я увидел единомышленников. Это ровно то, что мы искали — крайне перспективная и сильная команда на взлете, с четким позиционирование, удачно дополняющая QSOFT, с вменяемыми и амбициозными руководителями наверху.

Вот уже почти полгода мы работаем вместе. Мы учимся друг у друга, совершенствуем процессы, вырабатываем новые процедуры. Но даже то, что мы имеем сейчас и наши первые результаты — это фантастика.

Уже сейчас, мы научились предоставлять услуги друг друга, как бы, в режиме одного окна, когда клиенту не надо общаться с двумя конторами, а он работает со своим менеджером как и работал, а все меж-командные взаимодействия мы оставляем за кадром. Мы не случайно назвали наш союз — альянсом, потому что это очень похоже на то, как работают альянсы авиакомпаний. Вы покупаете билет в любой компании, но если у них альянс, вы будете спокойно пересаживаться с рейса на рейс, не задумываясь о том, чье имя написано на борту.

Это работает и работает круто. Мы теперь можем поставлять самую сильную на рынке техническую компетенцию и упаковывать ее в, на мой взгляд, самую сильную графическую оболочку. Да, может быть, AIC не так креативны, как RedKeds, но в сегменте «рабочих сайтов», сайтов финансовых учреждений, сайтов где критична конверсия (например, продуктовых) — они бесспорно лучшие. А ведь, именно это нам и надо. Ведь, мы стремимся стать лидирующим провайдером услуг для крупных корпоративных заказчиков в России. Я даже не знаю, кто сегодня в России может обеспечить такой уровень, как QSOFT+AIC.

Мы с коллегами, а теперь уже с партнерами, вовсе не намерены останавливаться. И я думаю совсем не трудно догадаться, куда мы двинемся дальше.