В ИНТЕРВОЛГА работает 42 человека, 5 отделов (3 — крупные).

Важная проблема в структурах подобного размера — балансировка процессов.

Маркетинг → продажи → контракт/аудит/проектирование → производство (также состоящее из этапов) → передача в постконтрактное обслуживание → опять маркетинг.

Чем опасны нарушения баланса?

— Отсутствие продаж когда они нужны

— Перегрузка производства из-за излишних продаж

— Затыки на отдельных участках (ну нет верстальщиков сейчас, например)

— «Стрессовое расписание» и падение качества

— Выпадение «условно-необязательных» работ типа «публикации в портфолио», «проверка удовлетворенности клиентов», «сбор отзывов», ведение соцсетей

В итоге — мелкий бардак перерастает сначала в отсутствие осознанного развития, а затем в крупные проблемы.

Какие могут быть решения?

1. Не быть крупной компанией и не строить далеких планов. то есть «есть проект — делаем». кончился — ищем следующий.

2. Брать столько денег с клиентов чтобы можно было без проблем платить зарплату бездельничающим сотрудникам, иногда многим. «они ждут проект». безделье можно занимать «внутренними задачами»

3. Построить систему, основанную на плане работ, обратной связи и постоянном мониторинге

О некоторых частях этой системы я расскажу.

Итак, основа системы — системный взгляд, планирование и контроль нескольких «внутренних индикаторов».

«Стратегия на год с планом роста и качественных изменений»

Я про это уже говорил. Без плана нет успеха.

Но без постоянного анализа прогресса план останется теорией

Поэтому — «еженедельные планерки по стратегии и текущей работе»

«План SMM и публикаций»

Для нас это:

— 150 сообщений «бытовухи» в месяц по всем соцсетям в сумме.

— 10% рост посещаемости из соцсетей каждый месяц (удается держать, хотя старт не очень высокий был)

— От 5 статей в месяц на сайте

В идеале каждый пост и статья — ненавязчиво, но продает что-то.

Этот пост, например, продает высокую организованность наших процессов.

«Светофор продаж»

Это по каждому отделу состояние загрузки и готовность к продажам.

Зеленый — все ок, берем 2 клиентов легко.

Желтый — одного и то со скрипом.

Красный — нет, мы закрыты.

Из светофора есть выводы для отдела продаж: повысить/снизить цены, сменить направление продаж (например, «делаем акцент на продажу маркетинговых аудитов»).

Светофор по возможности светит вперед.

Например, сейчас поддержка показывает «красный» до начала июня, разработка готова начать проектировать два сайта с апреля и реализовывать с мая, маркетинг почти-зеленый.

Следствие из «светофора продаж» — «задание на месяц»

В последнюю рабочую неделю месяца мы собираемся и думаем «что компания готова принять в работу в следующем месяце?». Составляем весьма конкретный список (его нельзя ни недо-, ни пере-выполнить) и передаем ответственным за новые продажи.

План укрупнения клиентов и «самовытаскивания»

Про это я писал ранее https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=764881503641900&id=100003601729866

При росте компании нужно чтобы «доля менеджеров» не увеличивалась. Это требует укрупнения контрактов.

Это отдельный «длинный процесс», который иногда влияет на план продаж.

Постоянное обучение, сбор обратной связи, профрост и разборы полетов

Тоже обсуждалось https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=767054773424573&id=100003601729866 и https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=782374565225927&id=100003601729866

«Слоты у менеджера» и «план работы отдела»

Крайне просто вляпаться в перегруз каждого специалиста, учитывая что прогнозировать объем работы часто трудно.

Поэтому нужно вести и постоянно пересматривать план текущей загрузки.

Из «слотов» формируется «светофор» и «задание», на основе стратегии и загрузки корректируется план найма новых людей.

«Сделал — похвались»

Проблемой многих компаний является неумение, нежелание, неготовность постоянно рассказывать о своей работе. Мы стараемся эту проблему побороть.

Что это дает? Возможность слегка отодвинуть «горизонт событий», знать что будет через несколько месяцев и готовиться к этому, параллельно выполняя обязательства.

Рост числа людей и накопление компетенций повышает устойчивость конструкции.

Какие остаются проблемы?

1. По-прежнему далее чем на полгода-год вперед мы не видим ничего конкретного.

2. По-прежнему (особенно в крупных проектах) цена ошибок планирования и оценки высока.

3. По-прежнему это сплошной learning by doing.

Но прогресс есть.