«Ситуация такая: у нас женой семейный бизнес — мы делаем сайты. Она программист, а я охотовед (по образованию). Я хожу, выколачиваю из заказчиков деньги, веду переговоры, сдаю отчетность в налоговую и т.д. В технической стороне вопроса — полный дуб, но за это время научился делать умное лицо и даже подумываю купить очки для полноты образа.

Все это продолжается с разной интенсивностью уже около пяти лет. В последние два года мы вообще очень плотно взялись — наняли людей, повесили в офис сплит-систему, даже 1С начали вести. Короче, серьезная заявка на успех.

Но я все чаще понимаю, что работаю для того, чтобы платить зарплату и прочие накладные расходы. Типа я Робин Гуд такой: суечусь с утра до вечера, потом денежки раздаю — и так каждый месяц уже около года. Человека обучаешь, вкладываешь в него, а он уходит — и все с начала. Короче, как у всех.

Получается такая печка, которая горит, пока ты кочергой шурудишь; как только кочергу из рук отпустил — она гаснет, а все стоят вокруг и гадают: загорится или нет. Эти печка с кочергой меня уже конкретно подзапарили, а бросить жалко — столько труда вложено. Мы вышли на «пухлых» клиентов, широко известных в узких кругах, есть несколько долгосрочных договоров (только за их счет и выживаем).

Но я не считаю, что бизнес — это когда ты у станка стоишь и даже пообедать не успеваешь. Бизнес — это система, которая может работать сама, как паровоз: только машиниста меняй, если надо, и запчасти. А системы-то у нас как раз и нет.

Я пробовал несколько раз что-то наладить, такие детские попытки все стандартизировать. Вот сейчас всех клиентов перенесем на Joomla, посадим туда фрилансера в кабину, и будет нам счастье. Не прокатило (по разным причинам, писать долго — думаю, и так понятно, почему). Перешли на MODX с той же самой мыслью: пока бодаемся, не сдаемся.

Главное, что конкурентов в городе — по пальцам пересчитать, и там тоже системы нет: в основном, театр одного актера; отсюда — просранные сроки и испорченная репутация. Мы пока держимся: из своих денег плачу, но сроки не срываем, косяки исправляем, работаем на «зачетку». Пока, вроде, успешно, сарафанное радио — ключевой канал продаж.

Основное, что я понял: сам по себе продукт — это еще не все, и далеко не главное. Нужен именно процесс. В идеале я хочу открыть «Макдональдс»: пришел человек с улицы — я ему инструкцию должностную и скрипт по работе с клиентами; не подошел — уволили, взяли другого.

А то у нас авторский ресторан итальянской кухни — и для работников, и для клиентов. Сначала нужно каждому сотруднику персонально чакры прочистить, потом — перед заказчиками сплясать: типа, хотят то же самое, только с розовыми пуговицами и голубой, посолиднее; а еще — раздел «Корзина» (нет, у нас не Интернет-магазин, а обычный сайт-визитка, но вы все равно сделайте «Корзину», вы же все можете, что тут такого и т.д.). А денег — шиш, одни долги.

Вот я Илье Горбарову поведал свою грусть-печаль, а он сказал, что есть такой человек — Нияз, который уже создал конвейер и эту проблему решил. Я в сети посмотрел, что нашел — прямо в точку, все — про нас. Мы в *** живем, наш основной заказчик — хозяин гостиницы с оборотом от трех лямов за сезон; за сайт он готов платить 25–50 тысяч рублей (может, и больше, только надо обосновать, у нас 20–70 тысяч — средний ценник по городу) и понимает, зачем ему это нужно; хочет всегда то же самое, что у всех (или хотя бы — как у соседа); главное — чтоб его гостевой дом «Ласточка» прогремел на всю Россию и стал известен, как Куршевель или Porsche Cayenne.
В связи с этим большая просьба: помоги, чем можешь; дай совет или схему, как и что сделать лучше. Ну, если можешь, конечно. Что надо от меня — все сделаю».

***

И такое ко мне приходит почти каждый день. Отвечать каждому лениво, решил написать сразу всем.

Сразу скажу, что ответы можно применить к большинству малых бизнесов, а не только к веб-разработке. Не претендую на объективность, на правильность ответов. Отвечаю исходя из личного опыта, практики агентства «Реаспект» и других людей, которых знаю. А каждый уж сам решает, соглашаться или нет, рисковать, следуя рекомендациям, или нет. Консультанты взяли бы с вас за это бабло — и правильно сделали бы. Потому что бесплатные советы никто не ценит.

ПРО ВЫБОР ПУТИ

В тексте упоминается два понятия: «конвейер» и «ресторан авторской кухни». В контексте веба, конечно. И ответ на вопрос, что из этого выбрать, целиком и полностью зависит от самого владельца бизнеса.

Поясню на примере. Я не перфекционист (езжу на ужасе любого перфекциониста — УАЗе Хантере). Мне плевать на стиль, пафос и всякие дорогие побрякушки. Для меня не важно делать самые-самые крутые и дорогие сайты, например. Мне все равно, что мы побеждаем на фестивалях и конкурсах. Но я ценю свободу, доверие и вообще имею очень и очень много интересов вне стен офисов и переговорных комнат. Оставаясь собой, я хоть расшибусь, но не смогу влезть на поле, где работают ребята с бутиковым, ресторанным подходом. Менять придется все — мышление, ботинки, нишу, машину, взгляды на бизнес. Поэтому я и выбираю конвейер — систему, которая может и должна работать без непосредственного участия владельца в ежедневной рутине. Но это не значит, что система может работать сама по себе (об этом — ниже).

Когда я говорю «конвейер», я имею в виду не говенные шаблонные поделки за пять тысяч рублей. Средняя цена сайта у нас — уже 200 тысяч (Интернет-магазины — еще дороже); часто продаем проекты от 500 000 рублей. И, понятное дело, речь идет о качественных, продуманных работах (продуманных ровно настолько, чтобы выжать максимум за 200 тысяч и получить прибыль) с привлечением всех необходимых спецов. Но организованных четко, правильно, а не хрен пойми как — с непонятной «магией» и кальяном. Более чем уверен, что у Михаила Токовинина в Qsoft с сайтами за миллионы — тоже конвейер. Просто более гибкий.

«Авторская кухня» в вебе, наоборот, подразумевает большое личное участие собственника во всех процессах — от переговоров и производства до сопровождения клиента. Часто владельцы таких «ресторанчиков» сами не только продают, но и рисуют дизайн или кодят. Поэтому «Реаспект» часто проигрывает тендеры, в которых нас представляют обычные исполнители, а конкурентов — владельцы-пассионарии. Для них это — вопрос жизни и смерти, а для нашего менеджера — всего лишь небольшая часть в вознаграждении. При этом менеджеры у нас не дураки, обученные; просто продажа — это эмоции. А у владельца пусть даже небольшой студии, как правило, намного больше харизмы, заинтересованности — да и компетенций на порядок больше. Потому что в маленькой студии он курирует все. И сталкивается со всем. И делает все. И говорить, и мыслить он может в бизнес-категориях. Пусть часто это — детский лепет, но ему верят. И прямо во время переговоров он может взять на себя смелость и что-то пообещать, дожимая клиента. А наш менеджер не может — ему согласовать надо. Да и вообще, скидки у нас давать запрещено — хоть за объем, хоть за красивые глаза.

Помимо предпочтений владельцев, различаются и клиенты. Одни ценят четкость, скорость; им плевать, во что одет твой представитель на переговорах, на чем он приехал и есть ли у твоей компании офис в самом дорогом бизнес-центре. Другим важно, чтобы им и в попу дули и макеты на согласование привозили в позолоченной рамке из дуба, а не кидали ссылку с прототипом. И если ты работаешь с пафосными клиентами вроде банков и модных домов, то о каком конвейере можно говорить?

Вооот. Это про вопрос, в какую сторону двигаться.

ПРО ПРИБЫЛЬ

Идем дальше. Вопрос про прибыль. Про то, что крутишься, все время занят, а денег не хватает. Я сейчас отвечу, но ты ничего не поймешь. Мой ответ тебе покажется неочевидным, примитивным. И вообще — типа, мог бы что-то оригинальное рассказать, а не прописные истины. К сожалению, примерно такая реакция всегда. Недавно я на эту тему два часа капал на мозги одному другу, с которым собирал грибы. В итоге он ушел от меня куда-то подальше — там будто бы грибов больше.

БДР (не путать с ДНР) — бюджет доходов и расходов. Важно понять, что прибыль генерируется еще до того, как ты что-то продал или сделал. Слышал про бизнес-план? Чувак, это реально не разводка для лохов. Это реальная тема.

Прибыль надо планировать! Как бы глупо и банально это ни звучало. Для этого ты в эксельке составляешь файл, куда записываешь все предполагаемые расходы. Честно, без фантазий. Включая воду, налоги, зарплату. Кому интересно посмотреть на наш шаблон, отправьте запрос на niyaz@reaspekt.ru, кину ссылку.

После расходов вбиваем все предполагаемые доходы. Опять же честно. Расходы завышаем на 20%, доходы занижаем на 30%. А не наоборот, бро! Детально — на первые три месяца, потом — укрупненно по кварталам.

В итоге смотрим, что у нас получилось. А получился, скорее всего, пшик. Народу много, расходов много, а вот откуда брать доходы — пока непонятно. И начинаем играть с цифрами, сокращаем людей, расходы. И делаем это на бумаге! Прикинь, как круто! Раньше ты плодил долги в реале, а теперь в эксельке. Аллилуйя, брат! Ведь намного проще отказаться от дизайнера, когда у тебя его еще нет. И перевести его на сделку. Еще до того момента, как ты поймешь, что он, с*ка, и той копеечной зарплаты не отрабатывает. Виртуальные долги намного лучше, чем реальные. С этим же ты спорить не будешь?

И каждый расход ты согласуешь с тем, запланирован он у тебя или нет. Нет строки расходов «Корпоратив» — значит, нет и корпоратива. Или скидываемся на него из личных денег. Кстати, в «Реаспекте» такая практика существует уже много лет.

ПРО КОМАНДУ (самый сложный вопрос)

Человек пишет, что крутится, как белка в колесе, обучает людей, а они без него все равно не работают. Что тут можно посоветовать? Во-первых, делегировать. Совет простой, но реализация крайне сложная. Кому делегировать, что делегировать?

Как правило, мелкий жадина-бизнесмен завязывает на себя кроме всей прибыли и полную ответственность со всеми геморроями. Кто-то — специально, сознательно, а кто-то — просто по незнанию.

Легко сказать «Делегируй и доверяй» человеку, который с младенчества был командным игроком и привык доверять. От игры в футбол, скаутинга и туризма до (позже) коллективных студенческих попоек и т.д. Я привык доверять людям и прекрасно понимаю, что кто-то доверия не оправдает, подставит, кинет. Так было, и так будет. Мне пофигу, я пользы в этом вижу больше, чем вреда. А пока это так, иду этим путем. Когда в «Реаспекте» я был единственным человеком, отвечающим за прибыль и закрытие актов, не было ни прибыли, ни закрытых актов. Не было вообще ничего, кроме полной задницы. Потом я стал растить людей. Гляжу — Азат уже не только тянет свою работу, но и готов кого-то обучать. А еще он участвует в принятии небольших решений. Ездит на встречи и т.д. Грузишь его еще работой. А потом еще. И еще. И он тянет. Бывает, косячит. Но не уходит домой, ночует с тобой на работе. Делает с тобой сайт 31 декабря до 21:00.

Азат становится кандидатом в руководители. Он еще ничего не может, но главное уже есть — он хочет. Он двигается, ошибается, но не опускает рук. Потом Азат становится руководителем, у него появляется круг обязанностей, которые исполняет только он, и ты почти не вмешиваешься. Его мотивация уже зависит от работы его отдела. От прибыли отдела. Потом он становится твоим партнером и зарабатывает уже и как руководитель отдела и партнер.

Параллельно с техническим директором Азатом в «Реаспекте» росли Андреи, Равили, Тани, Ани и другие Рустемы. Не все они стали партнерами, не всем это в принципе надо. Но со временем ты понимаешь, что в твоем производстве управляет отдельный руководитель, который там точно справляется лучше тебя. А потом — и в продажах. И в контекстной рекламе. Конечно, где-то всегда возникают проблемы, и ты вмешиваешься. Но — с советом, мозговым штурмом, желанием встряхнуть, оптимизировать, а не чтобы поруководить.

У тебя появляется время на развитие. На развитие своих руководителей. На их мотивацию, обучение, вправление мозгов. Года через два-три ты почти не общаешься по работе с остальными сотрудниками, а управляешь командой руководителей. Теперь именно они — твои сотрудники, а не программисты, продавцы, проектные менеджеры. Это сложная, нервная работа — каждый с таким характером, что иногда проще убежать, чем договориться. И обязательно нужна ротация, их нужно перемещать. У нас за последние пять лет только техдир Азат сохранил за собой пост; остальные руководители перемещаются и по вертикали, и по горизонтали. Бывает, и уходят. В декрет, например. Если не менять гендира и руководителей направлений, компания начнет деградировать и вырождаться, как народы Крайнего севера.

ПРО СИСТЕМУ

«Я не считаю, что бизнес — это когда ты у станка стоишь и даже пообедать не успеваешь. Бизнес — это система, которая может работать сама, как паровоз: только машиниста меняй, если надо, и запчасти».

И да, и нет. В прошлом октябре я ушел с поста директора, меня сменил Равиль Сабиров. Один из руководов, которого я целенаправленно растил. Не обязательно на смену себе — просто он в момент моего решения оказался наиболее подходящим и сильным. Равиль и команда, которую он возглавляет, неплохо справляются с текущей деятельностью. Но это не значит, что можно расслабиться и раз в квартал приезжать и подписывать решение о выплате дивидендов. Хотя за весну и лето я был в офисе раз десять.

Во-первых, мне повезло: Равиль Сабиров в «Реаспекте» с 2007 года, уже восемь лет. Я могу доверять ему деньги и команду. Он — мой партнер, у него есть мотивация зарабатывать от прибыли. И я не уверен, что смог бы шесть-семь месяцев в году проводить в горах и походах, если бы не доверял ему так сильно.

Во-вторых, каким бы хорошим исполнителем Равиль ни был, у него всегда будут слабые места. Например, мои руководители пока ну очень слабо представляют, что такое стратегия и для чего она нужна. Тактика — отлично, но вот держать всегда в уме, куда мы идем и ради чего, — пока трудно. Однажды они заперлись на три дня в загородном доме, чтобы в итоге родить 100500 пунктов, которые к стратегии на имеют никакого отношения. И такие вопросы есть, их довольно много. Если оставить все это на самотек, у компании не будет перспективы. Она будет топтаться на месте. Или зайдет в тупик. Тяжело в рутине, за подписанием кучи счетов, разруливая мелкие вопросы от телефонии до зарплаты, держать в голове 2020 год. А я могу. Я иду по лесу или пилю циркуляркой и думаю об этом.

Так что, даже построив команду и покинув пост директора, собственник принимает новую роль и работает собственником. Это незнакомая, сложная работа; здесь тоже всему надо учиться заново, делать ошибки — как и на любой другой работе.

ПРО CMS

При всей моей любви к Битриксу и лично Сергею Рыжикову, надо ли мне писать, что для бизнеса не критично, на какой платформе делать сайт? :)

УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Что работает в «Реаспекте»:

1. Конвейер в продажах (реклама — лиды — сделки — повышение конверсии, и все по кругу). И фильтруй клиентов под себя. Не «жри» все подряд, иначе будет расстройство производства, и его начнет тошнить.

2. Конвейер в найме персонала, формировании кадрового резерва.

3. Составление регламентов там, где это принесет пользу, а не сожрет время.

4. Работа по 100% предоплате. В край — 100% предоплата отдельных этапов проекта.

5. Повышение цены: в любой непонятной ситуации повышай цену. Уходи в более дорогой сегмент.

6. Не жалей время и деньги на обучение — свое и сотрудников. Проводи с ними больше времени. Никогда не ешь без своей команды. Спрашивай, как дела. Открыто обсуждай с ними все проблемы.

7. Ориентируйся на постоянных клиентов. На повторные регулярные продажи. Потому что они и приносят прибыль. Разовые клиенты, как правило, ничего, кроме гемора, не приносят.

А вообще, очень советую прочитать книгу Насима Талеба «Антихрупкость». Я тут понял, что в «Реаспекте» стараюсь сделать все именно так — не устранять или исключать возможные риски, а делать их несмертельными, использовать их для роста. Многие создают бизнесы, словно табуреты с тремя ножками. И стараются делать ножки из стали — чтобы понадежнее было. А я делаю табуретки с восемью ножками — а то и вообще круглые. Или — нах*р табуретки, будем сидеть на бревнах.

Задавать мне вопросы можно во всех соцсетях или по электронной почте: niyaz@reaspekt.ru. Всем ответить не обещаю, но постараюсь.